从不足100万到2亿+，从能打到能用，这个团队经历了什么？丨人才管理系列（二）
编 者 按
在生产力要素中，相比生产资料和生产关系，劳动者是最核心的要素。也就是说，人在任何组织都是至关重要的，公益组织自然也不例外。
一个团队管理者最大的贡献就是为组织培养源源不断的人才。他的责任是制定目标、选人、用人，留人、然后完成目标。选人用人就是培养人才，一个管理者的能力不是完成了多少业绩，也不是搞了多少发明创新，而是他如何选人用人的管理水平。
一个社会组织强大与否，优秀与否，要看它是否具有可持续发展的增长能力，而这种持续生存发展的能力，需要组织管理者和所有团队成员的努力。因此，选对人，用好人、留住人是社会组织永久的工程，也是公益组织人才管理中必须闯过的三道关。
为此，发展简报（简称“CDB”）推出【社会组织人才管理】系列访谈，集纳来自基金会、社团、民非等行业内各类组织对人才的不同需求和解决方案。邀请植根公益多年，具有丰富管理经验的机构创始人，从不同侧面、不同角度表达组织在选人、用人、留人三个方面的策略和机制，以及行业面临的共性需求和挑战困惑。希望能给“困在人才中”的公益组织带来启迪和思考。
//
灵山慈善基金会理事长中国灵山公益慈善促进会秘书长上海灵青公益发展中心理事长
*以下为CDB与嘉宾对话内容,经本人确认后对外发布。
当时，我留在灵山很重要的一个原因，是灵山基金会可以通过公募资质服务于NGO发展。但后来发现，国有背景的机构，有钱的时候很有钱，没钱的时候也真没钱。从机构的长远来看，发展似乎没什么阻力，但真正独立运营才发现既没有钱也没有人。
2013年，基金会从灵山集团“序列”里剥离出来，开始独立运营，自收自支，那时候，我顿感自己挑起的这副担子并不轻松。
第一阶段
CDB
灵山基金会从灵山集团独立运营后，面临的最大问题是什么？那个阶段需要什么样的人才？
在这之前，我的身份是灵山集团社会责任部部长兼基金会秘书长。2010年，成为灵山慈善基金会第一个，也是唯一的全职工作人员。
2013年，集团决定给基金会更独立的空间，让基金会回归公共属性，并约定用五年的时间做到“年筹款额不低于一个亿，捐赠人次不低于100万”的“KPI”。不仅没有团队，资金也要逐步“断奶”，当时大概是年轻气盛，再加上公益行业前辈的鼓励，我答应了这些苛刻的条件后就独立了。从此，开始了“创业”之路。
那时候的灵山，需要重新塑造内外人格。没有大佬明星，没有雄厚资金，缺少影响力，更没有自己的团队，相当于重新组建一个“新灵山”！当时面临的最大问题就是，人在哪里？钱从哪来？
那么，钱到底从哪里来呢？如果灵山基金会是灵山集团的基金会，请问谁会向它捐款？我们向其他企业劝募时，企业会认为你是一家企业的基金会，我的企业为何要向你捐赠？如果说我们是一个依附于私有的理事会治理下的小机构，别人会说，那是你们的事，跟我有什么关系？这种状况一度成为基金会面临的最大困境。
当时，我和实习生在出租屋里，在别人捐来的旧办公桌上，探索基金会运作模式，设计项目、寻找资金、执行项目。独自走过探路时期后，灵山慈善基金会迎来了第一批创始团队。来灵山之前，我在大学曾发起“春晖使者行动”项目，希望让大学生参与社会变革。灵山基金会的第一波员工就来自于春晖计划的大学生，基本上都是一群使命驱动型的年轻人。
灵山招的每一个人至少有行业理想，而且是能为自己的理想付出行动的年轻人。也就是在那个时期，策划了在国内具有一定影响力的“为爱行走”。
“为爱行走”始于2013年的无锡，是一项“出钱出力的活动”：参与者不仅要缴纳参与费，还要筹集一定数额的善款，并且要日夜兼程走完规定的路程。没想到这样一个花钱买罪受的活动首次上线就很火，最终数据是3200人，行走25公里，筹集善款220多万。此后8年间，为爱行走跨越30+座城，超过15万行走者线下参与，60w+人次捐赠者，共为700+个公益项目筹集4000万+善款。
在外人眼里，这是一项“花钱买罪受”的活动，在行家眼里，这项活动目前已经成为国内规模最大、影响最广的公益徒步活动，有上百万的粉丝为之着迷。
“为爱行走”的诞生与崛起，也是灵山基金会在公益路上跋山涉水后成功逆袭的经历。
从“毅行者”到为爱行走
从不足百万到破亿
靠的是每一个人及整个团队对行业的使命
这一时期，人的特点是能熬敢打
有行业理想，自驱力很强的人
一度成为互联网挖人的目的地
