中兴，华为，阿里们需要补上的一堂课——王道与霸术
中兴，华为，阿里们需要补上的一堂课
——王道与霸术
大白导读
【温馨提示】
点击语音，听一听大白为您导读王道与霸术（语音约2分钟）
探寻集团管控
的
阴阳之道
前言
本书分为上下两部分。
第一部分从理论上探讨何为王道与霸术，王霸之术——尤其是霸术的来源、表现形式和特点，国家与企业层面的霸术透视，集团战略层面的王道与霸术的内涵及其构建方法。这种理论上的探讨系统地揭示和解剖了大型企业成功的本质路径，很多壮志待酬的企业甚至可以找到其身上的某种影子。
第二部分重点探讨了王道与霸术在中国国企中的应用，表达了我们对甚嚣尘上的央企威胁论的看法，对央企将往何处去的思考，以及对省属企业发展的判断，最后还进一步地结合当前的重点热点问题，对王道与霸术进行了案例层面的深入展现。
我们深信，这样一种综合理论和实践的强有力揭示，将为中国企业，乃至整个中国商业经济系统的演进和蜕化产生不可估量的影响！
我们呼吁，不论是中国企业，还是中国企业的管理咨询家们，一定要放眼于中国乃至世界范围内的复杂的商业经济系统，一定要去窥探那些跨国领袖企业的独领风骚之道，一定要透过表象去揭示巨型企业称王称霸的实质！
唯有如此，方能真正助推中国企业雄霸一方，威加海内！
（上）基于复杂系统视野的企业管理——王道与霸术的源起
一、
企业管理历史的沿革
世界500强是何以卓越的？这一直是企业家非常关注的问题，经过研究以后，我们发现世界上的百年企业都经历过以下的管理变革。
1910～1920年间强调规模效益;
1920～1930年间强调科学管理；
1930～1940年间是所谓的人际关系管理
1940～1950年间强调组织功能结构；
1950～1960年间强调战略规划；
1960～1970年间强调预测与战略之间的互动；
1970～1980年间强调在市场战略和组织层面落实战略
90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略。
21世纪初，强调对复杂系统的管理，对系统的影响和促进 。
大致梳理一下，自从科学管理产生以来，研究科学管理的都是研究怎么提高效率，其中以矿业企业为主。
恩格斯家族是搞纺织的，所以他研究规模效益如何获得。
后来，觉得在规模效益基础之上还可以进一步研究科学管理，泰勒的理论就出现了。
再后来发现，把人力资源管得太紧了反而不利于效率，因此要做人际关系管理。
再到专门研究组织，把军队组织用过来。
60年代末，安佐夫等人才开始研究战略。战略真正成为一门学问是在70年代。
所以，它的历史还是非常短的，人类的60到70年代主要是研究战略预测与战略之间的互动。
70到80年代主要强调市场战略和组织层面落实战略，那时已经在讲落地实施了，当时误以为战略已经探索到尽头了，探索怎么在市场、组织层面落实战略。在西方有一段时间所谓的战略大师都是做营销出身的，此时再回过头看他们的著作会觉得很有意思，为什么做营销的会成为战略大师呢？
还有明茨伯格之类的研究组织，研究效率层面的都已成为战略大师。像西蒙研究信息学的，他唯一被人们记住的一句话就是“管理就是决策”。可见，到这时候人类的管理水平还是不高的。
但是到90年代突飞猛进，90年代由哈默和他的合作伙伴钱皮发起了所谓的流程再造。之后，圣达菲研究所把混沌学研究出来，圣吉（音）推出了所谓的学习型管理，这时候就非常厉害，已经开始强调全球化、信息化、战略型人力资源管理、学习型组织、知识管理等多角度去实现战略。换言之，自从70年代以来，整个管理已经不再回到运营层面，一直在战略层面盘旋、萦绕……
