《长期主义》：秘密在关注短期业绩，更要投资长期增长
这是霍尼韦尔前董事长CEO高德威(David Cote)的新书《长期主义》封面上的一句话。高德威深刻理解这一点，始终重视长期战略，并将此理念逐步注入霍尼韦尔，在收获今天的同时播种未来，最终取得了不俗的成绩。
2002年的霍尼韦尔，短期主义横行，许多人为了完成业绩指标甚至不惜财务造假。高德威此前的经历也令分析师和投资者对他信心不足且充满忧虑，认为他是无足轻重的小卒，甚至CNBC（美国消费者新闻与商业频道）某档节目的评论员公开在节目中对高德威大加指责，认为他根本不配执掌霍尼韦尔。
第一，我们要处理所有问题的会计和商业活动，使业务回归真实。
第二，我们要勇于牺牲今天的一部分盈利以投资未来，但要避免过犹不及。我们仍然要注意保持良好的短期业绩。
第三，相应地，我们要更加严格地运营，不断提升经验效率效能，唯有如此，我们才能在保持固定成本稳定的同时实现增长。
这套方法论已经被证明行之有效，并且根据这三原则，高德威提出了十大关键策略及运营性战略，霍尼韦尔在这个秘密的指导下，转化成为了一台亮眼的业绩机器。
全书分成4个部分，10个章节，每个章节都是他在经营公司中总结出来的1个策略，也就是十大策略。
第一部分：打地基
1. 清除认知惰性
2. 规划今天和未来
第二部分：优化组织
3. 清除业务上的严重威胁
4. 聚焦流程
5. 打造高绩效文化
6. 找到并留住正确的领导者
第三部分：投资促增长
7. 增长为要
8. 升级业务组合
第四部分：投资促增长
9. 应对衰退
10. 做好领导交接
1. 清除认知惰性
由此高德威得出结论：
深以为然。归根结底，领导力的差别很大程度上在于思考能力、认知能力的差别。就像看人的底层驱动，我们要看冰山下的驱动是什么，业务思考与判断，我们要看公司业务如何在多个指标、而非单一指标下运行。我们查找问题要抽茧剥丝，去看最底层的根因在哪里。只有从根因解决，才能整体、长远地解决问题。
但是这个和霍尼韦尔的削减库存政策一样，是会引起连锁反应的。连锁反应就是续费率、续约率差，客户成功再努力，客户也会有诸多不可抗力流失，OP更是等于没有续约只有运维。而续约、续费差，就意味着前期的销售成本毁于一旦，长远来看，巨大的亏损就是为了短期做账给投资者看。生意的账，压根算不回来。
我们客户成功一位同事和我闲聊，“昨天我还跟我老公说，看着公司的数据越来越健康，我越发感觉我们做的事情很有价值，而且是正确的。因为他正好在换工作，所以也问我有没有想法，我就这么回答他。”我们公司服务了大量优质头部SaaS客户，有很高的续费续约率。同事们信赖公司朴素的想法源于身在其中，“春江水暖鸭先知”。
2. 规划今天和未来
高德威接手霍尼韦尔的时候，公司业绩出了大麻烦。公司财务告诉他公司下半年业绩在短短几周内下降20%以上。并且财务团队把锅甩给了新上任不久的高德威，说他虽然让业务摆脱了困境，但却不看重业绩。
高德威认为这纯粹是一派胡言，他就是再能折腾，也不可能在三周内让公司的业绩下滑20%。
高德威在找寻答案的过程中发现整个公司上下短期主义肆虐而战略规划敷衍，大家为了完成数字，默认随便怎么做都可以。于是有了大量为了增加公司账面利润的一次性收入的行为发生。比如财务要求霍尼韦尔卖掉一项业务，这样就能入账一笔一次性收益；要求团队改变对某些项目的入账方式，这样就可以计入更多收入；和供应商的几笔交易，这样就可以增加当季利润；对供应商有超出约定的延期付款；为了现金流好看虚增销售应收账款等等。
在高德威的带领下，霍尼韦尔花了整整18个月的时间消除所有激进和不健康的会计策略。在此期间许多管理者都来找高德威申请批准那些帮助他们实现季度目标却对长期发展无益的交易。高德威不为所动，并且提醒这些管理者们，如果这次批准通过，这样拆东墙补西墙的举措也是让他们给自己挖了一个更大的坑，未来会面临更大的业绩压力。
当然在此过程中，财务部门表达了强烈的抗议：“我们怎么能这样干？如果为了消灭短期主义实施所有的这些改革策略，不但我们的收益会下降，投资者也会抛售我们的股票，股价会一落千丈。”高德威并不退缩，要求财报务必反应业务真实的一面。对话非常艰难，尤其是财务部门一些管理者和团队成员无法承受高德威对短期主义的决绝，于是被辞退。
