vivo战高端，找到感觉了
vivo已经形成了一套自己的高端方法论：战略上，搞清楚自己的能力边界；战术上，集中有限力量针对用户最关心的场景做突破。同时，把更多的人力和财力向长期目标迁移，保证对前沿技术的探索和投入。
前线传回了vivo的好消息。
vivo最新发布的旗舰机X90的销售比上一代X80增长了2倍，vivo X90 Pro和X90 Pro+同比增长了4倍。而刚刚过去的第三季度，IDC报告显示，vivo在国内市场出货量第一；第二季度，Counterpoint的数据显示，vivo在3500元以上高端市场份额为13%，仅次于苹果排名第二。
“今年是vivo的高端突破信心奠定之年。”这是vivo对今年高端市场的总结。得高端者得天下，这是消费电子行业亘古不变的定律。
从X80和X90开始，vivo逐渐找到了做高端的感觉。而这些成绩背后，我们好奇的是，vivo是如何在苹果一家独大的高端市场逆势突围的？
01
寻找核心场景
高端机的重要性已无需多言，不然也不会所有国产主流厂商都挤破头要往上冲。
说一个有趣的现象：这两年受疫情影响，手机大盘出现了大幅度下滑，但国内4000元以上机型的绝对销量不仅没有下降，反而略有增长。
为什么会这样？简单说就是高端用户普遍不差钱，不会等手机坏了再换机，更多是尝鲜或者跟上科技进步的潮流，只要有打动自己的点，该换还会换，很少受到价格因素的影响。就像iPhone，每出一款新机型，即便加价都有大批尝鲜的人。
反而是3000元以下的机型用得更久，用户更不舍得换。这样的两极分化也进一步凸现了高端市场的特点。
但做高端市场容易陷入一个误区：堆硬件和拼参数。每一个零部件拿出来可能都是业内顶级的，价格也昂贵，跑分一个比一个高，但整体体验未必就一定好，真正的高端用户不买账。
所以，高价不等于高端已经是共识。
如何做出符合高端品牌的高端体验？vivo的思路是，先锁定最核心的用户，然后再去找这些用户的Top级核心场景，提供可持续迭代的解决方案。这可以总结为用户导向型创新。
比如vivo四大技术长赛道里的影像。拍照是绝大部分用户的刚需，但拍照的场景非常多样化，有拍人像的，有拍风景的，有拍食物的，有拍月亮的。
vivo强调的是明星场景。所谓明星场景就是这个场景用户非常想拍，拍了之后又很愿意分享。极夜风景就属于这一类，它不是所有人都有机会看到，却很震撼且很有美感。人像自拍和美食场景也都是如此。大家不仅会掏出手机来拍，关键是，拍完很大概率会在微信与好友分享。
“我们要把这些用户最关心的场景做持续投入，把这部分用户满足好。”胡柏山说。这些赛道都是用户的需求量大，至少五年之内还有持续迭代的空间。
但vivo怎么判断这些场景是否真的满足了消费者痛点，而不是厂商臆想的伪需求？vivo内部会要求两个闭环，其中一个是用户的体验闭环，必须能持续满足用户体验的需求，不能这一代有大幅升级，下一代就原地踏步；另一个是商业闭环，每条产品线是独立的经营单元，第一年和第二年可以亏钱，第三年要打平，第四年要开始盈利。企业只有盈利才能有持续投入的能力。
两者其实是相辅相成，体验闭环做好了才能更好地实现商业闭环，而只有商业闭环了，才有更多的投入到用户体验上。
vivo在这两个闭环上走过一些弯路。2013年vivo开辟了Xplay产品线，按当时的设想，X系列主打小屏，Xplay系列主打大屏娱乐、强调性能。但后来Xplay系列被NEX系列取代，NEX尝试了很多黑科技，包括升降摄像头、屏下指纹识别等。
但这些当时的黑科技都无法持续快速升级，无法形成长期的技术优势，它更依赖于供应链技术的成熟。今年3月，NEX产品线最终退出历史舞台，原NEX团队并入X系列。X系列和iQOO数字系列成了vivo打入高端市场的王牌产品。
做高端不做硬件堆砌，找准自己想要服务好的目标用户，不断去找长期可以持续迭代的方案来满足用户的需求。这个道理看似很简单，但真正落实下去可并不容易。
02
用有限资源做最有效的事
如果说寻找核心场景是对用户的分层和认知，那在找到核心场景之后，vivo面临着自我能力的认知：vivo能做什么？以及有没有能力做好？
