改革开放初期，我国开始引入市场经济元素，政府开始探索公私合作模式，以适应更快的经济建设、提供更好的公共服务，这使得政府和社会资本合作模式（Public-Private

地方国企战略重组后的产业规划是一个复杂而关键的过程，需要考虑多个方面，包括市场需求、竞争环境、组织资源和技术趋势等。案例背景：重组前原企业承接工程项目急剧下降，营业收入下滑（2022年同比下滑40%），公司业务发展越来越难以为继，资产规模体量小，经营性资产少，负债率长期高于90%，融资能力弱，缺少现金流。经地方政府统筹协调，与大健康、科技孵化、文旅体等公司主体重组后，新集团转型向城市服务业务探索发展。内外联壁定方向01内部优势（1）SWOT分析：对重组后的集团现状进行SWOT分析，评估其优势、劣势、机会和威胁，帮助确定集团在重组后应专注于哪些领域。（2）核心竞争力分析：确定重组后集团的核心竞争力是什么，包括技术、品牌、创新、客户关系或其他方面的资源和能力。划分战略性主业、创新型业务和财务型业务。02外部热点（1）PEST分析：了解市场的需求和趋势，考虑所属区域人口结构、产业结构、社会经济状况、城市规划和技术发展等因素，发掘集团在哪些领域有机会获得竞争优势。（2）产业链分析：分析整个产业链，确定集团在价值链上的位置。帮助找到合适的战略伙伴，并寻找新的商机。（3）客户需求分析：研究客户需求和期望，了解其对城市服务业务的期望，筹划重组后集团的业务布局如何能够满足这些需求。03案例解析集团作为地方国有平台公司承接区内城市治理现代化和城市品质提升的发展要求。结合自身资源能力优势，以主业城市物业为根基，整合盘活区内文旅体、科创、农业等各个领域分散的经营性资产资源，明晰提供高品质集成式城市服务的发展定位。确立集团服务城市发展、助推产业升级、造福百姓生活、提升企业价值的发展使命。发展规划渐推进01可持续发展考虑近中远期的产业规划如何与可持续发展目标相符合，包括环保、社会责任和经济可持续性等方面。02近期重点（1-2年）（1）现有业务优化，整合评估并优化现有业务线，调整产品组合、改进客户服务等，确保其在市场上保持竞争力。（2）效率提升和技术升级，着眼于提高组织内部效率，通过流程优化、人员培训来降低成本和提高生产力。（3）市场调整，关注市场的即时变化，了解竞争对手的动向以及新兴机会的出现等。03中期重点（3-4年）（1）新业务领域快速拓展，以寻找增长机会，包括扩大市场份额、进入新的地理区域或提供新的产品和服务。（2）更新和升级关键技术及服务，包括引入应用新技术、数字化转型升级、新的软硬件工具、物联网、大数据分析、人工智能等。（3）着眼于人才管理和发展，招聘、培养专业化人才，以确保团队具备实施及延续战略的必要技能。04远期重点（5-6年）（1）寻找和建立战略合作伙伴关系，以加强市场地位，共享资源，并在新领域开展合作。（2）分析并预测未来市场趋势，特定市场的深入研究和战略规划。适时调整产业规划以适应新的挑战和机会，如果有机会，可以考虑进一步全球化探索，扩大国际业务。（3）考虑进行长期投资，包括基础设施建设、国际扩张等，持续关注和投资于新技术和创新，以实现集团的长期战略目标。05案例解析以集团创新型业务科创投资为例。近期建设招商体系，强化招商能力，整合盘活全区科创园区资产资源，对接区内政策性科创类产业基金，搭建区域招商平台，对接政府部门招商策划及科创类企业，完善基础配套服务内容；中期搭建智慧园区服务平台，为园区内外企业提供优质集成服务，承接区内政策性科创类产业基金；远期组建科创产业基金，筛选优质成长型企业进行投资，搭建产学研合作平台，完善创新创业企业多元化金融服务，实现助力企业快速成长。配套详尽促执行（1）制定详细的管理制度和执行计划，包括时间表、资源分配和关键绩效指标。确保团队对新战略方向有清晰的理解，并能够有效地执行。（2）确保有足够的人才团队来支持新的战略方向，需要定期进行培训或招聘，保障集团实力支持产业规模的扩张。（3）识别可能的风险并制定相应的应对计划，包括市场风险、法规风险、技术风险等。定期监测执行计划的进展，并根据市场变化和内部情况进行调整。灵活性是市场化公司成功的关键案例解析：为保障集团产业规划的稳步实行，配套的管控制度及方案包括但不限于：法人治理体系及议事规则、架构及部门架构设计方案、管控体系设计方案、部门职责说明书、分子公司架构设计方案、分子公司部门职责说明书、管控权限表、分子公司管控权限表、制度流程手册等。具体的产业规划还需要在执行过程中结合集团的组织发展和区域市场的特定情况适时调整。作者：朱宗洋、谢鹏编辑：Xiao责编：Little

中国制造企业为何要提升新质生产力制造业是中国实体经济的基石，去年12月召开的中央经济工作会议指出，需要实施制造业重点产业链高质量发展行动，加强质量支撑和标准引领，提升产业链供应链韧性和安全水平。今年两会提请审议的政府工作报告中，“大力推进现代化产业体系建设，加快发展新质生产力”位列2024年政府工作任务首位，释放了坚定筑牢实体经济根基的鲜明信号。2023年，我国全部工业增加值接近40万亿元，占GDP的31.7%，制造业规模连续14年居世界第一。但值得注意的是，国际环境依然异常复杂，地缘政治、大国竞争等冲击越发明显，产业链外迁不断加剧。我国制造业“大而不强”的格局尚未根本改变，仍面临生产效率不高、产业基础薄弱、产品质量偏低、处于价值链中低端等问题和挑战。在这样的背景下，如何通过新质生产力的提升，打造世界一流的专业领军企业，成为了摆在中国制造企业面前的重要课题。中国制造企业提升新质生产力的关键高质量发展是新时代的硬道理，高质量发展既需要新的生产力理论来指导，也需要将创建世界一流专业领军作为战略目标。新质生产力由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生，以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵，以全要素生产率大幅提升为核心标志，特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力。传统生产力在很大程度上依赖于人力和物质资源的投入，而新质生产力强调科技创新的驱动作用，注重通过科技创新来提升生产效率和质量，发展新质生产力是提升产业竞争实力、增强核心功能的重要途径。创建世界一流专业领军企业是指企业在某一领域或多个领域内，通过专业突出、科技创新、产业引领、深化改革、管理提升等手段，实现产品或服务的卓越性能以及优质品质，从而在全球范围内获得竞争优势和领导地位。当前，我国制造类企业，尤其是国有制造类企业正处于“高”（高水平的协同）“质”（质的有效提升）“量”（量的合理增长），以及“源”（技术源头）“升”（产业升级）“态”（产业生态）发展的关键时期，更需要把创建专业领军示范企业放在突出位置，从而更好地面对国企改革的新形势和市场变化的新挑战。由此可见，制造业提升新质生产力和创建世界一流专业领军企业是相辅相成的。一方面，通过提升新质生产力，企业可以降本增效，同时提升产品质量和ESG水平，从而为实现世界一流专业领军企业奠定坚实基础；另一方面，通过创建世界一流专业领军企业，企业可以在全球范围内发挥影响力，提升产品市场占有率和品牌价值，从而为实现新质生产力提供有力支撑。正略咨询服务过众多制造类企业，其中不乏行业龙头和上市公司。本文综合正略多家制造类企业项目经验，围绕提升新质生产力，创建世界一流专业领军企业这一核心主题，旨在为我国制造业的高质量发展提供一种创新的视角。生产力变革：新质生产力的提升策略新质生产力是涵盖科技化、绿色化、数字化的集合体，本文将探讨以上三个方面如何帮助制造企业提升新质生产力，实现高效、环保和智能的生产方式。