21世纪初，开始强调对复杂系统的管理，所以刚开始做风险管理的时候很多人不理解，觉得风险有什么值得专门去管理的？抓住战略就好了，先开源再节流。在这个概念里，也即是在二十世纪初，把整个企业看成一个系统，克服风险就是更好的做战略，更好的做战略就必须克服风险，以及可以对系统做哪些影响和推进等等。
二、
系统是可以被设计的
在70年代之前，系统学进展一直不顺利，当时尽管量子力学已经出来了，测不准原理已经被发现了，但是学界还是认为系统是可以被设计的，设计一个系统并且可以达成。客观上来看，那时候基本上还没有意识到系统是不可以被设计，人定胜天就是当时的写照。
但是西方有一帮人可能是受宗教的影响，一致认为人不可能改变系统，人不可能改变世界，这个只能说是迷信，只不过暗合了真理而已。经过漫长的实践，我们发现系统果然是不可以被设计的。
但是这时候又出现了两种流派，一种是我们只能宿命的被系统拽着跑，还有比较积极的学派认为，系统虽然不可以被设计，但是系统可以用种种积极的手段去影响它，你我就是因这个理论而找到咨询工作，如果没有这个理论的话我们不可能找着咨询这份工作，就好象在母系社会末期提出父系社会更优秀的某个创始人给了所有的世界一个新的改变一样。
三、
何为复杂系统
今天大家经常会说，系统的看问题，你看问题不系统，简单来看，系统在全世界可以分为三种：首先我们认为有三种系统。
1.简单系统，特点是元素数目特别少或者单调，因此可以用较少的变数来描述。简单系统又是可以控制的，可以预见的，可以组成的，比如手表就是一个简单系统，一瓶水就是一个简单系统，按照菜谱炒出了一盘菜就是简单系统，这是人类史上最简单的一种系统。比如两个人、三个人的一个公司，一个夫妻档，一个小卖店，往往近乎于一个简单系统.。在管理学中，这种组织一般是出现在组织的初期，比如作坊工作，排队买票。
2.随机系统，比简单系统复杂一点，其特征是元素和变量数很多，但其间的耦合是微弱的，或随机的，因为系统里面的元素和数量比较多，变量比较多，所以它们之间很随机，或者会这样，或者会那样。
3.复杂系统，它的特点是元素数目特别多，元素与元素之间存在强烈的偶合作用，就像我们大脑里面每两颗突触之间在我们思考任何问题的时候，可能会过去，可能又那么过来，大脑里面正常的反应线路有20亿条，每秒大脑里面至少进行5亿次的化学反应，肯定不是沿着同一个路线来运行。
复杂系统是由多个元素构成的一个系统，人类社会，股市，热带雨林，乃至一个人的身体，一个思维的产生过程，一种变革都是复杂系统，我们往往认为企业是一个复杂系统，是在一直变得更复杂的系统，是一个有自身特性和运动特质的系统。
复杂系统内部往往有很多子系统， 这些子系统之间又是相互作用的，可以共同进化。在复杂系统中，子系统会分为很多层次，大小也各不相同，复杂系统往往由各种小的系统组成，在一个复杂系统里面往往有N多小系统，比如一个企业里面有帮派，一个热带雨林里面有害虫，鸟，种子，弱势动物 。子系统之间，构成子系统的元素之间的互动方式是多样的。
复杂系统有以下特点：
往往有很多子系统，子系统之间又是互相作用的，子系统又分为孙系统等等
元素之间的互动方式是多样的，是一个复合的系统，而不是纷繁的系统
这个系统是有生命的，是一个复合的系统
这个系统是有自己的惯性、特点，而且还在进一步成长
复杂系统会一直演进，变得更加复杂和拥有更多子系统