2003年，高德威对霍尼韦尔新聘请的首席财务官明确强调绝不容忍任何在季度末美化报表的行为。
高德威这番举措充分展现了企业领导者的魄力，这也是光辉国际最新研究的课题“亚洲地区经济增长模式研究”里Generative(智慧创新型组织)所需要的领导力素质：魄力。
报告研究亚洲的经济增长模式是三个阶段，正在逐步升级：
阶段一：Productive效率型，Asia1.0，投资拉动增长，以富士康等制造业企业为代表的组织形态。
效率型组织所需要领导者的人格特质为：被动应对式思维；分析事实；深耕条线；为“卓越”而变（change to excel），总结过去；隐藏自我。
与这样的人格特质相伴的领导力素质为：结果导向；行动导向；明确责任；资源协同；计划与共识。
阶段二：Adaptive适应型，Asia2.0，市场拉动增长，以肯德基食品零售消费企业为代表的组织形态。
适应型组织所需要领导者的人格特质为：经验依赖式思维；经验判断；横向协同；为“适应”而变（change to fit）；开拓当下；表达自我。
与这样的人格特质相伴的领导力素质为：客户导向；灵活导向；明确责任；打造组织与团队；战略思维。
阶段三：Generative智慧创新型，Asia3.0，智慧增长，以腾讯代表未来的互联网科技公司的组织形态。这也是未来大势所趋。
智慧创新型组织所需要领导者的人格特质为：探寻可能式思维；发现可能；激活网络；为“主导”而变（change the game）；创造未来；绽放真我。
与这样的人格特质相伴的领导力素质为：推动愿景与目标；全球性视角；魄力；培育创新；构建关系网络。
很明显，高德威展现了智慧创新型组织所需要的领导力模式里的魄力。
而上图提到隐藏自我、表达自我、绽放真我适合三种不同阶段组织的人格特质，也是一个很有意思的话题。绝大多数人都认为喜怒不形于色，有城府才是一个卓越的企业领导者的基础画像。那些天真、阳光、理想主义的创始人其实并不受投资者的欢迎，因为他们会本能地习惯性审视：“如此透明简单怎么去操盘一家大企业呢？”
可是根据光辉国际的研究分析，时代在变，组织在变，员工在变，恰恰是这种不掩饰、绽放自我的领导者才真正拥有可以适应未来的智慧创新型组织的领导力。（关于光辉国际研究的文字，我特意请教了光辉国际的合伙人Sharon Wang, 得到了她悉心指点与修订。感谢Sharon在新年第一天的假期就辅导我工作。）
回到高德威顽强对抗短期主义顽疾的举措，我们公司也有类似的政策。倘若要充收入凑数字，大可以集成项目也接，硬件也卖，第三方产品也卖，这些做收入增长是非常迅速的，远比开垦一家家客户纯粹订阅式收入做SaaS容易太多。比如说第三方产品实名认证，这原本是每份电子合同都要使用到的功能。因为我们合同量大，所以可以在实名认证厂商那里拿到很好的价格，比其他公司的价格优惠很多。于是我们就有同行给许多客户单独售卖实名增加收入，相当于成为了实名认证厂商的经销商。而单独卖实名的收入也是可以用会计方法或者合同方式塞进电子合同收入的。投资人看到的报表是糅杂成为电子合同的收入。
我们公司从来都不允许单独售卖第三方产品充收入。和霍尼韦尔一样，我们同样坚决拒绝任何美化报表的行为。我们要的财务报表都是真实反映我们业务的报表，是我们的仪表盘，可以帮我们的生意指明方向。
3. 清除业务上的严重威胁
我们前段时间在一家重要大客户的续约上也遇到类似问题。起因是我们因为bug出过一次小的事故，好在我们一直以来的服务得到了客户的认可，所以客户这次事故无需我们赔偿，并且愿意继续与我们合作。但是跨国公司非常严谨，客户法务需要签署一份补充协议。其中一个条款约定，再次出现xx情况，需要按照xx合同总额10倍赔偿甲方损失。
尽管这是我们非常重视的大客户，这个条款我们也是拒绝的。倘若合同总额是5亿元，按照合同总额10倍赔偿，我们需要支付50亿元。我们会竭尽全力提升我们的技术实力和服务能力，但是科技公司要求100%杜绝bug是不客观的。
后来通过诚恳的沟通与合作以来的产品服务能力，还是赢得了这家大客户，并且没有签订将我们未来置于险境的合同条款。