01科技化——推动生产力革新的关键动力企业通过引入先进的技术和设备，可以提高生产效率，降低成本，同时提升产品质量。例如，在整车制造行业，新质生产力将会对整车制造的冲压、焊装、涂装、总装以及检测环节进行变革和重塑，一体化压铸成型技术、3D打印技术将会量产应用，在提高产品质量和降低废品率的同时，人工参与度大幅减少。此外，企业通过不断的技术研发和创新，可以开发出更具竞争力的产品，满足市场的需求。例如，智能汽车作为移动终端，将突破原有驾乘限制，深度融入智慧城市、智能网联等领域。科技化可以从创新和技术两个维度进行评价，其中创新指标包含创新研发数量、创新产品收入等，技术指标包含劳动生产率、R&D等。02绿色化——实现可持续发展的必由之路“绿色发展是高质量发展的底色，新质生产力本身就是绿色生产力”。通过实施绿色生产，企业可以降低能源消耗和废弃物排放，减少对环境的负面影响。此外，绿色化和生产流程的优化，还可以帮助企业提高资源利用效率，减少浪费。例如，广东石化炼化一体化项目，用高硫石油焦生产燃料气和氢气供各装置使用，实现“变废为宝”。绿色化可以从资源节约和环境友好两个维度进行评价，其中资源节约指标包含能源强度、能源结构等，环境优化指标包含废物利用率、废物排放量等。03数字化——提升生产力的新引擎企业通过引入数字化技术，可以实现生产流程的智能化，改变工业资源配置模式。此外，数字化还可以帮助提升产业链整体运行效率，通过建立数字化的供应链管理系统，企业可以实时掌握供应链的状态，提高供应链的响应速度和灵活性。例如，在数据和算力的支撑下，基于数字孪生和扩展现实等沉浸式技术对生产制造全环节进行仿真推演和协同交互，从而实现操作高精度和决策智能化。数字化可以从数字产业化和产业数字化两个维度进行评价，其中数字产业化指标包含数字资产规模、数字化创新能力等，产业数字化指标包含智能制造能力、企业信息化水平等。战略目标：创建世界一流专业领军企业在创建世界一流专业领军企业的过程中，需要融合新质生产力科技化、绿色化和数字化的关键要素，牢牢把握“专业突出、创新驱动、管理精益、特色明显”总体要求，兼收并蓄世界一流企业优秀实践，在高端产品市场占有率、创新投入产出效率、资产投入产出比等方面居于世界同行业前列，在细分领域、进口替代、“卡脖子”技术攻关、产业协同、组织活力、价值创造等方面不断实现跨越。本文将从五个方面讨论创建世界一流专业领军企业的重点任务和关键举措。01聚焦专业，突出主业，优化业务布局一是要结合自身优势和基础，聚焦主业、专注主业、突出自身特色，围绕主业开展有限相关多元化发展，落实好五年规划和未来远景规划。创建世界一流专业领军企业绝大多数为国有企业，肩负着提升服务国家战略执行力的责任，因此，企业战略主攻方向和业务结构，必须与国家战略保持一致。二是坚持专业主义、长期主义，筑牢基础，拓展重要领域，形成核心产品有“拳头”、高端产品有个性、新型产品有突破的产业体系布局。三是资本赋能，围绕产业优势资源开展并购整合，对于和主业密切相关的优质标的，通过直接并购或设立产业基金并购等多种方式，实现与主业协同发展。四是加大国际市场开拓力度，加强品牌建设，形成有影响力的“中国制造”卓著品牌。02创新驱动，科技引领，强化核心竞争力一是健全科技创新体系，强化公司科技创新的领导体制和科技发展的顶层设计，使组织体系适应公司改革发展和创建世界一流企业战略实施需要。二是推进创新平台建设，加强对国家级、省部级重点实验室、研发中心等科技创新平台建设的支持力度。支持开展相关领域共性关键技术和先进适用技术的研究与开发，开展具有重要市场价值的科技成果的系统集成及工程化试验验证与产业化推广应用。三是加大有效研发投入，完善研发投入长效机制，推动有效研发投入聚焦国家战略需求、“卡脖子”关键技术和产业发展重大需求，推动研发强度聚焦经济主战场、企业关键技术需求和市场潜在需求，获取竞争优势和长期发展的关键驱动力。四是推进开放协同创新及成果转换应用，坚持以企业为主体，以市场为导向，牵头组建或与政府、国内外高校、科研院所及其他企业成立联合研发平台，推进产学研用深度融合，形成创新联合体。03强链补链，资源整合，提升产业引领力一是聚力补链强链延链，提升产业控制能力。强化供应链的内外部协同、上下游协同，通过补齐短板弱项、锻造长板优势、深化开放合作等举措，逐步打造步调一致、协同性强的大供应链体系建设，形成自主可控的产业链和高质高效的生态链。二是瞄准国际先进标准，引领产业发展方向。在企业内部，持续做好企业标准化建设；在国内，发挥行业标准引领作用，积极承担、参与制修订国家标准和行业标准；在国外，深化国际标准合作交流，建立内外联动的标准国际化工作机制。三是加强知识产权管理，加快高值专利培育。开展专利质量提升专项行动，打通“技术专利化、专利标准化、标准产业化、产业市场化”价值链条。04深化改革，提质增效，激发动力活力一是推动党的建设与生产经营深度融合。在科研攻关、项目攻坚中创建党员突击队等载体，创建形成一批党建业务融合典型示范。二是打造制造企业科技转型治理体系。在符合条件下，推行“科学家进董事会”机制，建成结构合理、业务精通的董事人才队伍；引入外部专家参与企业战略筹划的柔性机制，强化专门委员会对重大投资、科技创新事项的支持参谋作用。三是持续推进“四能”改革，以灵活的市场化激励机制激发人才活力，打造差异化考核指标体系，强化契约目标的科学性与挑战性。四是完善引才机制，健全“育”“用”“留”体系。系统建立科技人才队伍管理体系，为科技人才建功立业搭好舞台，充分发挥他们的专业技术特长，系统培养一批科技领军人才和高水平创新团队，构建公司良性发展的格局。05管理提升，精益生产，增强价值创造能力一是以精益管理为抓手，促进效能持续改善。将精益管理纳入企业发展战略，围绕生产环节，构建生产制造管理体系及评估标准，作为精益管理、精益生产的总纲贯穿全生产流程；优化成本管理体系，严格成本费用预算管理，加大全员、全要素、全过程成本管控力度，将成本指标纳入预算指标体系，动态监测，持续改进。二是持续推进智能制造，加快推进产线装备由点及线，从面至体的全方位升级，实现生产现场少人化、无人化，流程管理协同化、一体化，持续提升生产能力、生产质量和关键工序数控化率，逐步实现生产线的数智化升级。三是践行绿色发展理念，建设绿色企业。利用工艺技术优化提升耗材利用率，对危废实现无害化处置，逐步推进水资源、生产物料、原料包装等无废化利用，助力行业循环经济发展；加快绿电项目开发，利用厂房、办公楼、仓库等屋顶及厂区闲置空地建设分布式光伏发电系统，推进智慧能源绿电在公司多场景应用。结语改革永远在路上，改革之路无坦途。提升新质生产力，并建成世界一流的专业领军示范企业，需要在专业、创新、管理、特色等多个方面下足功夫。只有在聚焦主业发展前提下，紧扣国家创新驱动发展战略，把握新一轮科技革命带来的发展机遇，通过提升新质生产力推动产业的全面迭代升级，才是实现企业高质量发展、成为世界一流专业领军的必然选择。作者：王超、吕一鸣编辑：Xiao责编：Little