成思危说的好，复杂系统是有它的生命习惯、脾气和运动方式的。所以一个老总并不是想变革就可以变革，今天想变明天就变这是不可能，尽管老总很夸张的说资产是我的，企业是我的，但是你要知道企业达到一定程度它本身是活的，你只能积极的影响它，你们别以为企业家总会影响它。
毛泽东晚年对斯诺说，我发动了文化大革命，但是我已经影响不了它了，这么伟大的人都影响不了它。
复杂系统的运作是难以简单理解的，但它仍然有规律，有特点，有本质，只不过是一种复杂的，非线性的。复杂系统是一个非线性系统，系统小的时候，它仍然类似于一个线性系统，达到一定程度以后就会成为非线性系统。
四、
复杂系统的特点
一般我们认为复杂系统有以下七个特点:
1.初始敏感性——系统内的一个小小变动会导致系统的整个变革
2.不均衡性——成功一定是多个角度共同作用的结果
3.自组织性——系统内在规律自我复制，自我放大，拥有自己的规律
4.自相似性——系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法
5.滞后性——在系统内部事物中，因与果之间总是存在着时滞的
6.节点吸引性——系统中的事物在某个时点会停留很久时间
7.自适应性——系统中事物会自动地适应环境，使错误“合理化”
（一）企业有初始敏感性。一个小小的变动会导致整个系统的变革，你们经常听说的蝴蝶效应说的是这个事。很可能老板的一个想法，会发生一个非常大的蝴蝶效应，把我们所有的东西都推翻.但是初始敏感性是我们能知道，但很难管理，你怎么去管理初始敏感性，你明明知道一个动作下下去以后会出现蝴蝶效应，你怎么管理？
很多项目组里面上去以后不搞培训，只上去干活。其实培训才是给予了初始敏感性，他要接受你的观念了，就什么都好。
（二）不均衡性，因为种下去一个种子未必能发芽，在企业里面唯一成功的是多因素之事，围绕这个东西前因后果多维度保障，这个事终于能发生，单因素赌博取胜的可能性非常小。
（三）系统的自组性，系统的自我规律，内在规律能够自我放大，自我复制，拥有它自己的规律。经常听说一个企业里的营销人员一段时间全部跑掉了，老板再把其中有些人叫回来，再把营销团队搭起来了，大家毒瘤没除掉，当年出发过的思想，坏掉的企业文化依然存在，一有风吹草动，立即会挥发自组之性，这是我们常见到的。还表达在一个企业越来越复杂，哪怕你不努力，你放心，它层床叠加的制度和流程使得它自然会包裹在一起，纠缠在一起，无法被我们分辨。
（四）自相似性。这是黑格尔把它认识的很深刻，历史总会惊人的相似。有时候公司很罗嗦，对屡次犯错的事情反复强调，就是怕回头再犯这种错误，如果把犯这种错误的诱因取掉，大不了背上罗嗦的恶名，但是你说真要犯错了打死都来不及了，系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法，返过来说，外国公司之所以能到中国横向霸道，把外国的最佳管理世界整盘拿到中国让中国企业学习，利用的就是自相自省，企业大到一定程度就会越来越相似，甚至有很多专家认为，企业过了500亿美元以后，所有的企业都会惊人的相似。
（五）滞后性，企业越大越滞后，企业的滞后性会非常恐怖，滞后性我是亲身的体会到了，有一年我们去给一家汽车企业做咨询，发现老总前年讲的话题去年在中层里面得到广泛的认同，今年才在基层得到广泛的认同，但是老总每年以2到3个新话题的脚步勇猛的迈进，反复讲反复讲，这个滞后性真的很可怕，一个企业里面在改革的时候，最恐怖的就是滞后性，任何一个管理措施下下去，很多央企一两年以后会请另外一个咨询公司来咨询，其实之前那个方案根本没实施过。