还有类似的案例是关于合同使用量的约定。国内电子签约行业的整体报价方式源于上上签。我们定的盈利模式，后来整个行业都采取了类似的方式。考虑到不同国情，我们没有学习海外DocuSign卖坐席，我们需要每年支付固定的平台订阅费，在平台订阅费的基础上再按照合同份数售卖，并且有1年的时间限制。也就是说如果客户买1w份合同，只用了9k，那么剩下的1k到期就作废了。倘若买1.1w份合同，用到1w份后，就需要继续充值购买1k。按照使用量采取了阶梯式定价。
我们的销售政策也严格限定合同不能延期，不能说客户买多了没有用完还要继续延，这样的延对其他客户是不公平的，并且也会损害我们的长期收益，因为采购量大的时候客户也享受了更便宜的阶梯价。如果可以延期，则意味着客户可以买最大量的合同，然后使用若干年。
曾经我们销售同事也因此抱怨，因为同行面对许多客户都很轻易同意延期，相比之下，我们的销售觉得我们公司太死板。
如今高续约率、高续费率的结果，终于让我们全体同事都明白了坚持的意义。
4. 聚焦流程
书里有一幅生动的、很具有指导意义的图，展示了实际工作中的真实流程与理想流程的区别。
高德威强调流程变革具有一种平凡而神奇的特质，关键点在于形成一种长期持续推进各类变革的习惯。收益不会立竿见影，只会在日积月累中显现。从长期来看，3%的年复合增长率和1%有着天壤之别，这又回到了复利这个话题。
霍尼韦尔花了整整10年时间在全公司贯彻实施HOS。多数一线的工厂员工都能够为流程改进出谋划策，最大限度发挥了他们的聪明才智。得到的成果也是显著的：成本下降了15%-20%，而安全、库存、交付和质量都有类似比重的改善。
5. 打造高绩效文化
对于任何公司而言，文化都是至关重要的。霍尼韦尔在努力推行的高绩效文化消灭了公司曾经的各自为政、部门墙、自私自利和政治斗争。大家都开始齐心协力奔着目标努力，所有的人都关心如何服务客户，如何制定聪明的短期及长期决策。
一位被并购过来的制造扫描设备的码捷公司CEO杜瑞尔，曾经就发自内心地感慨：“我开始相信霍尼韦尔真的有一种靠绩效说话的文化。重要的不是你和谁搞好关系，而是你能不能做出业绩。很多公司都说自己重视绩效，任人唯贤，但实际上根本不是这么回事。但在霍尼韦尔，这一切都是说到做到，所以连我都开始喜欢自己的工作了。”
曾经想在并购一年约定期后就离开，一开始第一个月都不太在公司露面的杜瑞尔，爱上了霍尼韦尔的文化，他留了下来。因为他出色的表现，他也很快获得晋升。今天的他已经成为霍尼韦尔的主席与CEO。
6. 找到并留住正确的领导者
这一个章节里最让我感同身受的就是高德威一直在避免自己成为“表现不佳者的守护神”。
传统观念中，大家认为面对绩效不佳者，老板需要应该对其提供指导与监督，帮助绩效不佳者成长。但是高德威却认为这恰恰不应该是老板做的事情。
因为帮助十个人中掉队的那个人，会浪费老板最宝贵的时间精力。领导者应该优化自己的时间分配，与其帮助掉队者，不如在关注客户和运营的同时多同其他9个人配合，帮助他们共同为组织赢得胜利。
绩效不佳者需要主动改进自己的绩效，如果在短时间内做出改变，那么需要自己承担后果。高德威认为这并非冷酷无情——这是对大多数勤奋及表现出色者的尊重与支持。
这句话应该被更多CEO看到，并铭记。这才是真正在管理上做到了公平、公正、公开。
这也是CEO最需要具备的素质：心有菩提手有刀。尤其在提倡和谐关系的中国文化下，CEO更需要杀伐决断的能力。
其实如果一个团队成员，价值观不正，工作态度差还绩效低，对一个管理者做决策并不难。对大多数管理者而言，真正挑战的是职场的“老黄牛”和“小白兔”。就好像读书时候，班里有那种天天温书到凌晨的勤奋异常的学生，上课也非常认真，从不迟到早退，唯一的问题就是每次考试成绩都不及格。这种情况，老师都不忍苛责。在工作中，这就是价值观正、敬业度高却绩效低的团队成员。
CEO必须要足够果决，需要带头不允许让公司弥漫老好人的管理风气。归根究底，这是选种子。种子不对，再肥沃的土壤，也难以破土而出。
所以我的风格也是如果要长久合作，有问题一定直接指出来，从不隐瞒。如果计划好聚好散，我反而什么都不说了。
前几天我们一位同事工作进步非常迅速，我在群里表扬了她。其实她在一年多前刚刚加入我们公司的时候，时常被我批评。她的部门leader因此而不满，因为部门leader是一个惜才的管理者，非常担心我对于这位背景优秀的新同事要求严格，会导致她离开公司。这是一位对待团队就像妈妈对孩子一般温柔的管理者，每次团队出问题，都第一时间说是自己的问题，不是团队的问题。表面看着属于领导者勇于担责，实则反映出管理经验缺乏，惧怕冲突，管理团队手段有限等更大问题。我并不认同她的管理理念。