结合混合所有制改革的历史趋势、政策框架、实操案例，正略咨询针对交通科技板块的现状和发展需求，开展了国有企业混合所有制路径研究，核心内容包括：政策研究，分析混合所有制改革的演变过程进而分析混改的难点；趋势研究，剖析“混股权”、“改机制”两方面的趋势和主流方法；案例研究，通过大量案例研究分析国有企业混改在“混股权”、“改机制”两方面的设置细节，总结成败得失以及案例所反映出未来改革需要考量的潜在因素。国有企业混合所有制改革研究01政策研究（1）经过多年实践，我国混合所有制改革政策体系日趋完善。我国经济体制改革历经40年，逐步形成了以公有制为主体、多种所有制共同发展的基本经济制度。随着经济体制改革的演进，混合所有制改革逐步发展，从上世纪八十年代改革开放初期设立“三资”企业，到八十年代末开始的股份制改革的探索，再到九十年代末初步提出混合所有制概念及国有企业的深入改革。无论是十四届三中全会首次提出“财产混合所有的新的财产所有制结构”，还是十六大提出“两个毫不动摇”基本原则，都体现了党和国家对于混合所有制改革的决心。自九十年代开始，我国混合所有制改革在尝试与挫折中砥砺前行。1995年中共十四届五中全会通过《关于制定国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标的建议》为开端，我国从1998年起开始推行一系列重大宏观改革，设立了“三年脱困”的总目标和“抓大放小”的总体方针，通过中大型企业资产重组、强强联合，小型企业引入非国有资本、职工参股、兼并重组、经营承包、资产出售等多种手段开展所有权混合，改革取得了初步成效。改革的尺度处于探索之中，大型国企改革缓慢，股权结构、经营策略未发生变化；小型企业则“一卖了之”、“全面退出”，致使大批国有资产流失和国有职工下岗潮。2004年，国务院颁布“五大禁令”开始，改革进入了短暂蛰伏期。反思第一次混合所有制改革中的经验教训，国务院先后颁布《关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》、《深化经济体制改革的意见》，以此拉开第二次国企改革序幕，推进央企的股份制改革和整体上市，并在国有企业中建立现代公司制度；该阶段国企法人治理结构在形式上得以推广，但国资委牢牢把控国有企业的战略、人事等关键决策，未做到所有权经营权分离，非公有制资本参与度未达到预期。十八大以来，中共中央、国务院颁布多项文件为推进国企混合所有制改革、发展混合所有制经济奠定了坚定的政治基础。“国企改革双百行动”、“科改示范行动”、“国企改革三年行动”相继启动实施，从中共中央、国务院、国资委到众多地方政府，都要求以混合所有制改革为重要突破口，进一步深化国企改革，国企混改面临良好的外部政策环境。2015年颁布的《关于深化国有企业改革的指导意见》、《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》为顶层设计和行动纲领，《中央企业混合所有制改革操作指引》作为行动规范，以及一系列设计机制改革中关于法人治理、授放权机制、工资管理等方面的指导意见和用于提高员工积极性的中长期激励参考办法，在《企业国有资产交易监督管理办法》等文件中强调国有企业在防止国有资产流失、加强党建等方面的义务。以上述文件为中心，我国目前已基本形成了关于国有企业混合所有制改革的一整套完善、全面的政策体系。（2）混改成功案例众多，但仍有众多企业在推进过程中面临疑难和困惑，制约国企混改成功的关键问题主要表现在以下六个方面。一是难以找到改革突破口。由于资产规模太大、业务市场化程度低、产业转型方向不明确等改革前置条件存在缺陷，导致混改难以找到突破口，迟迟无法启动。二是政策不熟，经验缺乏。不了解混改及国资监管相关政策，缺乏混改实操经验，不了解相关工作流程，导致推进缓慢，关键节点卡住难以继续推进。三是内部难以达成共识。混改政策要求多，过程复杂，企业领导班子及关键部门从多个角度考虑问题，想法及诉求较多，涉及到混改资产选择、员工安置分配等问题，则难以顺利达成共识。四是忽略关键，过审困难。忽略混改后产业发展规划以及国有资产保值增值方式等国资监管要求及关注点，导致混改方案反复修改仍难以通过审批。五是难以引战，容易踩雷。一方面缺乏战略投资者对接资源，缺乏优势推介经验，难以吸引投资者或引入理念不符投资者；另一方面不了解国有资产交易监管政策要求及流程，缺乏投资者谈判交易专业知识，导致引战期间踩雷。六是为混而混，机制僵化。一方面“一刀切”、“拉郎配”人为干预混改，降低国企重组的效率；另一方面只在股权层面混改，忽略体制机制的改革设计，一股独大，行政式管理经营机制仍然维持现状，管人管事管资产管控模式根深蒂固，市场活力难以激活。02趋势研究（1）国有企业引入非国有资本，多手段混合模式仍处于探索和完善阶段，目前模式较单一。混改的方式主要包括股权转让、增资扩股、股权出售、股权置换、新设公司等。整体来看，据《中国国有企业混合所有制改革年度报告2021》统计，采用单一股权转让是当前混改采用最多的一种混改方式，占比达到47.66%；其次是增资扩股，占比达到38.14%。随着混改的深化，资本多元化方式也在逐渐丰富，非公有资本参与混改的方式逐渐多元化，“组合拳”频出。2020年混改方式的主要组合中，“增资扩股+员工持股”以及“股权转让+增资扩股”两种组合应用最为广泛。混合所有制改革与金融市场进行联动。部分国有资本将原本的债权、债务关系转变为企业间的股权、产权关系或持股与被持股、控股与被控股关系，探索“混改+债转股”模式。从中央地方的角度看，地方国企更倾向于通过这种方式进行混改，占到所有“债转股”案例的60%左右。（2）混合所有制改革不仅仅是股权多元化，往往也伴随机制优化。通过积极吸引外部股东，建立有效制衡的决策机制来优化。通过股权结构的调整、均衡、优化，推动国企治理水平和效率的提升，提升混改企业市场化程度。从股权结构层面看，2020年在完成混改的国有企业中，国有控股依旧占到八成。从公司治理层面看，董事会中拥有半数以上外部董事的国有企业占到五成，国有资本既可以在公司运营方面广开言路，又可以在权力把控方面进行兜底，防止国有资产流失的同时保证了在重要行业和关键领域维持稳定的需要。03案例研究（1）混改前应理清战略方向、明确混改目的，选择混改路径，控制混改风险。国有企业的混合所有制改革应起到支撑其战略需要的作用，以实现企业进行优势互补、强强联合（如云南白药等）、解决目前所处的经营困境（如中国联通、天津临港控股等）、谋划业务的战略转型（如广重分离机械、山东交运集团等）、增强活力以实现更高目标（如徐工机械等）、配合国家的发展战略布局（如中车城市交通等）等目标。在明确混改目标的基础上，需谨慎选择混改路径，警惕国有资产流失，控制混改过程中因战投选择错误、人员安置失当、债务处理不当、配套政策不齐、交易程序违规等因素造成的风险。（2）提升对战略投资者的吸引力，同时注意合理遴选和监控。国有企业通过制定合理、明确的战略目标、混改计划，同时通过资源共享、授权放权等方式吸引战略投资者。在战略投资者的选择方面，应在自身战略需要的前提下，优先选择高协同性、高认同感、高匹配度的“三高”非国有资本，如云南白药选择同为医疗行业的江苏鱼跃、渤海钢铁集团选择同为钢铁企业的德龙集团、中车交通选择中城新能源等。同时，利用投资基金来更大程度上丰富战投构成目前已成为常规手段（如山东交运集团、徐工机械等）。（3）引入非公资本时应从股权比例和治理结构上平衡国有资本的控制力和非公有资本的话语权。根据《公司法》规定，涉及公司修改章程、注册资本增减、合并重组、重大资产处理等重大决策需股东三分之二通过，一般决议需半数通过，因此66.67%、50%和33.34%为混改中国有资本需要考量的关键比例。混改中的多数企业为了形成拥有“自主决策意识”的管理层、鼓励外部资本积极参与决策，同时保留国有资本兜底的权力，国有资本持股比例选择33.34%-49.9%，如中国联通36.7%、徐工机械34.1%、山东交运37%等；当公司需上市或面临激烈市场竞争时，国有资本作为大股东的前提下可选择持股小于33.34%，如上市后的云南白药为25%。