总法嘉谈 | 多元化经营的黄昏

输

作为一名法律人来说，“总法律顾问”意味着时光与经验的沉淀，意味着资历同智慧的兼具！

他们就像是大海中的灯塔，天空中的明星，指引着法律人努力的方向。

其实——他们还实力与文采并存，有一颗笔耕不辍的心！

“总法嘉谈”专栏由此而生。

我们将收集总法律顾问们的笔墨佳作，感受他们字里行间流露出的专业素养和人生智慧。

站在他们的肩膀上，读法律、看人生、观世界。

文章来源：公众号“坚持装深刻”

1999年底，《今日美国报》记者请5人专家小组选出10个本世纪最耀眼的商业王朝，位列第一的便是通用电气（GE）。彼时的GE，在传奇CEO杰克·韦尔奇的带领下，市值突破4000亿美元，是当时世界上市值最高的几家公司，业务同时涉足航空、金融、房地产、医疗健康和能源，堪称企业多元化经营的典范。

在几乎所有MBA的案例中，杰克韦尔奇和GE可谓最成功的案例，他写的那本叫《赢》的书，在中国的销售量超过50万册，是每一个想赢的企业家的圣经。

然而，今年11月9日，GE对外宣布，公司将“一分为三”，重组为三个完全独立的上市公司，分别专注于航空、医疗健康和能源。曾经盛极一时的GE在韦尔奇死后一年分崩离析。

正当我们唏嘘一个时代的终结之时，12日，日本的另一个多元化经营的百年老店东芝也计划分拆为三个业务部门，分别专注于基础设施、半导体和设备。就在同日，美国最大的医疗企业强生宣布，有意将旗下的消费者健康部门剥离为一家独立公司，将处方药和医疗设备业务置于强生旗下运营。

强生并不是今年第一家拆分的药企，今年6月，英国制药巨头葛兰素史克（GSK）也发布了他们的拆分计划。

去多元化的浪潮早已汹涌。早在2018年，GE历史上最大的竞争对手西门子也将所属的八大业务板块重组为三大运营公司和三大战略公司，西门子集团只负责控股，业务独立运作。2018年6月，GE另外一个昔日的竞争对手霍尼韦尔宣布一拆为三，交通系统业务与家居安防业务分别独立……另外，历经百年历史的蓝色巨人IBM，也在去年宣布拆分IT基础设备业务等等。

国内这厢边，曾经疯狂扩张到44个细分行业的海航集团，在9月18日被拆分成四个独立运营的板块，之前老股东权益清零，各自由新的实控人股东带领前行。

同样陷入泥潭的恒大集团，被迫从“买买买”进入“卖卖卖”模式，出售盛京银行的控股权转让给沈阳国资，减持恒腾网络的股份，出售恒大冰泉49%股权，并宣布寻找买家出售恒大物业、恒大汽车……同样感到寒冷的是以房地产暴富的宝能。姚振华提出“去地产化”，为造车梦续命。

去多元化的先行者——隔壁家的老王王健林执掌的万达，从2017年开始就卖掉了文旅、酒店、影业、金融，以及所有的海外地产项目，变成一家专注于商业地产管理的轻资产企业万达商管，其不自持相关商业地产，只输出品牌，负责设计、运营等工作并分得收益的模式。万达及早去多元化的选择是明智的，10月21日，万达商管在港交所递交了招股书，预计估值高达2000亿。

纵观今日国内外的多元化经营的企业，都步调一致地选择了拆分、卖资产的道路。昔日曾经被作为一种企业战略选择的多元化战略日落黄昏。到底发生了什么？

以上的这些案例，虽然涉及国内外不同领域的企业，但他们从小变大，由盛极必衰的历程，都有非常相似的内在逻辑。他们都经历了一个主营业务增长，运用杠杆收购多元化业务——摊子做大后面临重大挑战和危机拖累整个集团——放弃多元化，买买买变成卖卖卖，壮士断腕，大都试图出售或者拆分，向专业化转型。

国内的案例大家都比较熟悉，我们来看一下国外企业的扩张之路。先来看GE。“全球第一CEO”韦尔奇初掌GE时，GE旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。到韦尔奇2001年退休时，GE已有12个事业部在其各自的市场上数一数二。

GE高喊着“为股东创造价值”，将主要精力集中于通过资本运作到处收购并表，做高利润推高股价，再通过膨胀的资本市场获得资金再并购。公司市值翻了近37倍，平均年复合回报率高达20%。

韦尔奇时代的荣光，也为GE日后的衰败埋下伏笔。2001年，韦尔奇退休时，GE的7成营收来自媒体与金融等非本业的业务。直到2008年金融危机爆发，GE体量巨大的金融业务严重拖累了公司业绩。

韦尔奇的后续的三人继任者看到了问题所在，不断剥离金融业务，重新聚焦工业领域，但已无力回天。屋漏偏逢连夜雨，2019年8月15日，华尔街“打假专家”哈里·马科波洛斯向美国证券交易委员会提交了一份长达175页的指控报告，详尽列出了通用电气的财务造假状况以及条条罪证。

