最奇葩年终考核：为公司赚100万的被老板开除了，赚10万的却被重奖！
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第 1147 期
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年底了，各大公司都已在筹办年会，餐饮老板们也开始筹划年终考核的事儿了。
对于如何论功行赏，你可能也会这么想：“So easy！看谁的业绩好呗。”
真有这么简单？内参君采访多位餐饮老板，发现他们各有自己的一套考核机制，但共同点是不把业绩作为唯一指标。
■ 餐饮老板内参 ｜ 曾莉 发于深圳
1
店长考核：
不能只看数字
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不久前，内参发了一篇探讨什么情况下你会关掉一家门店的稿子，引发业内讨论，当天云味馆创始人米线哥留言说，业绩不是考核一家门店的唯一指标，“我有个店赚了10万，我奖了店长3万，有个店赚了100万，我反而把店长开除了”。
内参君问其原因，他解释说：“赚10万的店换个店长可能会亏20万，赚100万的换个店长可能赚150万”。
米线哥怎么这么“任性”？
① 好坏店长的标准得适当“软”
米线哥第一句话是：“考核店长不能只看数字”。他指出考核得有软性指标，比如服务、营运、管理呈现情况。“虽然很难用具体指标来量化，但必须得有”。
软性指标怎么体现，云味馆的方法是从侧面进行考核。比如服务从大众点评的评分、顾客回头率，营运从团队建设和训练的频次、效果等，这些可以侧面体现的指标来进行考量。
② 考核指标“该硬还得硬”
米线哥认为员工考核有两方面，除了上面说的软性指标，还有一部分就是硬性指标，即“对店长的好坏评估首先不能看数据，但最后还是要看数据”。
相对于漂亮的业绩，云味馆更看重单店的成长。所以对于硬性指标，云味馆是看单店同比的盈利额、成本、绩效、平效等“硬”数据。
③ 考虑数据背后的人
云味馆有些小店曾经是赔钱的，但米线哥还坚持开着，就是因为看到了亏损背后的价值。
“每家店都会估量其生产价值，亏损的门店也会考虑有没有成活的可能性”，只要有一点救活的希望，就不会轻易放弃。
更重要的是“小店是干部的试金石”，这样的门店更容易发现人才。把人放在问题中练手，解决问题的能力才是一个人最重要的能力。
云味馆的张洪运就是拿到3万元奖金的幸运儿。他说自己在接手门店前，该店已经连续亏损9个月了。他接手3个月后，亏损金额从7万降到1万，5个月后实现盈利。到2015年底，虽然盈利不过10万左右，在其他动辄百万业绩的“大咖”面前似乎不够看，但米线哥看到了张洪运在这个过程中为提高业绩做的各种尝试，从而给予丰厚奖励。
而且，米线哥提到一个点：数据的偶然性。
“一个门店的业绩增长，30%-40%都取决于外部因素。”他举例道，“比如一个店门前挖电缆，或者一个门店第一年营收不好，但随着第二年所在的购物中心进入高速增长期，随之增长30%的业绩也很正常。”
因此对于店长的考核，云味馆会了解该店更多客观情况，尽量排除偶然因素。
2
员工考核：
设置清晰度最高的可奋斗目标
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芙蓉巷的创始人吴少辉旗下还有“可兰”、“我是你的菜”两个品牌，总共20多家门店。对于员工考核，吴少辉坦言很简单：就是平时的奖金再发一遍。但内参君跟他细聊后，发现貌似简单的年底考核是建立在平时严谨的考核制度上的。
① 考核指标分维度计算
除了营业目标这一大头外，食材成本和人力成本、顾客满意度和回头率也是吴少辉考核的重点。除了营业额目标是只看单店的同比增减情况，其他四项都是放在一个维度考核。
吴少辉对于门店负责人的考核实行打分制，营业额占50%，顾客满意度和回头率各占15%，食材成本和人力成本各占10%。