同时也应该警惕国有资本失去企业控制权的风险，比如舍得酒业将70%股权通过竞拍的形式直接转让给天洋集团，丧失了对企业的控制力，导致天洋集团利用股权优势窃取国有资产。公司治理方面，给予战略投资者充分的话语权，董事会、监事会中应为其预留足够的席位。治理过程中应体现政企分离原则，如云南白药明确提出公司所有董事、监事和其他高管人员一律取消国企领导身份、行政级别及待遇；中车交通提出除中长期企业发展规划、大额资金投资、兼并重组、引入新股东、重大资产处置等行为外，其余日常经营均由经营层决策。（4）国有企业混合所有制改革多措并举落实市场化经营机制。一是导入职业经理人制度。以职业经理人制度为牵引，不折不扣落实经理层任期制契约化，实现市场化用人机制落地。如中国联通、中车交通已落地实施职业经理人制度，签订《业绩任务责任书》或《经济责任书》将管理人员对公司业绩的责任契约化。二是实施中长期激励机制。混改企业结合自身业务特性、发展阶段选择中长期激励手段，将企业未来发展影响大、与业绩关联度高、可替代性低的核心骨干成员纳入激励范围，充分激发职工干部的积极性。（5）混改过程中对于原有债务需谨慎处理、灵活分配。参与混改的国企如面临债务问题将大大降低其对战略投资者的吸引力，对于国企债务，一般有三种处理办法：一是可对无力清偿的债务进行核销，核销后应规划补偿方案，避免国有资产流失。二是对改制企业母公司、其他企业有关的债务以无偿划转或协议转让的方式进行剥离。三是争取政府政策予以减免或列入改制成本。渤海钢铁集团为混改中债务处理的经典“债转股”案例，其在混改前负债率超过200%，通过引入战略投资者德龙集团，用现金清偿部分债务，保留部分债务的同时将余下部分（约合1312.3亿）转移至控股平台“渤钢企业管理股份公司”

引言：在粤港澳大湾区范围内，总资产超过7万亿、总营收接近1万亿的108家城投平台，一直扮演着关键角色。尤其是在珠三角9市的范围内，积极推动着地方经济的发展和城镇化进程。然而，与国内其他城投平台一样，它们也面临着转型升级的挑战。为了优化国有资本布局、提升产业竞争力，以及探索市场化运作模式，这些平台必须不断努力。因此，本文将从“概况扫描、问题剖析、典型研究”三个方面出发，对这一话题展开深入分析，旨在为相关决策者提供参考和借鉴。概况：根据2023年公布的最新数据，粤港澳大湾区经济总量将超过13.6万亿元，核心城市的人口城镇化率已经超过了85%，人口总量达到8622万人。就规模体量而言，湾区的城投平台数量为108家，总资产规模达73953.1亿元，营收规模达9518.5亿元，归母利润为362.2亿元。而从均值情况来看，资产规模平均值约为684.8亿元，营收规模平均值为88.1亿元，利润规模平均值为3.4亿元。此外，从经营效率角度来看，资产回报率平均值为0.63%，营业利润率平均值为-10%。从行政等级划分来看，粤港澳大湾区的城投平台共分为省级、地市级和区县级三个层级。其中，省级平台公司数量为13家，资产规模达到1.82万亿元，营收规模达到2519.2亿元，利润规模达到723亿元；地市级城投平台数量为57家，总资产规模达到4.9万亿元，营收达到6361亿元，利润规模超过251.5亿元；区县级城投平台共有38家，资产规模达到7048亿元，营收规模为638.8亿元，利润为37.8亿元。洞见1：经济实力不取决于行政等级不少人认为城投平台符合"行政等级越高，经济实力就越强"的规律,但这种认知具有片面性。从行政区划分类总体数据来看，省级城投平台总资产规模远高于地市级城投平台和区县级资产规模，并以此类推。但具体到单个城投平台公司对比分析，区县级、地市级别城投平台实力未必低于省级城投平台经济实力。比如，深圳市地铁集团有限公司作为地市级城投平台，资产规模达到6616亿元，营收规模达到239.8亿元，利润规模10.4亿元，高于绝大多数省级城投平台。部分区县级城投平台如广东南海控股集团有限公司、广东顺德控股集团有限公司也在资产规模、营收和利润中有不输于地市级城投平台的经济实力。因此，并不是行政等级越高，经济实力就越强。洞见2：政治作用不逊色于经济作用平台公司作为政府的投资和融资工具，肩负着实施宏观调控政策的重要责任。它们通过投资建设基础设施、实施重大项目等方式，积极促进地方经济发展，推动产业升级，从而实现政府的发展目标。这些工作不仅直接拉动了经济增长，也对社会稳定、民生改善等方面产生着重要影响。例如，“县县通高速”、“市市通高铁”、“地铁连成片”等重大项目都离不开平台公司的积极参与和推动。在这些项目中，平台公司发挥着重要的引领作用，为地方经济的蓬勃发展提供了有力支撑，同时也为民众出行、生活质量的提升做出了重要贡献。平台公司的运营状况和业绩表现直接关系到地方政府的形象和声誉。政府通过平台公司的发展和运作来展示自己的治理能力和决策水平，从而增强政府的公信力和权威性。良好的平台公司运营不仅可以吸引更多的投资和资源流入，还能提升地方政府的管理水平和形象。以粤海控股为例，该公司在广东和香港设有双总部。其存在和运作加强了广东和香港的联系，促进了两地的经济交流和合作。这对于维护香港的繁荣稳定，推动"一国两制"的成功实践具有重要意义。通过粤海控股等平台公司的积极运营，地方政府可以有效展示自己的治理能力和决策水平，树立起更加良好的形象和声誉，吸引更多的投资和资源流入，推动地方经济的长期稳定和可持续发展。洞见3：城投平台的数量与地区的经济特征和行政体制息息相关不同地区的经济结构和发展阶段不同，对基础设施建设和公共服务的需求也会有所差异。经济发达的地区，如广深等城市，由于经济活力强、人口密集，对基础设施的需求量大，因此会有更多的城投平台来满足这些需求。而相对经济较弱的地区，对城投平台的需求则可能相对较少。同地区的行政体制和管理模式不同，会直接影响到城投平台的设立条件和管理方式。例如，东莞市与中山市之所以不设市级城投平台公司，与其特殊的行政体制有关。这两个城市被称为“直筒子市”，即没有设立市辖区，而是直接管理下属的镇和街道。这种行政设置源于历史发展和行政管理的需要，直接由市政府管理下属的镇和街道。这种差异反映了不同城市的发展历程和管理需求，因此两市没有区县级平台概念。地方政府的财政状况直接影响到城投平台的设立和运作。在财政充裕的地区，设立城投平台更为容易，并可提供更多支持和资金，从而推动基础设施建设和经济发展。相反，在财政拮据的地区，可能由于承担不起额外的财政压力而选择不设立或减少城投平台的数量。一个典型的例子是肇庆市，广东省作为全国首个宣布清除隐性债务的省份，肇庆市在考虑设立市级城投平台时必须审慎考虑其财政承受能力、债务可持续性以及已有的区县级城投企业状况。此外，以佛山市为例，该市拥有地区内最多的城投平台数量。佛山市的经济结构以工业为主，相较于GDP和经济体量相似的东莞市表现更为强劲。这使得地方性的城投平台在佛山得到更大的需求和投资。佛山市的经济活力主要体现在工业产值和工业增加值等方面，特别是规模以上工业增加值增速相对较高。相比之下，东莞市虽然在外贸和加工制造业方面有一席之地，但其工业附加值较低，更依赖外贸出口和高新技术产业。这导致了地方性城投平台在佛山市的需求相对较大。洞见4：行政级别越低区域布局越聚焦行政级别越低的城投平台，如区县级平台，其区域布局更加聚焦可以通过以下实例进行进一步论述：以深圳能源集团股份有限公司

