【视频】傅涛：水务环境领域改革 转型之路“惑”在哪儿？
和深水一样，北排也是一个有人才、有技术、有品牌、有地位的行业龙头，它为什么也没有能够在改革中利用已有的优势领跑行业发展呢?属地型企业转型成功的案例是哪家?改革没有尽头，未来属于什么样的企业?
来源：中国水网
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各位观众，大家好。我是E20的傅涛。
在中国的水务环境市场上，属地型公司有人才、有技术、有品牌、有地位，为什么没有成为我们这个产业的影响力企业，没有在领跑这个行业的发展，为什么呢?
我们今天来讲讲北京排水(集团)的故事。
在2002、2003年，我们的改革大潮之下，北排同样想了：我要输出服务，我要像首创一样，像中国节能，中环水务一样，全国要进行服务输出。
实际上，他们的人才是高于首创的，我认为在90年代末期，一直到2005年之前，(北排在)市政污水的影响力、人才、品牌，其实都是一流的。现在当然也是很有影响的，但它无论是各方面的规模、品牌、影响力都已经实际上不再是第一梯队的。但它依然占有着传统的属地公司龙头的地位，为什么是这样呢?因为北京作为首都，我们的污水处理一直在领跑中国。污水处理的深度处理的水平，我们大部分污水处理厂都是深度处理的。包括我们很大一部分污水处理厂都做了再生水。中国北京的排水标准，污水处理排放标准是全国最高的，我们的污水处理厂的建设标准相对也是最高的，很多的兄弟同行们来向它学习。
遗憾的是，它本身是个属地型公司。无论是是在体制机制的灵活性上，还是融资通道上，都远远不如投资控股集团的顺利。它就是一个属地型的公司，它只不过是一个杰出代表。
他们的努力一直在进行之中，包括以前他们去连云港收购供水公司，也是中国改革历史上第一次由一个污水处理公司去收购自来水，地级市的自来水。这个当时我们在中国水网一直做了跟踪报道，因为是一个先河。包括北排在南宁的那考河做了PPP的河道治理。受到了习主席的关注，2017年，习主席还去参观过那考河的治理，成了我们PPP的典范项目。这也是由北排来实施的。
但实际上北排并没有真正形成一个我们说A方阵的投资运营商，属地型公司的转型并没有完全成功。但国际上有没有转型成功的呢?有转型成功的。像柏林水务。
柏林水务的转型设计
柏林水务在90年代之前，它也是德国首都的一个传统的水务公司。这个水务公司做了股权多元化的改革，引入了当时房地产的资本集团，做了它的股东，它把自己的公司一拆为二：当地的自来水服务集团，仍然由国资100%持有，资本参与的是柏林水务国际。柏林水务国际由当地的类似城投的这样的国有公司跟社会资本进行合资，柏林水务国际负责在柏林之外的环保投资。而这两个公司，一个项目公司，一个投资公司，它是并列的。这个并列的关系让柏林水务踏踏实实在当地进行属地化经营，同时柏林水务国际借了柏林水务的品牌、人才和案例，进行市场的推广，同时接通资本市场，有不断的融资。
柏林水务也到了中国，在中国拿下了不少经典的项目。最有代表性的就是王小郢污水处理厂的TOT项目，这也是2004、2005年当时的经典项目。现在柏林水务随着市场的发展，它转让给了我们的国资，但是在我们的水务改革历史上，这是一个比较成功的属地型公司利用利用品牌优势、人才优势进行外化出来，参与国际市场竞争的典型案例。
这个案例我觉得在中国有可以拷贝的东西。像瀚蓝环境，有点类似。瀚蓝锦江上市以后做了剥离，收购了一些民营公司。用民营公司作为主体进行市场化的竞争。
总体来说，如果结构设计不合理，这种转型往往是不能成功的。但是英国模式不太一样。英国是整个私有化的体制。它所有的水务公司都变成了资本控制的，它的结构不一样，实际上，我们的水务体系里头，每个国家都有差异。法国、德国、英国，欧洲三国的结构就有很大差异。美国日本它是另外的模式。有时间我们专门再谈这种国际水务公司的这种结构设计。
改革的戏剧性：龙头也可能丧失优势
我有时觉得水务行业的改革有点戏剧性。
在我们的改革之初，我们天然地会认为我们行业的龙头公司会成为未来的领跑者。我刚才提到了深圳水务也好，当然包括北京、上海，也没有改革成功。
上海的改革(自来水)是被拆掉了，拆成了四个公司，当然后来变成了三个公司，其中一个公司浦东自来水跟威立雅合资了。另外两个自来水公司在城投之下，踏踏实实地就是属地公司。虽然，曾经有一个原水股份，这样的上市(公司)品牌，也没能做大，形成一个投资体系。但现在原水股份改制成了上海环境，改了名字，换了主业了。
北京自来水何尝不想成为中国水务的一个领跑者?但它只是运营的领跑者，它是水协的挂靠单位。它是运营，因为在首都嘛。但是本身没有真正成为一个投资运营商。
但这个现象并不仅在我们的水务行业，其实我们中国的市场发展这40年，是在改革中进步的。我们很多行业都进行了改革，很多行业原来的龙头都没有成为行业的领跑者。
我原来曾经参与建设部的房改，就是住宅产业的改革，房地产的改革，我们当时以为改革受益的一定是当时我们建筑业的龙头，中国房地产开发集团，中建，一系列的单位。后来发现，改革20年以后，1998年到现在20多年了，真正领跑房地产的不是它们，是万科，是龙湖，是碧桂园这样的新兴之秀。它们原来不是建筑公司。
但这个现象不光是我们这个行业，我们的商务也是。以前的友谊宾馆并没有发展起来，反而是淘宝、京东发展起来了，我们的水务改革同样的道理，我们的改革是革过去的体制和模式，传统的惯性，固有的特征，实际是非常非常顽固的。我觉得改革一个东西可能比创一个东西更难，我们这种改革往往都是在另外一个领域里形成了发展。
未来属于谁
面向未来，其实中国的水务改革远远没有做完，即便是我们现在领跑的北控呀、光大呀这样的已经领跑的公司，包括现在进来的三峡呀，等等一些很多的央企，包括正在寻求发展的一些民营企业，其实面向未来，未来属于谁，是未知数。谁能跟着时代的潮流，谁能放下自我的惯性，才是真正的改革之道。
改革就是在不断的破和立中间交替前行的，未来的环境市场，属于新兴的主体。我们的新的服务市场不断在打开，模式不断在创新，未来属于谁，未来属于践行“绿水青山就是金山银山”的未来的两山公司，未来真正有创新性的把环境服务从成本中心拉到价值中心的真正的产业主体。
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