总法嘉谈｜3万亿美元市值的苹果的组织架构牛在哪里，弱在哪里

输

作为一名法律人来说，“总法律顾问”意味着时光与经验的沉淀，意味着资历同智慧的兼具！

他们就像是大海中的灯塔，天空中的明星，指引着法律人努力的方向。

其实——他们还实力与文采并存，有一颗笔耕不辍的心！

“总法嘉谈”专栏由此而生。

我们将收集总法律顾问们的笔墨佳作，感受他们字里行间流露出的专业素养和人生智慧。

站在他们的肩膀上，读法律、看人生、观世界。

文章来源：公众号“坚持装深刻”

在2022新年的第一个交易日，苹果股价在盘中突破180美元/股，其市值也随之突破3万亿美元大关，创下历史新高，成为全球首个晋级3万亿美元俱乐部的公司。从2018年夏天首次实现市值破一万亿美元算起，苹果只花了约3年半时间来实现公司市值的3倍攀升。

我很好奇苹果这样一头中年大象为什么能依然保持增长的活力，怎样的治理体系和组织结构能够支撑苹果的发展。于是，我读到苹果大学校长兼副总裁乔尔·波多尼曾发表过一篇题为《苹果的组织如何创新》的文章，了解到苹果依然保持着职能型的组织结构，而不是有独立决策和独立考核的单独事业群。这种组织结构在大组织体系里，即使不是独一无二的，也是非常罕见的。

苹果独特的组织结构

1997年，当史蒂夫·乔布斯重返苹果时，苹果采用的是绝大多数大公司用的事业部制，即每个事业部独立核算，独立决策和独立考核。事业部制度由美国杜邦和通用汽车等公司在20世纪初最早采用，现在几乎是大企业的标配。

但乔布斯这个偏执的天才重新掌舵后，并将各业务部门的不同部门合并为一个功能性组织，将专业知识与决策权结合起来。即使到如今，苹果的销售收入是1998年的50倍，苹果依然沿用了职能部门制，只是横向增加了9个职能部门。

为什么古老的职能部门体系可以让苹果依然保持创新的动力？波多尼的文章解答了这个疑惑。他把苹果职能部门制度的本质归结为在某个领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。简言之，你是专家，你来决策。对于这样一个组织的领导，需要他们拥有三种品质：深厚的专业知识用以带领专业团队、对细节的专注达成苹果提供最好的产品的承诺，以及合作性的辩论来调和集体决策中的矛盾。

苹果是一个专家领导专家的组织。例如，苹果公司有一个由相机专家格雷厄姆·汤森领导的600多名相机硬件技术专家团队。因为iPhone、iPad、笔记本电脑和台式电脑都会配备摄像头，所以如果苹果按业务部门进行组织，这些专家将分散在各个产品线中，会削弱他们的专长，降低他们解决问题、产生和改进创新的能力。

拥有在各自领域的专家，而且这些领导者知道他们组织的三个层次的细节——这是对极致产品的追求。专家型领导者拥有这个领域的直觉，可以闻到哪些细节是重要的，以及应该将注意力集中在哪里。苹果公司认为，世界级的人才希望在某个专业领域与其他世界级人才共事，所以要把他们集中起来；同时，培养一个专家成为管理者要比把管理者培养成专家容易得多。

但每个专家领导一个团队，苹果公司在整个公司有数百个专家团队，一个新产品可能要协调几十个团队，互相之间如何协调? 答案是合作辩论。每个团队陈述自己的观点，保持开放的心态，倾听并合作，当别人的意见更有道理时，改变自己的观点。我觉得这是职能性组织最难的地方。

在合作问题上，职能性组织的优点是大家没有根本性利益冲突，目标可以保持一致。但我们也经常看到即使为了同一个目标，不同的职能部门（制造和工程、软件和硬件、销售和工程，甚至不同的技术部门）之间吵得不可开交。怎么破？首先，是在选人的时候就要选择那些具有开放心态的人，在做事的时候，用企业文化塑造团队之间合作的氛围，事后，企业也要有淘汰那些不善于合作的独行侠的勇气。

启示：

当然，我们也不能理所应当的认为，苹果成了一家市值最高的公司，它就拥有了“对的”组织结构。我们只能说，职能制的公司治理体系依然可以支撑一家大企业的发展，是一个可选项。

世界上没有完美的组织机构，不同的组织机构适应不同的公司。苹果的公司职能专家治理的治理模式和它提供的产品和服务相关。

虽然苹果销售额达到3658亿美元，利润947亿美元。但本质上，苹果目前还是一家以苹果手机为核心业务的企业，手机业务的销售收入为1920亿美元，占到总收入的52%。而其他几条产品线和手机业务关联性很高，可穿戴设备属于手机的周边产品，服务也主要围绕手机的app市场，iPad和Mac的本质属性和手机也差不多。所以，苹果可以用职能型的组织完成对其几条不同但相关的产品线的覆盖，当然，对于这么大的一个庞大体系，要完成这样大规模的协调也是不容易做到的。