信托在国外的发展历史较长，市场相对成熟，行业特点各有不同。通过了解国内外信托的发展特点、业务类型、竞争格局、监管体系等一系列行业情况，借鉴国内外信托业发展经验，有利于信托业从业者将国内宏观经济环境与信托功能定位结合起来，更好推动我国信托业健康发展，帮助信托公司找到可持续可推广的转型之路。横向来看，美日台英金融业均为混业经营，英美信托历史悠久、制度完善，日本信托更契合本国社会需求，中国台湾信托处于转型阶段。美国：全球信托制度最完善、产品种类最丰富、市场活跃度最高，信托突出综合性财富管理功能。日本：法律体系完备，创新特点突出，与本国经济社会发展深度融合，信托突出资产管理、社会服务功能。中国台湾：目前处于信托2.0“全方位信托”推动计划实行阶段，重塑信托业务以服务社会发展。英国：现代信托制度的起源，拥有悠久的信托文化，以个人信托（民事信托）为主。美国信托业分析信托规模方面，近十年来信托资产规模基本稳定，2022年美国信托资产规模达18万亿美元；信托收入总额持续上升，2022年美国信托收入总额约413亿元，复合增长率17%。信托市场较为成熟稳定。业务类型方面，美国信托业务分为资产管理和账户保管两类。资产管理类占三成，其中以投资管理为主；账户保管类资产占比近七成，其中雇员福利和退休相关信托规模最大。竞争格局方面，美国金融业为混业经营，在大资管背景下金融机构业务多有重叠，信托业务大多由银行兼营。信托公司以及商业银行的信托部门聚焦于服务高净值的客户，并提供更有针对性的投资配置产品。根据FDIC统计，截至2022年末，参与存款保险的商业银行和储蓄机构共4706家，其中32%的机构具有信托业务资格、24%的机构实际从事信托业务；此外，信托行业集中度较高，行业前2%（资产规模排名前13家）的机构管理70%的信托资产、拥有60%的信托收入。监管体系方面，美国实行多头、分业监管，信托机构受联邦一级和州一级的双重监管，同时也受联邦储备体系的监管，监管体系严格，法律条例完善。模式借鉴方面，美国财富管理机构以客户为中心，采取买方投顾模式。一方面从资产配置角度满足客户财富保值升值需求，基于投顾专业能力为客户挑选与其风险收益期限相匹配的服务，联结外部机构打造开放式的产品货架和财富管理生态圈；另一方面从综合服务角度满足客户个性化需求，为客户提供诸如税收、教育、养老、医疗健康等服务，以服务深度获取优势，进一步增强与客户黏性。此外，盈利模式上与我们有所不同，美国财富管理的盈利模式正由销售产品赚佣金模式逐步向客户收费模式转型，通过按照

【正略集团简介】正略集团是以管理咨询为核心主业，涵盖文化、培训、猎头、风控等业务的高端智力服务机构。旗下核心业务板块正略咨询在咨询行业内广受尊敬，被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。自1992年11月11日创办至今，秉承“学无罔，思无殆，言有物，行有恒”的核心价值观，践行“竹文化”，咨询中国，智惠四海。经过31年的不断探索与实践，正略咨询已为世界500强、中国500强、央企、国企、上市公司及创业公司等提供战略规划、组织管控、人力资源、品牌营销、制度流程、财务管理、企业文化、风险内控、研发创新、数字化转型等管理咨询服务。正略集团总部位于北京，在上海、广州、深圳、重庆、天津、武汉、成都等设有子公司。正略钧策管理咨询咨询中国，智惠四海点击以下【关键词】查看您感兴趣的内容合集中央企业

和国有企业的中高层领导沟通交流时，经常会谈论到企业内部流程审批效率的问题，这方面比较常见的现象包括每天需要审批的流程偏多、每个流程参与审批的人员过多、流程审批的用时过长等。接下来就对国有企业如何提升流程审批效率做一些探讨和建议。国有企业流程审批效率低的原因分析对多个国有企业审批流程进行细致了解和分析，会发现国有企业的流程审批存在很多共性的问题，归纳起来主要包括审批流程过多、审批人员过多、审批权限不清晰、审批时间未约束，以下分别对这四个方面进行深入剖析。问题1审批流程过多经过观察和思考，可以发现国有企业审批流程过多主要有两个原因：一个原因是有的集团总部很多部门会各自为战，部门之间缺乏互相之间的协同配合，各个部门往往独立建立一套审批流程，并上线一套与之匹配的管理系统，各部门流程之间没有联系且系统之间没有形成接口，这样导致下属子公司在通过一个集团总部部门的流程审批后，还需要就同一事件向另一个集团总部部门发起审批流程。另一个原因是单一部门对某些事项的审批流程拆分过于细致，导致需要通过审批的流程数量过多。例如某国有企业对某一事项的招标采购流程，设置为招采立项审批、招标方案审批、招标文件审批、中标单位审批四个环节，在通过这四个环节后，才能和中标单位协商并签订合同，此后中标单位方能进场开展运作，这样过细过多的流程设置极大的影响了工作进度。问题2审批人员过多通过研究和分析，参与审批人员过多一般也有两方面的原因：一是很多国有企业的主责部门在制定部门流程时，鉴于各种原因，让较多的平行部门参与进来，导致参与的部门过多。例如某企业的招采方案审批流程中，不仅让招标小组的所有部门都参加，而且让行政部、党委工作部的人员也参加，这样参与审批的部门越多，自然会导致参与审批的人员数量越多。二是单一部门参与的人员较多。很多国有企业的部门参与审批时，会出现3个审批人，分别是部门经办人（部门主责员工）、部门分管副职和部门正职，甚至个别部门会出现4个审批人，分别是部门经办人、部门分管小组长、部门分管副职、部门正职。问题3审批权限不清晰对于国有企业部门内的经办员工和部门副职，在审批流程时，经常会出现两种倾向：第一类是过于教条，即不做任何沟通，只要是不符合规定的流程就进行驳回处理，让流程发起人修改，然后整个流程需要重新发起及重新审批，严重影响了流程审批效率。第二类是敷衍塞责，即所有负责的流程一律通过，流程审批留言中只填写“同意”，无任何具体意见，根本起不到任何审核的作用。问题4审批时间未约束大量国有企业对每个线上审批流程的审批点，没有约束明确的审批时间，由此经常会出现由于某个个人的特殊原因，审批流程在一个审批点上耽误好几天的时间，严重影响了整个流程的审批效率。国有企业提升流程审批效率的建议结合上述对国有企业流程审批效率低的原因的深入分析，可以提出针对性的改进举措：举措1精简审批流程对审批流程的精简，可以从二个方面来进行：一是建立跨部门的“联合审批机制”，即针对下属子公司的同一事项，在一个流程中让几个部门同时审批，这样既可以使不同部门从不同职能规范的角度进行把关，又可以缩减不同部门的审批流程数量。二是对单一部门的流程进行合理的合并，例如上述提到的招标采购流程（招采立项审批-招标方案审批-招标文件审批-中标单位审批），可以将招标文件作为招标方案的附件，让两者一同审批，从而将四个流程精简为三个，提升了招采事项的审批效率。举措2缩减审批人员审批人员的缩减，需要分为二步开展：首先，需要缩减审批部门，即需要从事项审批的职责和国企合规性要求的两个角度进行综合权衡，保留对流程审批真正有价值贡献的部门，删减对流程审批作用不大的部门。其次，需要严格限定每个部门参与审批的人数。例如有的国有企业限定每个部门参与单一流程审批的人员不得超过2人，即部门经办人或部门副职，再加上部门正职，由此避免一个部门出现3个或4个审批人员的情况。举措3明晰审批权限为明晰流程审批权限，建议国有企业出台相关流程审批规定：一是要求流程发起人在发起流程前，需要通过企业内部通讯工具或微信群，让每个参与评审部门的经办人进行事先的线下审核，预先对事项和方案进行解释沟通，尽可能的消除分歧，再发起线上流程，进行线上审批。二是严格规定部门内员工及部门副职只有建议权，没有流程的驳回权，这样交由部门正职及以上级别领导对问题分歧和特殊情况进行辨别和决策。三是要求部门内员工、部门副职和部门正职都不能简单使用“同意”等审批用语，而需要阐明自己的审核意见，作为后续更高级别领导进行审批决策的参考。举措4约束审批时间为了缩短流程的审批时间，建议对流程审批人的审批时间进行强制性约束。例如规定某一流程在某个审批人的滞留时间，在平日（周一到周五）不得超过36个小时，在周末或节假日不得超过48个小时，否则线上系统会进行报警，并自动记录和累计延迟次数；通过信息系统的自动统计，将每个月超过一定延误次数（例如延误超过3次及以上）的人员在办公系统上进行公示，同时全年审批延误次数可作为个人的年度考核、评优、加薪及晋升的依据之一。通过类似的时间限定和考核结合，让每个流程审批人都形成及时审批的习惯，从而有效缩短整体的流程审批时间。总之，国有企业流程审批效率的提升，需要从审批流程设计、审批节点设置、审批规则建设、信息系统支持等多方面进行综合协同配合，才能系统性的解决现有问题，促进国有企业更高质量的发展。作者：正略咨询国企公司治理研究课题组编辑：Xiao责编：Little