vivo内部有个词叫“战略控制点”。它的意思是着眼于整个智能终端产业链，分析自己的能力，以及能够控制的合作伙伴的能力，从而决出两个策略方向：一是领先策略，二是对齐策略。
领先策略说白了就是要么vivo自己有能力做好，要么能够控制的合作伙伴在整个链条里有能力做好。比如影像赛道vivo坚持的是领先战略，不仅自研了影像芯片和算法，也与合作伙伴深度绑定。vivo X90摄像头里的sensor就是与索尼深度合作，从IMX 598传感器到VCS IMX866传感器，vivo都深度参与其中。
而对齐策略可以允许短期稍微落后，保持跟随，确保在方向性的技术上不会出错。比如显示屏，因为显示屏的能力和技术提升取决于三星、京东方这些屏幕厂，他们投入的资金动辄数百亿，更多的是等待他们技术的成熟。vivo能做的更多是一些能力的补充，比如用户对护眼有要求，要减少蓝光，vivo可以通过算法优化来满足需求。
这是一种很有智慧的研发策略，没有人什么事情都能自己做而且都能做好，但又不能全部依赖于供应链，自己做个组装厂。
众所周知，一部旗舰机大的零部件高达数百种，而用户体验是一个系统工程，除了硬件，还有软件、算法等，面面俱到很有可能什么都做不好，“资源永远都是有限的。”
vivo一直在把有限资源用在最核心的事情上，它对底层OS的改造就是非常突出的一个案例。
iPhone能如此长时间在高端市场叱咤风云，iOS的体验非常关键。很多安卓厂商为了提升流畅性，只能把RAM（运行内存）越做越大，现在已经做到了12GB。但iPhone的RAM以前只有2GB，iPhone14也只有6GB，却很少人会觉得iOS的体验不好。
对底层OS的改造是一家厂商核心实力的象征。vivo OriginOS团队已经超过3000人，重新梳理安卓系统的底层，这在vivo看来是对提升用户体验最有效的事情。
比如vivo OriginOS 3采取了不公平调度机制和原地复活机制，把更多资源给到前台进程。最大限度减少对硬件的依赖，但又让系统体验上了一大台阶。
vivo高层近期接受媒体采访时曾透露：这方面未来的投入，肯定会比影像还大。
03
两条腿走路
芯片作为手机最核心的元器件，在要不要自己造芯这件事上，一度是手机厂商非常敏感的话题。
一方面，掌握了芯片等核心技术，对于品牌高端化无疑是最有力的抓手。华为手机当年就是凭借麒麟芯片，成功打开了高端市场；但另一方面，芯片是个重投入、长周期的工程，风险很大，而且手机芯片的产业链已经非常成熟，有没有必要从头开发也是个问题。
vivo的做法是自研和联合研发两条腿走路。
自从2021年9月推出首款自研影像芯片V1之后，vivo又陆续推出了V1+和V2。据悉，V3的样片很快会出来，将为明年下半年的产品做准备。
但不难发现，这些影像ISP属于小芯片，并非SoC这种主芯片。vivo已经屡次对外强调，不自研SoC。但这不代表vivo对SoC没有掌控力。
在vivo看来，SoC主要由两部分构成：一是公共架构，包括高通联发科做的CPU和GPU等，基于Arm架构，不仅需要长期的高昂投入，而且光有投入还不行，还需要生态的构建，很少企业能做到这一点。
二是闭环生态。像ISP、NPU这些专用的图像处理器就是典型的闭环生态，自成一体，好处是不需要太多的人参与，一家就能做好。
vivo自研的V系列芯片定位为协处理器，就在闭环生态内。它的特点是没有SoC这么重，但可以弥补SoC存在的问题。
随着现在芯片工艺制程越来越高，不仅费用越来越大，需要提前的周期也越来越长，有些东西SoC去做，时间上不受控。vivo在外面做一个协处理器，它可以不用最先进制程，小步快跑，而成熟之后就可以搬到SoC里。
公共的部分，少投；专用的部分，多投，把资源更好地聚焦——这就是vivo做芯片的逻辑，其实也是上面说的集中力量做最重要的逻辑。根据vivo的规划，在公共部分的人员投入未来在两百人左右，但可以把产业链上的各个角色包括ARM、高通、MediaTek等都拉通。