举例而言，苹果也宣布开始探索自动驾驶汽车和元宇宙两大新市场，但是在这两个与目前业务完全不相关的业务领域，苹果如果还是沿用目前的组织架构体系，恐怕新业务会凶多吉少。一则苹果引以为傲的现有职能专家体系，他们的知识体系可以在iphone，ipad，mac，可穿戴设备和app应用市场这五大现有业务板块里迁移，但让他们就汽车或者元宇宙市场做决策，那就是违反了他们奉为圭臬的专家领导专家的信条。所以，除非苹果将会为这两块新业务搭建不同的治理体系，否则恐怕无法成功。

为了证明我的论断，我研究了苹果自动驾驶汽车的组织结构。自动驾驶团队的领导几经变动，目前的团队领导是约翰·詹南德雷亚，负责苹果AI和机器学习，而负责产品研发的凯文·林奇，原负责苹果手表的开发，现在一人兼任两职，属于汽车行业的“门外汉”。而之前的开发负责人，前特斯拉高管道格·菲尔德在2021年9月离职，跳槽去了福特，而短短的几个月之前又有4位关键高管离职。

有趣的是，菲尔德在最近的一次采访对媒体表示，他很高兴归回到一家有长期经营经验的汽车制造商。在他看来，创办一家崭新的造车公司，或是从零开始启动一个全新的汽车项目，是一件很酷的事情。但是，这些新项目大多缺乏持久的资源和耐力。

从苹果2014年的造车计划曝光后，造车项目可谓一路坎坷，由于内部冲突、领导力问题甚至几次传闻要暂停项目，苹果内部关于造车到底是小米模式（造整车）还是华为模式（提供系统方案）至今还没有定论；苹果的光环虽引来了无数业界大牛，但人员很不稳定，离职率很高。

虽然苹果造车项目很神秘，但从目前苹果任命的两位非专家型的兼职团队领导来看，苹果造车团队依然依附于苹果目前的职能型组织结构。但这可能是苹果造车目前的问题所在。一来，现任用的团队领导并没有造车经验，违背了苹果声称的专家领导专家的原则；二来，造车和造手机的差异要远大于手机和pad之间的差异。造车团队依附于原来的职能体系，而原体系的手机相关业务又那么成功，造车团队这个目前还在烧钱的创新项目恐怕很难得到足够的资源发展。所以，在目前的状态下，我并不看好苹果造车。

然而，同为手机转造车的雷军更有可能获得成功。小米将造车业务列为“专项”，组织上也与原业务隔离，雷军的工作重心也转向造车，并且抽调小米集团内的精兵强将全职投入造车事业。从组织体系而言，一个非原体系内的颠覆式创新必须跳脱母体，给予不同的组织结构、决策机制和激励机制，而雷军亲自挂帅，资源向创新业务倾斜，这事靠谱！

还记得谷歌在2015年做的调整吗？谷歌的母公司变成了字母表，原来的搜索、广告、安卓系统等业务放在新的谷歌公司之下；包括自动驾驶Waymo、从事前瞻性研究的X实验室、谷歌光纤、智能家居等在内的创新项目独立出来，成为自由发展的独立公司。而在独立前，也是由佩奇和布林两位不同的合伙人用两套不同体系领导成熟业务和创新业务。

再来看同样采用双事业部制（基础设施业务和消费者业务）的华为。这样的企业，基础设施业务和消费者业务之间关联度不大，可以独立运营、独立核算，如果把它统一到一个组织体系里，反而会造成效率低下。但同时在华为一个事业群里，互相之间是协同作战、统一决策的，比如基础设施业务管委会就同时管着运营商BG、企业BG、网络产品与解决方案BG和云计算BG，而消费者业务管委会同时下辖消费者BG和智能汽车解决方案BU。

说白了，华为的两个事业群的治理结构是因为它有To B和To C两种不同的业务，To B或To C业务群内可以协同，但To B和To C两个业务群服务对象不一样，因此所需的技能、内部考核的方式、甚至文化也有所不同，因此，对于华为而言，分成两个事业群组织反而是适应其内部发展的。

所以，反观苹果，他的职能型组织在其未来的发展过程中，也会遇到瓶颈和障碍，如果组织不能跟着业务变，再成功的公司也会变成昨日黄花。

所有的这些成功的大企业，他们都有一个共同点，组织体系要围绕产品和服务来打造，没有一招鲜吃遍天的组织。我们看到，阿里、腾讯的组织体系几乎每年一小变，每三年一大变，这和他们不断延伸的业务有关。在我们外人眼里，这样的变化挺折腾的，有些变化被证明是失败的甚至还得变回去，但不断折腾组织结构，应对新的挑战，这反而是有活力的组织。

正如波多尼所说：“组织很难做出改变。它需要克服惰性，在管理者之间重新分配权力，学习新的合作方式。当一家公司已经面临巨大的外部挑战时，这是令人畏惧的。”但是，组织跟着业务变，这是基业长青的必要条件。

作者简介

周伯通，国内A股市场最大的汽车上市公司的总法。在日常繁忙的工作之余，他会坚持写一些“装作”深刻的东西，他说，装着装着，就说不定真的深刻了。他的目标是成为一个 “有好看皮囊的有趣灵魂”。

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