“营业额是单店自己跟自己比，而食材和人力成本是不管业绩如何都必须控制在一个比例上，比如人工成本必须控制在18.5%以下”。吴少辉说，“顾客满意度从大众点评评分来看，回头率则从储值卡消费额以及续费情况来体现”。
② 年底奖金=月奖金总和
吴少辉三个品牌门店今年的目标是同比增长10%，谁只要完成既定全年总目标的90%，或有9个月完成月既定目标，就把一年的奖金再重新发一次。
具体如下：
所负责品牌门店目标当月整体完成率≥90%，当月发奖金，否则无奖金并倒扣工资的10%。年终奖的发放要求是全年领取月绩效考核的次数≥9次，或者领取奖金次数小于9次但总的完成目标量大于等于全年目标的90%，都可顺利拿到奖金。除了奖金，还有公费旅游等软性奖励。
“简单的奖金设置是让员工最大程度地看清自己可奋斗的目标，明白自己的努力能获得多少回报。快到年底时，员工就会根据全年情况进行相应地调整，离既定目标还差多少就努把力。这样能最大限度地督促员工”。
3
过程考核：
不看销量只看出品和服务
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西少爷上周的融资发布会成功刷爆了朋友圈，1150万美金的融资让不少餐饮同行艳羡。弘毅投资的董事总经理王小龙在发布会上透露弘毅选择西少爷的重要原因之一就是西少爷的标准化程度高。
而产品标准化的把控也跟西少爷孟兵的员工考核理念息息相关。
他认为把门店收入与工资直接挂钩很愚蠢，“因为‘收益’一旦变成了门店管理者的主要绩效考核，能够刺激到他们的最大砝码就只剩下钱，他们对待顾客的态度就会改变。比如他们会嫌顾客在店里呆太久，嫌顾客点餐慢，嫌顾客要求多......假设一个面饼需要烤 8 分钟，他们烤6、7分钟就会拿出来，因为这样做可以帮助他们获得更多奖金和分红。”
西少爷的KPI制定机制很简单，就是产品品质和服务质量。
就拿产品品质来说，从BAT出来的西少爷团队对于产品真的做到死磕到底。在馍的厚度，馍的直径，盐的多少，切肉的碎度等设计上，创始人共同创造出了一套计算公式。这套计算公式被拿到生产一线上实现统一复制。
同时，西少爷内部有专门的品控团队，不定期会有“神秘顾客”对门店进行抽查。检查指标非常细致，包括卫生情况、食物热度、馅料湿度以及分布情况、出餐速度等等。
4
分阶考核：
年底算总账不如功夫在平时
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必胜客和东来顺作为老牌餐企，各自有着完整的考核体系。但总结下来，考核核心就是各自阶段目标的完成情况。
必胜客考核的大致流程是：
1.员工在每年年底都为来年设定了蓝筹（对未来一年做的工作目标设定），这个目标是要在年底前与上级主管达成共识的；
2.年中会有Review，目标校准；
3.年底要对蓝筹进行总结，并提交主管审核并评估。
评估标准分为五个等级。分别是远低于目标、低于目标、达标、超越目标、远超越目标。
据内部人士介绍，必胜客每个等级都有不同的的工资浮动标准，没有达成目标的两个等级就要进入辞退计划了。所有阶段都要主管与下属面对面沟通。
东来顺的员工考核有两方面：一是该岗位责任完成情况；二是企业现阶段关键问题的解决情况。
东来顺董事长汤庆顺说：“每年年初都会围绕关键点，分解各部门、各岗位要做的事情。不同地区，不同门店，不同阶段都有差异”。
汤庆顺认为餐饮发展有三个阶段——吃饱、吃好、吃出健康。而现在随着消费升级大趋势的到来，人们已经到了“吃出健康”的阶段。因此，东来顺把研发创新各个季节的营养健康菜品作为一项考核重点。
你家门店又有什么考核妙招，欢迎在评论区留言互动。
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统筹丨刘晓红
编辑｜李新洲 视觉｜陈晓月
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