这是一种成熟互补的做法，各自发挥特长。据数智前线获悉，vivo已经开始准备把算法IP搬到与联发科联合研发的SoC里，而且这些IP，友商也可以使用。
另一条腿是与芯片大厂联合研发。vivo X80搭载的主芯片天玑9000就是双方联合开发和调校的产物，vivo X90搭载的天玑9200也延续了这种合作。双方在影像、游戏、AI等领域进行了深度联合研发，并且让vivo自研芯片V2适配到了天玑9200平台。
与芯片大厂联合研发，经常会有人质疑，所谓联合研发就是挂个名而已，这样的理解有些狭隘。
手机厂商一定要自己做芯片吗？这其实不是问题的关键。问题的关键是，每一代提供给用户的产品，在一些关键的地方，是否有显著提升，这是用户所真正期待的东西。没有人会因为这是手机厂商自己做的芯片，而放低对其的要求。
vivo在影像上也在走自研和联合研发的路线。比如vivo最新发布的自研影像芯片V2，里面用到了百余种自研算法，比如能有效改善长焦成像质量的“光学超分算法”，以及可更好控制图像噪声表现和色彩还原的“VCS仿生光谱技术”。vivo还通过自研算法，对人像细节进行微米级美化，打造了一套“超感人像系统”。
但同时，vivo也联合了蔡司和上下游优势厂商，研发更佳的光学系统。据悉，vivo与蔡司正在联合研发全新的50mm人像镜头。
“没有一家厂家可以从头吃到尾。”自研加联合创新目前看起来是一种更高效的研发模式，vivo清楚用户的需求和核心场景，供应链也需要肯用心的合作伙伴，帮助他们提升自己的能力，从而最终实现1+1>2的效果。
04
对未来的布局
2020年初，vivo进行了一轮组织架构的调整，其中一项是成立中央研究院。
它与华为2012实验室的使命一样，看向的是未来。过去vivo的主要资源都押注在当期产品上，现在vivo要加大对三年以上更具前沿性技术的研究。
中央研究院至少覆盖三类技术：一是投入规模较大的，如芯片；二是有前景、但商业化路径不够明朗的，如XR产品；三是新能力建设，如人因能力、构建新的用户场景、洞察能力。
这也契合了vivo“N+3”的前置研发理念。简单理解，就是基于当下的产品，把目光往后做三代，研发一代，预研一代，探索一代。这与手机产业的特性有关，手机SoC需要提前很早就锁定规格和资源。也就是说，现在天玑9200的规划，早在20个月前就定下了。
这意味着，如果把目光放在当下，很有可能还没做出来就已经被市场淘汰了。中央研究院的精力就主要在做“N+3”的事情上。
如果把投入周期看成一个金字塔，塔底部是短期能见到效益的部分，但越往上越需要资源和耐心。如今，vivo在金字塔上层需要三年、五年以上的资源投入，相比过去的比重大了很多。
公司人员也在往未来倾斜。vivo已经有超过12500名员工，在手机进入存量市场的当下，vivo并没有任何裁员动作。这得益于vivo对人员的重新分配，让更多人去做更长远的事。
比如影像赛道，过去干一年内的事情的人员占了70%-80%，现在这个比例只有50%-60%，未来的目标是变成40%-50%，在总人数不变的情况下，把短期的人员逐步减少，更多的人去服务于未来三五年的事。
vivo OriginOS也是个典型。vivo的OS团队有3000人，现在有几百人在做底层，未来将有1/3到1/2的人去做底层，将上层、短期的人逐步减少。正所谓：求其上者得其中，求其中者得其下。“原来我的认知在中等，能力在下层，能力上去以后，认知又高了一层，能力会反过来驱动认知的提升，是不断螺旋上升的铁三角循环。”胡柏山说。
vivo有一条广为人知的朴素哲学：有因才有果。无论是用户能直接感知到的设计和影像，还是底层的OS系统和性能，都是vivo这些年在埋头种的“因”，而结出高端的果实也将是水到渠成的事。
在这场不得不打、必须打赢的高端遭遇战上，vivo也已经形成了一套自己的方法论：战略上，搞清楚自己的能力边界；战术上，集中有限力量针对用户最关心的场景做突破。同时，把更多的人力和财力向长期目标迁移，保证对前沿技术的探索和投入。
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