2023年9月7日，习近平总书记在推动东北全面振兴座谈会上首次提出“新质生产力”的概念——“要以科技创新推动产业创新，加快形成新质生产力，增强发展新动能”。随后，新质生产力的内涵得以进一步延伸和深化，2023年12月中央经济工作会议上指出“要以科技创新引领现代化产业体系建设，特别是以颠覆性技术和前沿技术催生新产业、新模式、新动能，发展新质生产力”，新质生产力成为推动高质量发展的内在要求和重要着力点。2024年1月31日中共中央政治局第十一次集体学习进一步强调了发展新质生产力的重要性，指出要围绕发展新质生产力布局产业链，提升产业链供应链韧性和安全水平，保证产业体系自主可控、安全可靠，绿色发展是高质量发展的底色，新质生产力本身就是绿色生产力。至此，新质生产力的内涵从最初的科技创新推动产业创新，逐步延伸到包括产业链供应链优化升级、新兴产业和未来产业培育、发展数字经济和绿色低碳经济在内的更广泛的经济社会领域，它代表了生产力发展的新方向、新特征和新趋势，成为了推动经济社会高质量发展的核心动力源泉。新质生产力的“新”主要体现在以下几个方面（1）技术革新：新质生产力的核心是科技创新，体现在人工智能、大数据、云计算、物联网、区块链等前沿技术的广泛应用和快速发展，这些技术正不断改变生产方式和生活方式。（2）产业升级：新质生产力推动传统产业的数字化、智能化和绿色化升级，促进新兴产业和未来产业的快速发展，如新能源、新材料、生物技术、智慧城市等。（3）业务模式创新：新质生产力催生了一系列新的业务模式和服务模式，如共享经济、平台经济、数字经济等，这些模式通过打破传统界限和资源整合，为经济发展提供了新的动力。（4）组织方式变革：在新质生产力的影响下，企业组织形态和管理模式也在发生变革，如远程办公、虚拟团队、敏捷管理等新型组织形态和管理理念的出现，提高了组织的灵活性和效率。（5）可持续发展：新质生产力强调可持续发展，注重环保和资源高效利用，推动绿色生产和消费，促进经济社会与自然环境的和谐共生。公用集团和市政服务企业产业升级和核心竞争力提升行动建议新质生产力的提出对各地公共事业的发展和变革带来重大机遇和挑战，各地公用集团和市政服务企业在产业升级和核心竞争力打造方面，未来应重点关注的方向和采取的行动包括：（1）加大科技创新力度和应用范围：大力推进老旧、低效设备的更新换代，提升各类车辆和设备的自动化、智能化水平和全生命周期综合效益。利用智能传感器、无人驾驶清扫车等技术，提高作业的自动化、精准化程度。积极引入和应用人工智能、物联网、大数据等先进技术，优化作业工艺、流程和服务模式。（2）用数据驱动运营决策：建立业务智慧化运营平台和BI系统，通过数据收集、分析和云计算技术，实现作业全过程的数据化管理以及人员、车辆、设备的科学运筹和调度，实现资源优化配置和作业效率的大幅提升。如不同网格区域垃圾清运车辆的车型匹配和沿街商户垃圾按需、错时清运线路规划，又如更具差异化、针对性和灵活性的园林、树木保育计划。（3）降低生产作业碳足迹：倡导绿色发展理念，推动新能源（电动、氢能源）车辆升级换代，使用更加环保的材料和试剂，减少环卫和绿化作业对城市环境和身体健康的影响。更加积极地推广垃圾分类和资源回收利用，提高垃圾资源化利用率。（4）产业升级与产业融合：推动传统环卫产业向环境工程、环境监测等高附加值领域转型升级，实现产业链的延伸和拓展。业务系统和运营数据接入海淀智慧大脑，加强与物流配送等行业的融合，开拓新的业务领域和增长点。（5）实现共担共治的社区服务：探索新的服务模式，如共享环卫设施、居民参与的社区环卫等，提升市民的环保意识和参与度，形成共建共治共享的城市环境。（6）争取行业政策和标准支持：向政府有关部门争取更大的产业政策支持力度和陈旧标准改革力度，引导行业健康有序发展，提升产业链上下游企业整体盈利水平，以促进企业加大创新研发投入，致力于生产力和生产效率的持续提升。公用集团和市政服务企业管理变革行动建议此外，各地公用集团和市政服务企业在管理变革方面，未来应重点关注的方向和采取的行动主要包括：（1）专业人才培养：注重人才培养，提高员工的技术水平和专业能力，特别是对于新技术的应用和管理。同时，积极引进具有新质生产力背景的专业人才，为公司的转型升级注入新活力。（2）组织结构优化：优化组织结构，提高管理的灵活性和效率，建立快速响应机制，适应市场和技术的变化。（3）数据驱动管理：加快企业数字化转型升级进程，推动办公和业务流程审批线上化，大幅提高管理效率。提高业财融合水平，建立数据驱动的经营分析策略、管理创新模型和业务赋能计划。（4）考核权重调整：充分发挥目标和考核牵引的指挥棒作用，调整组织和个人绩效考核方案或权重，在改革创新方面给足绩效考核的压力和动力。（5）企业文化建设：升级或重塑企业文化理念和行为体系，在核心价值观中突出“创新变革、卓越品质、价值创造”等因子，营造“向新求质”工作氛围，牵引组织创新动力、活力和能力提升。在新质生产力时代背景下，公用事业服务企业可采用以上路径和措施，培育新质生产力，推动产业转型升级，不断提升市场竞争力和产业影响力，加快实现可持续、高质量发展，更好地服务于城市治理和百姓生活，为城市运营和服务保障做出更具社会价值和经济价值的贡献。作者：赵超、舒琰编辑：Xiao责编：Little

绩效管理是企业管理的关键组成部分，其成功实施对于提升员工表现、激发团队创造力以及实现组织战略目标至关重要。然而，在国企改革的实际操作中，许多企业在绩效管理体系的落地过程中面临各种问题与挑战。国企绩效变革落地中常见问题归类及原因分析01绩效指标与战略缺乏一致性国企绩效变革落地中比较常见的问题是，部门绩效或部门管理者给下属设定的绩效目标与组织的战略愿景缺乏一致性。可能是由于战略或运营管理部门对公司战略分解的不到位，或是部门绩效管理者没有充分理解组织战略以至于在目标设定时没有与组织战略进行充分对齐。缺乏绩效目标与战略的关联性，员工可能不清楚他们的具体工作如何与组织整体方向相一致，最终导致工作缺少战略性方向，使得绩效管理无效或低效。02绩效标准不明确、不清晰、不可衡量绩效标准制定不清晰是国企绩效变革中最常遇到的问题。绩效标准设定时要确保目标是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的，即满足SMART原则。但实际操作中，有些管理者往往将考核标准设置的过于宽泛，会使用模糊的词汇，如“尽力而为”、“努力提高”等进行描述，缺乏具体的行为和结果描述或未包含明确的、可量化的指引。这样既会导致员工难以理解具体要求，考核标准无法为员工提供清晰的指导与牵引，也会导致考核评估的主观化，难以准确判断员工在具体工作中的表现。03绩效缺乏“高目标”牵引企业经营如逆水行舟，不进则退、慢进也退。企业经营就是“打仗”，是极端残酷的，企业经营的环境也是极不确定的，永远处于变化之中。企业中的各位领导干部、全体核心骨干必须具备持续挑战高目标的勇气，不断增强实现高目标的能力，努力把大家共同的“饭碗”做大，才能够使企业适应不断变化的市场，才能在市场中争得一席之地。因此，绩效考核也应坚持