（六）节点吸引力，系统中的事务在某个时间点会停留很久，会自动的碰到一个瓶颈，其实任何企业，人，出现瓶颈，突破不了的时候一定是综合的原因在作祟，表面上是产品或者是销售人员或者定价，或者是车间，或者质量，但是绝对不是某一个单因在作祟，一定是一个综合因素在作祟。韦尔奇为此发明了一个专门的理论，他认为绝对不能等到瓶颈出现，要在你发展最顺的时候进行改革。
（七）自适应性，系统中的事物会自动的适应环境，使错误合理化，老总很粗暴的情况下，他的员工会慢慢变得性格很温柔，在一个管理很粗糙的企业里面大家也形成不钻管理制度空子的下意识的习惯。黑格尔所谓的“存在即合理”，系统会使事物自动的适应系统，我们知道有一种东西叫植物入侵，为什么把植物运到外地会植物入侵，本地不会呢，经过研究发现，任何一个生物在本地一定会有细菌或者其他生物天敌使它失衡，任何一个植物只要不挪窝，它一直会处在一种均衡状态，但只要一挪窝，当地不会迅速形成针对它的细菌，所以会形成水葫芦等你我知道的自然灾难。
五、
系统论在企业管理中的应用
既然企业是一个复杂的系统，那么如何管理这样一个复杂的系统呢？
首先，以系统来思考并知道如何领导系统。要意识到领导企业就是领导系统，企业就是个系统，用系统的思维来领导企业。
其次，把握和控制计划和实施上的差异，计划是计划，实施是实施。简单的说，付出10倍的功力，他人才能感到一成的功力，你无论如何准备，你都会发现准备不足。
第三，能洞悉企业如何学习，发展改善。很多企业在此次制定十二五规划过程中才意识到争论的越彻底，共识的越到位，行动起来就越有力，企业不是个人学习，个人是可以被管理的，但管理企业是非常困难的，为什么大企业的领导者总是先会造势，造很多气球来试探风向，他们总是先说一些相反的话，说一些正面的话，再看下面的人怎么站队。
第四，能够了解人性，以及人们为何如此做。一个人在家里，隔壁的人问他，你今天要划船吗？你们家的船借我一下，他说我要用。第二天他又来问，你要划船吗，你们家船我用一下，他说我要用，他说那太好了，这样一来你要出去，估计除草机就不用了，借给我用一下，这是了解人性，以及人们为何如此做。
第五，洞悉系统、编译、学习和员工行为之间的互动。我们是和世界上最复杂的系统在打交道，每天都在搞改革。事实上，企业里面不管带着多好的初衷下下去，一定要现场做好个性化。
最后，给组织以愿景、意义和方向。
六、
基于复杂系统的企业变革
基于世界是复杂的，企业会越来越复杂，所以有两种变革。
一种是使企业更简单化，阻止它不断蔓延的复杂，定期的搞一次系统重新再造，非常必要，人为式的使企业变得的更简单。当然ERP这些东西本身就可以使企业不仅简单而且更有机，有机了以后还简单。
一种变革是促使自己非线性发展，跳跃式发展，有意发展自己的弹性，柔性和可塑性。以明日之我否定昨日之我。
考虑的技术的发展，社会的发展都市小起伏当中酝酿着大波动，几年内来看是小波动的，但中长期来看是巨变的，小范围内，系统是可以预测的，中范围内，系统具有不确定性，但大范围内，系统是具有黑天鹅效应的。
所以使系统变得简单的变革短时间是美的，好的。但长时间来看，一个企业不引入非线性发展，迟早是要崩溃的。
七、
掌控企业的非线性发展
如果要非线性发展，核心命题是如何增强企业利用新技术的弹性。
传统上一个企业的技术发展是连续的，比如它有一些用户，这些用户很富有，就继续向他推销车险，还很富有就推销他钻石，还很富有，就推行他进入到太空里，但是真正的技术发展是不连续的，从模拟到技术，从数字到数字，还有所有的技术的发展替换越来越无厘头，下面技术会怎么走我们说不清楚。