因为一无所有，就要敢于创新，尤其“为爱行走”这些项目持续两三年后，灵山的影响力逐渐扩大。当时一个核心的动因，就是希望通过为爱行走去推动联合劝募。通过联合劝募，为一线NGO组织和民间机构提供支持，把共享公募资格的门槛拉到最低。所以，从2013年到2017年，灵山从来没有收过管理费，甚至有的项目不仅不收费，还要补贴NGO组织管理费。
从2013年到2017年，因为这群能打敢拼的人，灵山基金会的筹款额从每年不足100万到1.17亿，也完成了与灵山集团的“约定”。2016年，我们认真做了一个机构内部建设，开始梳理灵山的使命、愿景、价值观等一系列战略方向。
我坚信，慈善不是筹集多少款，而是影响更多的人，幻化成真实的行动。春晖使者行动为青年成长传递有价值的声音；为爱行走把人与城市更有温度的链接起来；我一直特别偏爱“青年”，无论是与公益结缘的“春晖”，还是之后的一系列行动，更希望青年将大智慧融入到社会大进程中，做一个自我认同的幸福青年。
灵山是一个“自由”的地方，它会给有梦、追梦的年轻人自由驰骋的空间，在这里一切可能都会发生。
从2013年到2017年，灵山“独立创业”的第一阶段结束了。这五年，从零开始快速发展的核心原因，源于第一批创始团队都是自我驱动型人才，而且大家确实希望用自己的方式，推动社会变革，至少推动行业的发展。为了这个目标，个个能熬敢打。可以说，从0到1，灵山靠的是一批真正独当一面的人才，靠的是理想驱动。
然而，随着灵山行业影响力和关注度的提升，员工却经历了一波很大的动荡。第一批创始员工“被挖”，多数“出走”。
五年里，灵山通过使命愿景招了一批人，通过打硬仗的方式培养锻炼了一个团队。唯一的缺陷是，我们确实没有太多的资金给大家发工资。在2017年，第一波人几乎全部出走，成为很多机构的核心力量。近几年，陆续都成为行业中优秀的中坚力量。
第二阶段
CDB
灵山完成第一阶段的资源积累后，接下来的战略方向是什么？这个时期需要什么样的团队支撑和机构建设？
这个阶段的灵山，需要一批经过专业化训练的专业人才，把基本盘用专业的方式打理好。于是，我们开始建立稳定的薪酬体系，每年招15个人左右，招的人留一半，希望用这种方式，不断优化团队。
而且，喜欢招一张白纸的人，不需要行业经验特别丰富的人。这样他的基本公益价值理念来自灵山，从业经历在灵山完成，也就是说，灵山要培养一批带着灵山基因的新灵山人。
要：能用的人，要有稳定性；
不要：有公益行业经验的人，不能陷入专业化误区；
挑战：创造力不够，结构单一。
由于阶段不同，人才需求自然不同。因为能打的人往往系统工作能力没那么强，适合打硬仗，攻坚克难。但这一阶段，灵山每年有两个多亿的资金出入，需要大量的人工处理繁琐的票证。比如，处理大量的数据和台账，各种各样的信息披露，各种各样的材料，要求把活儿做得很细，行政性工作相对会更多一点。所以，需要“能用的人”把系统人稳定下来。
与此同时，也会面临一个挑战，长期沉浸在事务中的人，明显创造性不够，整个人员结构也比较单一，谈理想、谈使命的不多了。但比较敬业和专业，能够脚踏实地，从专业角度稳住基本盘。尤其是薪酬体系、激励机制比较完善之后，人员流动很小，基本上是主动优化。
当然，随着外部环境越来越复杂，大多数从业者内在的对话也越来越弱，不管是对话平台的能力，还是对话公众的能力都在下降。
值得反思的是，所谓专业化和规范化，也会陷入一种行政化、套路化的误区，走着走着就进入另外一个极端。再加上整个项目的合规化，以及项目材料的完整性，可能是整个行业都面临的困惑，也是现阶段我们需要面对的一个挑战。
▲2019年在基金会书吧的员工合影
第三阶段
CDB
在第三次分配的时代大背景下，灵山基金会将充当什么样的社会角色？这一时期的员工需要怎样的知识架构和运营能力？
既然是做第三次分配，就意味着你要有分配的资源，不然分配什么呢？如果基金会还是“二道贩子”，还在做倒手买卖，靠平台加持、靠人际关系筹款都很难持续发展。这一阶段，对员工财富和资源的配置能力要求越来越高。
既然要去做财富分配，就意味着要和财富人群有很强的对话能力，尤其对财富本身的理解。除了对慈善发展阶段的理解，还有对市场和社会的理解，政治经济趋势的把握，对员工综合素质和认知，又上了一个新台阶。
需要对财富本身的理解
需要与财富人群对话能力
需要财富资源分配能力
对人才有驾驭能力和选择能力
需要慈善顾问、产业运营复合型人才
与金融平台实现人才共享，外挂团队
从现阶段来说，灵山已经从2013~2017 年的让自己活下来，到2018~2022年完成基本原始积累，希望在2023年以后，朝着实业的方向发展。通过资源优化组合的能力获得更多财富人群的认同，同时在这个过程中配置更多的财富。