光伏产业是利用太阳能光子能量转化为直流电的过程，是能源新能源产业的重要组成部分，其能够减少对传统能源的依赖，提高能源多元化和可持续性，有助于增加能源供应的灵活性和可靠性，提高能源安全性。另一方面，光伏发电也是一种清洁能源，不产生二氧化碳和其他有害的气体或污染物，有助于减少环境污染和应对气候变化，对环境保护具有积极贡献。发展历程我国光伏产业经历了从无到有、从小到大、从弱到强的快速发展历程，已经成为全球光伏产业的重要力量。2004年至2008年是我国光伏产业的快速增长阶段。在这个阶段，光伏产业得到了政策支持和市场需求的推动，产业链逐渐完善，产量成倍增长。2009年至2012年可以称为光伏产业的快速发展阶段。为了应对金融危机和促进新能源产业的发展，政府出台了一系列政策，包括光伏电站建设补贴、上网电价优惠等，极大地推动了光伏产业的发展。2013年至2018年是光伏产业的盘点调整阶段。由于之前的光伏产业投资过热，导致产能过剩、价格战等问题，光伏企业面临较大的经营压力。在这个阶段，政府加强了对光伏产业的调控，通过调整补贴政策、加强行业规范等措施，推动光伏产业健康发展。2019年至今是光伏产业的转型升级阶段。随着光伏技术的不断进步和成本的不断降低，光伏产业开始进入平价上网时代。同时，政府也加大了对分布式光伏、光伏扶贫等领域的支持力度，推动了光伏产业的转型多元化发展。挑战重重产能过剩：随着光伏技术的不断发展和市场规模的扩大，越来越多的企业进入光伏行业，导致产能过剩的问题逐渐凸显。越来越多中小型光伏上下游企业面临订单不足、产能利用率不高的困境，甚至出现恶性竞争、价格战等不良现象。政策调整：政府对光伏行业的政策调整也是影响光伏行业的重要因素。2018年，中国光伏补贴政策出现了较大的调整，政府宣布将降低光伏电站的建设补贴标准，并逐步减少补贴力度，与此同时，地方政府仍有一些针对分布式光伏、光伏扶贫等领域的补贴政策以及提供税收优惠、推动绿色金融等其他措施。技术迭代：光伏技术不断进步，新的技术不断涌现，电池片制造环节、光伏组件封装技术、逆变器的智能化和高效化、光伏电站的运维管理等方面都在不断技术蝶变创新，很多光伏企业面临技术落后、升级换代不及时、研发投入不足等问题，影响其市场竞争力。产业链上下游协同不足：光伏产业的发展需要上下游产业的协同支持，光伏产业链包括上游原材料、中游电池片和组件、下游系统集成和运维等多个环节。然而，目前光伏产业链的整合程度还不够高，各环节之间的衔接不够紧密，甚至出现产能过剩与同质化竞争，影响了整个产业链的协同效率和产业的整体发展。环境问题：光伏产业在生产过程中会产生一定的环境污染，如废气、废水等，尤其是光伏组件中含有一些有害物质，如铅、镉等，如果处理不当，可能对环境和人类健康造成危害。随着环保意识的提高和政府监管的加强，光伏企业需要加大环保投入，解决环境问题，提高可持续发展能力。国际贸易保护主义抬头：在全球贸易保护主义抬头的大背景下，光伏产品出口可能面临一些贸易壁垒和贸易摩擦，影响光伏企业的出口业务。光伏行业未来发展主要体现在产能过剩、政策调整、技术迭代、产业链上下游协同不足、环境问题和国际贸易保护主义抬头等方面。我国光伏企业需要加强技术创新、产业升级和环保投入，提高市场竞争力，实现可持续发展。同时，政府和相关行业协会也需要加强政策引导和监管，促进我国光伏产业的健康发展。作者：闫航宇编辑：Xiao责编：Little

【正略集团简介】正略集团是以管理咨询为核心主业，涵盖文化、培训、猎头、风控等业务的高端智力服务机构。旗下核心业务板块正略咨询在咨询行业内广受尊敬，被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。自1992年11月11日创办至今，秉承“学无罔，思无殆，言有物，行有恒”的核心价值观，践行“竹文化”，咨询中国，智惠四海。经过31年的不断探索与实践，正略咨询已为世界500强、中国500强、央企、国企、上市公司及创业公司等提供战略规划、组织管控、人力资源、品牌营销、制度流程、财务管理、企业文化、风险内控、研发创新、数字化转型等管理咨询服务。正略集团总部位于北京，在上海、广州、深圳、重庆、天津、武汉、成都等设有子公司。正略钧策管理咨询咨询中国，智惠四海点击以下【关键词】查看您感兴趣的内容合集中央企业

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在国有企业集团总部的内控流程优化的咨询项目中，招采类流程往往是整体流程优化的重要类型之一，而招采类流程中通常会使用集团多个部门并行审批的方式（以下称“联合评审”）以提高审批效率，其中集团联合评审部门是咨询项目调整的重点之一，这里面经常会遇到两种类型的问题：一类问题是集团联合评审的部门不全，即从流程事项的管控要求和相关部门职能角度，理当参加的管理部门由于种种原因没有参加评审，导致流程事项中某些内容的审核缺失。另一类问题是集团联合评审的部门过多，即从部门职能的角度，没有必要参加评审的部门却由于种种原因参与了流程的审核。与此同时，主责管理流程的负责人往往希望对不同类型（如工程类、设计类、营销类或其它类）的招采类流程，都能对联合评审部门的设置形成一个相对统一的范式，既确保参与部门不遗漏、不冗余，又能从管理上形成一个整体的“逻辑”，便于汇报和沟通。针对上述问题和要求，正略咨询对招采类流程的联合评审部门按“X+N”模式进行了统一的设计。一个典型的国有企业招采类流程通常包括招采立项审批流程、招标方案审批（含对外招标文件）流程、中标单位审批流程和项目合同审批流程，以此为例来说明各个流程的联合审批部门的设置规则：01招采立项审批流程在进行招采运作程序之前，首先需要对该招采的事项进行立项的审批，一般情况下主要说明运作该招采的背景和原因。对招采立项审批流程的联合评审部门可以用“X+1”来表示：其中“X”表示集团总部中管理该事项的业务部门，即工程类招采立项可以由工程部来审批，营销类招采立项可以由营销部审批，招商类招采立项可以由产业发展部审批，以此类推，这个集团总部的业务主管部门需要从专业上对此招采事项具体工作的必要性进行判断；其中“1”表示成本部，即无论是工程类、营销类、招商类或其他类招采立项，由于都涉及成本费用，都需要成本部从整体业务的“全成本”管控角度，审核把控该事项是否在目标成本范围之内。因为此流程只是业务必要性的审批，还不涉及具体的招标采购程序，从流程精简高效的角度，一般建议招采部和法规部都可以不参与审核。02招标方案审批流程在招采立项获得批准之后，可以编制项目招标方案（含对外招标文件），并对项目招标方案上报审批。对招标方案审批流程中的联合评审部门可以用“X+3”来表示：其中“X”同样表示集团总部中管理该事项的业务部门，即工程类招标方案可以由工程部来审批，营销类招标方案可以由营销部审批，招商类招标方案可以由产业发展部审批，以此类推，该部门主要是从业务专业性角度对整个招标方案及招标文件进行审核把关；其中“3”表示成本部、招采部和法规部，此时成本部需要从目标成本匹配性的角度进行控制，招采部需要从招采程序和招标文件规范性的角度进行审核，而法规部需要从招标方案和招标文件（尤其是其中的合同模板）是否符合法律法规和公司内部制度规定的角度进行把关。03中标单位审批流程在依据招标方案进行招标程序并选定中标单位之后，需要对招标过程和中标单位上报审批。