计算机下一步是以云计算为主还是细胞芯片的生物计算机为主，到底会怎么走我们已经不知道了。
所以企业如何利用增强新技术的弹性，用联盟，用风险投资，用种种手法利用新技术，另外如何迅速进入新的活动领域，抓住时机，抢占新市场，已经形成当今的一个特别大的新课题。
另外，企业与周边如何共生，如何形成结构性的特点，如何适应世界的渗透迅速突变的特征，都是巨大的挑战。
八、
企业管理中的新挑战
一些管理上的挑战让企业管理者们很困惑。
（一）全面成本上升环境下的管理如何进行，以后的用工成本，资源成本，融资成本，安全成本，环保成本，营销成本会越来越高，如何应对全面成本上升环境下的管理，将会成为一个超级课题。
（二）速度管理。因时间进程被压缩，需要高速创新，高速模仿，高速扩张，高速的管理匹配，高速的人力资源匹配。
（三）预谋与应变的不对称，情景规划，动态规划，动态战略管理，动态能力建设，过去说，预谋的越充分，应变的越及时，战略就是预谋加应变，但是现在你越预谋，需要应变的也越厉害，而且动不动给你来个黑天鹅世界。
（四）趋势管理，很多企业里面怎么管理趋势，尤其是危机经济学出来以来，出现趋势管理，比如说宝洁现在每年把二三十个洗涤清洁类疑难课题发到网上去，全球征集解决方案，由个人或机构把认为能解决问题配方或样品寄给宝洁实验室，经过验证，宝洁就给你赏金，这种管理全球智慧资产的手法已经令我辈扼腕叹息了。
（五）行业治理，中国行业协会全部崩溃了，现在如何形成行业治理，成为一个很强大的问题。
（六）如何接受一种企业的轮动式成长？企业不会把管理做好以后成长，企业是边做管理边成长成长以后打破原来的管理体系，做管理是为了推进成长，成长又会把原来的管理打破，就是这样的一种震荡式，往复式动态发展。
（七）如何对创新进行管理？理论上创新是应该放开的，但现在的一种做法是新管理，现在西方有很多人把世界一流的科学家，一流的营销人员、管理人员叫到一起产生座谈，产生很多经过金点子，拿去注册专利，埋伏等着赚钱，而且很赚钱。创新管理已经出现了。
（八）适应复杂管理的蜘蛛网状人际联盟，钱权交易走到一定程度以后，社会财富分配极差，贫富差距到一定程度以后，国有和民营两大阵营的对垒之势形成以后就会出现人际勾兑因素，过去我只是研究了混血体制，就是以后很多企业会国有混民营，民营混国有，广东混湖南，湖南混新疆，但是我忽略了还会出现另外的以人为中心的人际网，还有跨行业甚至无目的式人际网，先交了人际网再说。
（九）效率日益低下环境下的管理，因为工作的深度越来越深，工作岗位与岗位的借口越来越难，协同性越来越差，技能要求越来越高，综合性要求越来越高，咨询行业的顾问也感到效率日益低下，如何适应效率日益低下环境下的管理将会成为所有的管理者效率专家人力资源工作者的重大课题。
九、
对新旧战略的一组认识
（一）旧战略是由内而外的，我想干什么，因此组织怎么配合，流程怎么配合？怎么融资？但新战略是由内而外的，环境要求你怎么样，“十二五”规划要求你怎么样。中国过去做外交是国家战略做好以后再来讲外交怎么做。这次我们先把外部关系定下来再做内部战略，完全不同的战略规划方法，国家如此，企业亦如此。
（二）过去企业的旧战略是今年干什么，明年干什么，后年干什么，在时间维度上慢慢，晃晃悠悠展开。但当今企业有个特点，战略实施的时间进程严重被压缩，如何在半年里面把未来8年的钱花出去，把未来20年的钱收进来，如何通过爆发式收钱来挣钱，时间进程压缩是当今战略管理的一个重大难题。