我们招聘的都是成年人，也都是资质很好的聪明人。聪明人最渴望成长，如果管理者只是小心翼翼地呵护团队成员的感受，怕他们委屈，却没有能力洞察到业务上的问题，对应给出建议，人才是得不到成长的。针对好的苗子，管理者看到问题更应该一针见血地指出，这样才可以改进提升，帮助其成长。
如此呵护害怕破碎的只可能是玻璃，可是我们聘用的是玉石。很多优秀的人才是一块块璞玉，璞玉需要经过精心雕琢，才能成为真正的美玉。
后来这位刚来时屡被批评的新同事不仅未离职，还飞速成长了起来，如今早已可以独当一面。团队再有新同事入职常常会向她请教，我听到她用我曾经给过她的建议去教新同事，真是欣慰。
所以，一直无法改进的低绩效者，不应该花费CEO宝贵的时间精力。时间精力应该留给那些最有潜质的人才。
7. 增长为要
这一章的重点在如何通过研发、全球化和提升客户体验实现未来的成功。
全球化的篇章重点讲了中国公司的管理与发展。根据中国本土，霍尼韦尔做了很多摸索，并从2010年开始，将在中国的方法复制到其他高增长地区。拥抱全球化，需要保持强大且有凝聚力的企业文化，也要求各项业务更具全球化思维。
2003年，霍尼韦尔只有42%的销售额来自于美国以外的地区，2017年，这一比例提升至55%。高增长地区的销售额占总销售额的比例也从2003年的10%提升至23%。
8. 升级业务组合
高德威采用了兼并、收购的方式去升级业务组合，取得了很好的收效。
有一桩失败的收购案让霍尼韦尔损失了2,000万美元，也因高德威没有进行适当的监督，这给了高德威一个终生难忘的教训。从此往后，高德威认真行使监督权，并取得了良好成效。
高德威经常强调，“领导者最有价值但最不受重视的贡献之一，不是麻烦一发生就去解决，而是避免产生麻烦。”——这和《扁鹊见蔡桓公》中折射出来的“上工治未病,中工治欲病,下工治已病”的中国传统哲学思想一脉相承。
9. 应对衰退
这个章节给出了应对经济衰退时集中常见成本削减措施的利弊，给到了一些力挽狂澜的办法，更是强调了即使是衰退期，也要播撒增长的种子。
不要为了短期亮丽的股东回报而削减所有的增长性投资，应该交出让投资者满意的业绩，但同时也要尽所能保住长期投资。
“在别人恐慌的时候保持冷静”也让我想起巴菲特讲的贪婪与恐惧。“记住我的话，好日子终究会回来。”高德威说。
10. 做好领导交接
跨国公司的继任者计划往往做得很好，值得学习。思科的钱伯斯曾经花20年做继任者计划，霍尼韦尔的高德威也历时10年经过缜密流程层层选出。因为继任是战略重要组成的部分。
写在最后
我最喜欢这本书的一段话是：
“当我即将结束在霍尼韦尔的职业生涯时，投资者还问我，为什么我们表现得要比同行好。正像我经常告诉他们的那样，这不是因为我们当时做了什么，而是因为我们5年前就播下了收获的种子。要创造一种良性循环，在为投资者交付满意短期业绩的同时也要保持对长期的投资。如果能这么做，你会发现随着时间的推移，你越来越不用担心短期业绩。你还会发现受益的不只是投资者，还包括公司里的每一个人。”
德川家康的遗训是：“人之一生, 如负重远行, 不可急于求成。”企业服务SaaS同样如此，欲速则不达。就像酿葡萄酒，采摘了上好的葡萄，不掺水去酿造，在时间的陪伴下慢慢发酵，保持着新鲜果香的高品质美酒才可以酿成。万丈高楼平地起，一砖一瓦皆根基。地基挖得足够深，才能一层层往上盖。
昨天还有同学和我聊境内上市的话题，他说如果别人都穿高跟鞋，就你不穿，人群中你就会显得特别矮。财务上明明有很多会计手段都是高跟鞋，穿高跟鞋不违法。应该名正言顺地穿高跟鞋先上市，上市后有了足够多的钱再去“补”。可是我还是习惯穿球鞋。球鞋不时尚、不亮眼也不能修饰身高，可是走得了远路，可以加速跑得更快。
“士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎？死而后已，不亦远乎？”2022阳历新年，与君共勉。新年快乐，我们继续走远路。
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