对中标单位审批流程中的联合评审部门可以用“X+1”来表示：其中“X”同样表示集团总部中管理该事项的业务部门（如工程部、营销部或产业发展部），该部门主要是需从业务专业上把控此中标单位是否能符合业务事项运作的要求；其中“1”表示招采部，主要是需从招标过程的合规性进行评审。04项目合同审批流程确定中标单位之后，需要和该单位对合同的具体条款进行协商，然后对达成一致的合同文本上报审批。对项目合同审批流程中的联合评审部门可以用“X+3”来表示：其中“X”同样表示集团总部中管理该事项的业务部门（如工程部、营销部或产业发展部），该部门主要是需从业务专业上对合同文本中业务条款的合理性进行把关；“3”表示成本部、法规部和财务部，成本部从成本控制的角度来审核合同条款，法规部从文本规范性的角度来审核合同条款，而财务部主要从资金支付的角度来审核合同条款。为了更精准的匹配招采类流程的联合评审部门，在设计过程中，一方面需要查阅相关部门的部门职责和管理制度文件，以此作为基础，分析该部门是否需要参与到对应流程的审批中及参与的价值所在，另一方面需要与相关部门负责人及其分管领导进行充分沟通，深入了解该部门在实际招采流程中的运行现状，既要避免主责部门让更多的部门参与以减轻责任的倾向，也要规避协助部门刻意“逃避”其工作责任的问题。作者：正略咨询国企风控管理研究课题组编辑：Xiao责编：Little

2024年3月伊始，十四届全国人大二次会议在北京召开，国务院总理李强代表国务院向大会作政府工作报告，一时间引起各界热议。作为经济发展的主战场和科技创新的主载体，开发区应如何解读报告从而明确自身工作重心和发展方向呢？作为多年开发区体制机制改革创新的管理咨询从业者，笔者认为可重点通过以下几个方面着手。重心一：明确发展目标稳中求进、高质前行报告重点对国内生产总值、城镇新增就业、城镇调查失业率、居民消费价格涨幅、单位国内生产总值降幅等目标做了明确，覆盖经济发展、社会民生、绿色低碳等方面。尤其提出了2024年国内生产总值增长5%左右，要知道2023年国内生产总值可是超过了126万亿！目标看似“稳中求进”，实则“高质前行”！目标明确的背后，对各地开发区年度目标、乃至中长期目标的设定提供了支撑和依据。一是目标要“全”，关注晋位升级、经济发展、科技创新等关键业绩指标的同时，也要关注社会民生、安全环保等指标。二是目标要“稳”更要“进”，5%是“红线”，（5+N）%才是目标线，而目标线更应该是“努力跳一跳才能摘桃子”的成就线。三是目标要有“质”，关注规模效益的同时，更应考虑“亩均效益”，如亩均税收、万人有效发明专利、单位工业增加值能耗等。重心二：构建现代化产业体系创新驱动、发展新质报告明确提出“大力推进现代化产业体系建设，加快发展新质生产力”。对开发区而言，因地制宜构建现代产业体系，加快发展新质生产力，就要以创新为第一动力，形成高科技的生产力。以特色优势产业为核心载体，形成高产出的生产力。以新兴产业和未来产业为主要载体，形成高效能的生产力。以数字经济为动力载体，形成高质量的生产力。一是要巩固提升优势产业。开发区应聚焦自身特色优势产业，树立“强链、延链、补链、固链”思维，推进开发区存量企业通过技术改造、技术革新优化提升发展能级。二是培育壮大新兴产业和未来产业。开发区企业应加快深化同高等院校、科研院所等在基础前沿领域的研发合作，探索性开辟量子技术、生命科学等新赛道，加快实施应用示范工程，加快新技术新产品新业态规模化发展。三是布局数字经济产业。分步骤、分阶段引进数字经济产业链条相关企业落户开发区，开展“人工智能+”行动，带动开发区内企业协同创新发展。逐步打造产业链、创新链、资本链相互融合的产业集群。重心三：全面深化改革以进促稳、增强动力报告明确指出“坚定不移深化改革，增强发展内生动力”。回顾开发区体制机制改革时间路线图：2017年，国务院发布《关于促进开发区改革和创新发展的若干意见》（国办发〔2017〕7号），开发区正式拉开了体制机制改革的序幕。2019年以来，国发〔2019〕11号、国发〔2020〕7号等文件陆续发布，为新时代开发区全面深化改革创新明确了发展方向和发展目标。对开发区而言具体表现在：一是开发区应逐步完善政策措施，营造良好的投资创业环境，激发各类经营主体活力。二是开发区应根据自身实际需要，深入推进“管委会+公司”模式，全面深化管理体制、机构设置、招商机制、财政体制、人事薪酬、权限承接等方面的改革创新，打造新时期开发区体制机制改革的新体系。三是持续优化营商环境。深化“放管服”改革，全面实行“前台综合受理、后台分类办理”的“一窗受理”服务模式，让企业“办事不出区”“最多跑一次”，全面提升政务服务水平，让企业在经济回升向好过程中底气更足、活力更旺。重心四：扩大对外开放先立后破、互利共赢报告重点提出“扩大高水平对外开放，促进互利共赢”。开发区应充分利用“一带一路”以及“双循环”政策机遇，沿着“立足区域、辐射全国、面向世界”的思路，逐步探索建立飞地经济、共建园区等新型模式和新型规则，加快推动开发区外贸质升量稳，加快提高实际使用外资额度。一是积极争取地方政府关于“飞地经济”政策支持，加强在开发区特色优势产业、新兴产业和未来产业等方面的政策对接，积极引入地理相近、优势互补且两地发展时机相随的“飞地经济”模式，探索建立“飞地经济”发展的统一协调机制，规范招商行为，解决投资难题，打破原有体制机制和管理障碍，推动“飞地经济”健康发展。二是积极对接长三角、珠三角等地先进示范园区，尤其要积极主动对接国外发达地区产业园区，共同推进合作园区的建设，加快形成项目转移的利益共享机制，打造项目承接、产能对接、资源和技术共享的承载平台。通过飞地经济和合作园区的新模式探索，推动双方融合发展、相互赋能，形成提质升级、开放创新、集聚发展的高质量发展态势。重心五：强化安全管理化解风险、健康发展报告重点提出“加强重点领域安全能力建设”。落实到开发区自身，就必须要坚持依法监管、源头防范、系统治理理念，强化企业安全生产主体责任，着力“控风险、除隐患、防事故”，构建安全生产、健康发展的新时代园区。一是要建立健全安全生产管理机构，实施园区安全生产一体化管理，协调解决园区内企业之间的安全生产重大问题，指导企业落实安全生产主体责任，定期组织检查或互查，定期科学评估园区安全风险。二是推行园区安全生产标准化建设，优化完善开发区内科技研发、生产制造、生活配套等功能分区，提升园区安全治理水平。三是严格管控园区运输安全风险，加快转运输送管道建设，通过仓库、码头、铁路和道路等一体化的物流运输系统，将开发区内的原料、终端产品和中间体安全、快捷地送达指定地方。重心六：加强生态文明绿水青山、金山银山报告重点提出“加强生态文明建设，推进绿色低碳发展”。落实到开发区自身，就必须要坚持新发展理念，大力推动产品项目、公共辅助、物流传输、生态保护、管理服务等五个一体化绿色发展，实现能源资源统一供给、物流传输安全快捷、生产废弃物综合利用、生态保护协同发展，资源、能源结构和利用效率不断优化提升，构建生态文明、绿色低碳的新时代园区。一是要开展污染排放治理。围绕大气、水、土壤污染防治攻坚战任务，开发区要积极支持区内龙头企业，研发推广先进节能环保技术、工艺和装备，加强对“三废”的集中治理，减少污染物排放。二是要推进资源循环利用。大力发展循环经济和清洁生产，打造能源梯度利用、资源接续利用、废弃物循环利用的新型工业产业链条，实现有限资源能源价值放大倍增，增强可持续发展能力。三是持续优化产业结构。构建科技含量高、资源消耗低、环境污染少的产业结构和生产方式，促进产业结构优化升级和绿色转型，建立健全绿色低碳循环发展的经济体系。2024年是实现“十四五”规划目标任务的关键一年，唯有长风破浪，才能未来可期！作者：董翔、陈庆康编辑：Xiao责编：Little