你们如果理解苹果公司股价为什么这么上下波动，理解乔布斯为什么被西方这么推崇，就知道乔布斯除了拿出一个非常好的产品以外他把时间进程大大的压缩了，过去说未来是被自己塑造的，而不是等来的，乔布斯真的把未来塑造出来了，不仅把未来塑造出来了，而且把时间进程大大压缩了，下一步他会怎么走，别人根本看不清楚，重要的是这个时间进程彻底被压缩了。
企业有意的压缩时间进程是很恐怖的事，中国之所以创造这么大的财富，如果中国均匀的发展，每年批一块地，修一条路，每年上一个项目，其实匀速每年8%-10%的成长，达不到这么啊的财富积累，就是因为超级的牺牲环境，超级的投资，光是高铁就欠债10万亿，各地的城建城投欠债8万亿，所以无外乎美国要求我们做一个负责任的大国，我们现在彻底不负责任，但是因时间进程被压缩，财富自然能产生。
（三）过去旧战略规划里面，少数是不确定的，而现在战略里面大部分是不确定的，换鞋又换脚还要换腿。
（四）过去是在运营过程中，战略运转过程中自然而然产生能力，但现在一个真正令到企业发展的大战略一般企业又消化不了，它需要的能力比我们的实际能力要高，企业要建设能力才能运转这个战略，发现要单独，额外，体外，专门去构建能力，再去投入到驱动战略中去，去使之运转。
（五）过去的战略是闭环操作，现在的战略是轮动式成长，它不光是像中小民企这样的企业在轮动式成长，央企也出现了轮动式成长，回顾一下中粮，就是典型的轮动式成长。
（六）过去企业是延续性创新，在原来的基础上创新，现在出现一种破坏性创新，自己开自己的火，自己朝自己身上打枪，把行业破坏了，使得跟随者跟不上来才能霸权最大化。现在汽车行业普遍的开始进入电动车领域，把机械车要埋葬掉，但是在电动车上投资最多的是传统企业，为什么要这么做？就是破坏性创新。
（下）基于复杂系统视野的企业管理——王道与霸术的源起
一、
王道不能完全解释世界
我们今天在探寻很多国家、组织和企业运作的时候，它有运作得非常好的一面。我们试图去解释他们为什么可以那么成功，我们得到了一些解释。例如：
非常好的治理；
清晰的战略；
层层负责的组织；
持续得到激励和培训的员工；
有效的管理；
清晰的反馈等等。
所以大家认定，组织是可以透过一些基础动作的化学反应和集成做好的。每当一个组织运行不佳的时候，大家就会认为，这个组织很有可能治理不清晰、战略不好或其他。
整个社会都在从标准化方面来研究，一个组织哪些原因可以使他做不好；也在研究，如果一个企业从哪些方面切入，可以做得更好；而把其中哪几个方面做得特别突出的话，它就会成为一个卓越体；反过来我们也在研究，我们和竞争对手，都几乎拥有同样的市场表现的时候，我对他的哪几个方面进行攻击，我就可以打到他的软肋上去。
我们想建立这样一套评价体系和标准，从而为自身的建设、攻击他人、优劣的评判，潜力型企业或组织的甄别，等等，提供一套指南。整个社会的运作都是基于此，研究和发现成功的奥秘，这是整个社会运作的一个大的基石。
全社会的理论、研究、论文、学院的教材以及管理者的关注，都紧紧围绕着以上因素展开，这些研究一个企业或组织为什么得以成功，从哪些方面可以拆解成功的要素，并且如果把哪些方面做得好，该组织可以更成功的一系列研究，我们可以把它叫做王道。
因为这些研究更多的来自于大企业本身的研究，或者学者对大企业的解剖。那么这里面我们就不得不提出一个很遗憾的事实，就全世界而言，大部分有关于战略的学问，都是研究和解剖大企业而来的，换言之对战略成功的解读，绝大部分是针对成功企业的一个解读，尤其是成功的大型企业的解读。