GE这个庞然大物已经无法被驾驭，只能通过被肢解的方式重新获得新生。

我不禁感慨，韦尔奇颇像乾隆大帝，攻城略地，创造十全武功，在任期间把GE带到了前无古人后无来者广阔的疆域。但是这些疆域收下来以后并没有完成内部整合，表面光鲜下实际是极低的运营效率。

另以东芝为例，2006年，东芝以54亿美元从英国核燃料公司那里收购了核电技术企业西屋公司，并着力发展核电业务；而2011年3月，日本东北地方大地震导致福岛核电站泄露，击垮了东芝的核电梦。为了继续获得银行的融资，不惜财务造假，其中较多的是和核电相关。2015年，财务造假的丑闻被揭露；但2016年，已经风雨飘摇的东芝，通过子公司西屋并购了美国核电工程企业芝加哥桥梁钢铁公司，成为压垮这个百年老店的最后一根稻草。

我们不禁要问，为什么这些昔日的多元化的庞然大物，都会接二连三的轰然倒塌？

首先，贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯提出的科斯定理说明了任何一个企业的规模都是有边界的。企业规模的边界就在企业内部组织一项交易费用的成本等于通过市场开展这项交易的成本之处。所以，企业有扩张的倾向，直至达到这个边界。

换言之，一个企业，只要所需的要素内部的成本低于外部采购的交易费用，企业就有动力把他内部化。举一个简单的例子，比如一个企业为了审协议防风险，到底是招一个法务还是找外聘律师？这不仅要把一个法务的人工成本和外聘律师的成本相比较，而且也要考虑法务和律师与业务人员沟通成本。法务可能三言两语把事情就搞明白了，外部律师未必能弄得清。

对于企业规模而言，如果是产业的上下游，到底是通过外部采购还是通过并购让成本内部化？这里要考虑的因素很多，外部采购有交易本身的谈判成本、隐性的信任成本，内部化可能会有决策效率成本、内部由于不充分竞争带来的效率减损，最后会在某个点上达到规模最优化的平衡。

对于通过并购或者扩张进入多元化经营风马牛不相及的行业，一般而言，效率总是会降低。不说别的，一群做房地产的大佬，要对新能源汽车做决策，其中的学习和试错成本就不可低估。再加上多元化的集团企业，决策链必然加长，效率降低。这样的企业很难和专注单一领域的企业竞争。

所以，历来专业化公司成功的比比皆是，通过多元化战略取得成功的案例都属凤毛麟角。那有人要问，GE和东芝的多元化也有几十年的时间了，之前海航、恒大等的多元化也经历了高速增长，为什么那时候可以，而现在就一下不行了？

一个合理的解释，就是多元化的大企业钱来的太容易。对于明星企业GE来说，GE通过它无比庞大的体量获得了AAA的评级，从而可以以很低的成本进行并购和整合，迅速扩张规模。

而之前的海航、恒大，靠着银行提供的极高杠杆进行并购融资，自身房地产行业的丰厚回报也足以支撑这样的高杠杆。

还有一个就是多元化企业本身的品牌优势。一个产品一旦打上了GE或者松下的logo，就可以很快降低买方的认知门槛，少付很多营销成本。所以多元化企业还有明星效应的优势。

但随着时代变迁，大企业的以上两个优势都逐渐失去。如今的资本市场更发达了。随着信息化、数字化的普及，信息更加对称，效率高、不断创新的企业会更容易受到资本的青睐，而不需要委身于某个大企业之下获得资金和资源。进入21世纪特别是最近10年，VC创业投资、PE股权投资蓬勃发展，只要有好的项目，资本自然会蜂拥而至，好的人才也会被小企业的多元化的激励方案所吸引。

同时，市场的价格信号也更透明，我们普通人都可以很轻松通过淘宝买到价廉物美的商品，大企业、大品牌的光环逐渐退去。而企业内部没有价格信号，资源配置到哪个方面主要靠企业家的自我感觉、经验和判断。无形的手总比有形的手能更好地配置资源。

多元化企业集团的资源容易分散，强势业务所赚取的资金，时常无法完全投入在强化业务上，反而被用于掩盖弱势业务的亏损，一俊遮百丑，资源被空耗。一旦强势业务出现裂痕和危机，则要么忍痛割爱，要么一损俱损。

除此之外，多元化大企业的倒下往往也有资本的“助力”。原来来钱很快很容易，一旦遇上资金危机，银行可不会雪中送炭。所以在去杠杆的压力下，多元化企业资金利用效率低下，资源配置手段失灵的现象就会显现。

当市场越发有效时，企业多元化的作用就变得越小。这样的趋势在中国更加明显。一方面随着网络数字信息平台的建立，企业的信息交互成本会极大的降低，另一方面，政府提供了公平的交易环境和物流交换网络，使得交易本身的成本也同步降低。

因此，在可见的未来，专业化是中国企业的必由之路。专精特新企业可以活得长且活得好。而对于那些已经非常庞大的多元化企业，只有通过板块充分授权，简化决策流程，才有可能获得市场的竞争优势。

作者简介

周伯通，国内A股市场最大的汽车上市公司的总法。在日常繁忙的工作之余，他会坚持写一些“装作”深刻的东西，他说，装着装着，就说不定真的深刻了。他的目标是成为一个 “有好看皮囊的有趣灵魂”。

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