早在2020年，灵山尝试推了一个邻家计划，希望把高净值家庭以财富顾问和慈善顾问的方式连接起来。到现在为止，大概与接近五百个高净值家庭建立稳定关系，重要的是，这种关系不仅是一个简单的募捐，而是一种从价值认同到资源配置的平等对话关系。
▲2020邻家公益计划年会暨第二届金融向善论坛现场
不同于传统慈善从业者，作为慈善顾问的角色与财富人群对话，不仅对知识体系要求更加多元，懂金融产业的基本知识，还要对财富有更深刻的理解。需要具备帮助财富拥有者合理配置财富的能力。因为，你不仅是募捐者，还是慈善顾问和财富顾问。
同时，我们也正在尝试与金融机构共享团队，形成资源互补，相互借势的合作关系。共享人才模式，一方面保障灵山基本团队专业化的提升，一方面扩大外围团队的规模。因为灵山很难在短时间内培养出一批复合型人才，只能在有特殊能力的机构之间寻找彼此的交集和需求。
招募更多不同领域的掌舵者
建立合伙人制
共同决策、多元、平等、尊重、接纳不同的声音
绩效透明化、参与透明化
拿多少钱，自己说了算
只要你敢提，我就敢给
给他们一个未来
个人有未来，也能看到机构的未来
在灵山的未来布局中，除了外挂团队，我们也在招募掌舵者，所谓掌舵者就是有一定社会阅历，又有人生追求的人。
未来，灵山如果要实现有学校、养老院、医院等实体的理想，需要找专业化运营的人操盘，吸纳这类人群建立合伙人制度，灵山基金会只要完成专业化的对接，很多事情就水到渠成了。
未来，需要有行业理想的基金会，这是我们真正要思考的问题。我认为，中国的基金会将面临一个新的生态转型。因为传统基金会，不讲价值，靠关系亲疏来决定做大做强，还处在冷兵器时代厮杀阶段。不是比谁的技术含量更高，比谁的团队更专业，而是比谁更有资源，手头资源决定规模大小。如果想在下个阶段实现真正的破局，所谓破局就是中国公益行业的总盘子从1,000亿到5,000亿到1万亿，就要摆脱在这个阶段的厮杀。
做有理想的基金会，就要有可持续的团队，选对人、用好人、还要留住人。留人，我觉得其实比较简单。在灵山一直有合伙人文化，所有人都不是工具人，所有事情都不是领导者决策，所有员工都可以共同参与，大家都有发声的机会。
这种文化的形成，核心原因是灵山没有一个“土著”。比如我是第一个员工，但我也是外来人。既然大家都是新人，那就一起商量吧！所以，灵山的文化是多元的，正因为多元就容易寻求平等和尊重，接纳不同的声音。
对年轻人来说，精神诉求和职业理想也要得到一定满足，大部分事情机构层面把方向定下来，执行者自己做决策，遇到事情一起商量解决。
除此之外， 要给大家体面的生活，最简单的就是，待遇要实实在在增长，给员工实实在在的东西，简单画饼肯定是不行的。
所以，从2017年开始，我们到年底每个人该拿多少钱，要自己参与决策。确定总的人工预算后，每个人给自己划定一个期望的薪酬，先让员工自己填。你自己觉得能拿多少，并且把你的理由讲出来。你和别人有什么不同？你做了哪些创造性工作？你的贡献度是什么？
这种公开透明的制度，在机构内部会形成一种开诚布公的沟通方式，没有小团体，也几乎不会有各种徇私舞弊的行为，因为它的成本太高了。大家对这种机制非常认同，每一步每一个环节都透明，没有什么可质疑，可纠结的地方，即使有问题，可能更多的也是短暂的情绪。
还有最重要的一点是，要给员工一个未来。让他能看到自己的成长性，还要感受到机构本身的成长性，两个未来要能稳步上升，才有想象的空间。让他知道在这里能养老。而不是，几年之后或许这机构就不行了。
对于现在年轻人来说，如果机构发展很快，他们能感受得到；如果没有理想没有未来，他们同样也能感受到。
从2018年以后，灵山很少有人离职，基本实现了员工的“本土化”。我们都属于新无锡人，在这个城市，安家立业买房买车，又有良好的宜居环境，再加上灵山平等尊重的文化氛围，年轻人在这里一样很踏实、很安心。
推荐阅读
社会组织如何参与城市社区治理
透视公益数字化：“困局”还是“新局”？北京协作者：以“阅读”撬动困境儿童救助纵观世界的“参差”，中国0岁的孩子也需要阅读
不懂媒体的传播官，做不好选题从工伤再就业的 “痛点” 中，公益组织能否找到自己的 “起点” ？孩子玩具有“毒”怎么办？这家公益组织“啃”了4年硬骨头预防儿童烧烫伤教育这么重要，社会组织怎样介入？黑暗中的“普通人”：渴望与美好对话
END
▼点击“阅读原文”，看更多简报精彩文章