也有极少的失败企业、中小企业的解读，这仅仅是为了佐证从大企业身上抽象出来的那一套理论，作为反面例子来存在的，来将其与大企业身上抽象出来那一套王道，是来做比照的。所以愈发锁闭了整个社会，对大企业为成功原因的一系列研究。这种研究，我们把它统称为关于组织、国家、军队、企业运行的王道。
我们可以肯定地说：这些王道的提炼，这些成功要素的研究，在很大程度上揭示了这些企业为什么可以做得这么好，指出了评价这些企业下一步会变得更好，或更糟的一种可能性。
但我们很少有人想过，也许在这一切背后，可能还有另外一种解释，那就是这些企业除了把这些我们看得见的表面上的该做好的事情做好以外，是不是还有一些其他的原因？他们是不是有更原始的出发点？
这就好象做一个天体物理学家，永远要问，在宇宙大爆炸之前还发生了什么事？宇宙蛋是如何形成的？尽管你我可能很不关心宇宙蛋形成等等问题，你我会说，它就是形成了，它就是进行了大爆炸，但是我们毕竟还是要问，宇宙蛋到底是怎么形成的？宇宙蛋它的积累，这么大密度的一个东西的形成，有什么第一出发力吗？
在很长时间里面，物理学界有关于何为第一推动力，形成了一个非常大的研究，我们同样也要问，到底什么是第一推动力，在一切的王道的背后，那么作为这个企业的融资结构是不是是有变化的，这个企业的资源占有是不是不平坦的等等，我们要问这样一系列的问题，这才能来解释。
当拥有了同样的起步点以后，我们才可以用管理来解释该企业好或坏，如果这个企业根本不是拥有同样的起步点，我们简单地用管理措施来解释他的好或坏，你们觉得很正常吗？至少我想我们应该开始怀疑它是不正常的，这种解释力，没法覆盖它的好或坏。
那我们就把问题深入到更前一步，那么可以用哪些方面来解释一个企业的好或坏呢？我们认为也许我们可以走得更远，远到哪里去呢？远到一个很远的地方，我们来思考，是不是一个企业在一开始，就应该缔造一个更大的管理基础，并基于这个管理基础开展自己的生存和运作。
二、
发现霸术
传统上，我们研究一个国家、军队、组织、企业好或坏，其实除了研究它的权力的配置、治理、组织运作、人员素质、组织的纠错能力、组织的反省能力等等，一般意义上的从我们可评价，可观测的显性的这些系统角度来看的话，我们发现以企业为例，它的盈利能力的高低，其实还取决于它一开始是不是有一些特殊而丰厚的外部资源的占有。
就像分析今天美国的成功，分析当年欧洲一批先进企业的成功，不能离开他们曾经的海外掠夺史一样，如果没有海外掠夺额外资源的存在，仅仅靠他们的国家内部治理、创新，有限的资源的转换，一二三产业之间的关系，想取得整个国家的成功，几乎是一件不可企及的事情。
所以我们慢慢地发现，在那些我们看得见的，我们日常可理解的系统及系统元素的背后，还有一个隐性的更庞大的地下世界，就好象我们一般不承认鬼魅的存在，但是有一天我们发现，居然存在一个鬼魅世界一样，我们发现额外居然还有一个世界的存在，这个世界的存在，就被我们理解成是霸术的世界，而不是王道。
1.那么我们怎么解读王道和霸术二者之间的关系呢？
我们来看看，任何一个组织，它在一开始的资源占有上，它对系统的认知上，它对其他组织的驾驭上，它对整个大系统的有目的、有意识的控制上，它发起某一个理念，形成某一个标准以后，形成某种认知以后，包括引导大家形成某种看法以后，这种看法就有可能是他的盈利工具，促使他获得更高的收益。过去我们认为这几乎是不可能的，但我今天已经慢慢相信了，这几乎是一些优秀的国家或组织的一种重要的武器，这就是我们所谓的霸术。
2.我们怎么定义霸术呢？
霸术就是一些组织，通过操控整个系统，通过左右整个系统，掠夺系统剩余价值，扭曲系统的运作，从而使得这个系统当中，我自身的霸权和利益最大化的一种运作之道。
它为了达到这个运作之道，就要制造理念，推动立法，营造环境，打造系统，培育层次，分割利益，建立关系，奖勤罚劣，维护秩序，推动该系统持续壮大优化，和继续按照他的原先设计意图运行下去，这就是我们所谓的霸术。
在任何一个企业或组织，在发展过程当中，一定会形成某种霸术，只不过这个霸术或者很显性，容易被我们察觉，或者太隐性，很难被我们发现而已，但是它一定是存在的。
在法制不完善的国度当中，霸术的空间就会拉得很大，它会向上去钻法律的空子，操纵法律与法律之间的缝隙，通过在法律之间套利，在国家资源之间套利，从而获取顶层利润。以及利用地方政策，利用政府的中观层面的运作，利用政府本身的缺陷，来为它形成较大的获利空间，这是中层利润。至于具体的企业运作，在管理过程当中所获得的利润，那已经是下层利润，从幅度上、厚度上、持续性上和获取的艰难程度上是最难的。
三、
霸术的运作机制
客观上来看，当一个国家的企业能够获取顶层利润的话，他是不屑于获取中层利润的，只有上一级的利润空间被堵死了，没有空子可钻时，他才会退而求其次，但是这里面一定有一个氢气球原理，氢气球一直贴着天花板，天花板有多高，氢气球就贴着天花板升到多高，任何一个企业最高层次利润，一定是贴着这个国家所有容许、不容许之间的灰色地带，所形成的一种模拟形态的一种设计，这是霸术的一个最基本的存在。
霸术不在乎于把自身做好，和其他企业之间形成平行竞争，霸术在乎与我形成某种理念营销以后，让所有的参与者作为这个理念的系统组成部分，他们的成长，他们的失败，得给我额外获利，带来非常大的空间，我自身的显性部分也是作为这个系统的组成部分，但是我的隐性部分本身就是这个系统，我是整个系统的吸血鬼和吞噬者。
任何拥有霸术的企业，都是这么想的，只不过有很多企业当初设计的霸术，最后事实运作里面没做到而已。没有一个企业不会因此自觉或非自觉地来形成王道，乃至于形成霸术，只不过最后看整个链条的上游、下游，其他同业者，他们的霸术厉不厉害。
任何一堆企业的竞争，首先是霸术层面的碰撞和竞争，其次是中观层面的，系统设计的碰撞和竞争，最后才是系统运作的碰撞和竞争，绝对不存在单纯意义上的系统碰撞，即管理和运作层面的竞争，来决定胜负这码事。
除非我们很单纯地把世界看成一个实验室，在这个实验室里满足以下条件
所有企业的起步都是非常公平的
所有企业的外部环境都是高度市场化的
市场也完全不失灵，是高度有效的
所有的钱权交易问题是没有的
所有的法律倾斜问题是没有
所有的法律漏洞、规则漏洞是不存在的
所有的市场的信号与所得到的反馈之间是一致和均匀的
法制体系的设计和法制体系的运行，、监管体系的运行，都是有效的
显然这里面我们赋予了太多的过于理想的前提。所以我们分析一个企业的利润的时候，我们要思考这个利润有哪些是在霸术层面上获取的，有哪些是在系统设计层面上获取的，有哪些是在运营层面上获取的，这三部分在一个组织里面各自占到了多大的比例，如果他想要变得更好的话，那么这三部分分别可以开放性地做哪些设计，这是我们总的设计点，也是我们关于霸术的认知。
四、
霸术为何隐藏得如此之深
一个企业在努力地艰难匍匐前进的时候，他一定要讲霸术，要研究霸术。
但是当他成功了以后，他不会再讲霸术，因为霸术里面蕴含着太多的原罪、艰难的尝试、小概率事件和未被揭露出来的漏洞。所以他不希望有第二个企业，运用同样的霸术击败他，所以他一般不会再讲霸术，甚至他不承认有霸术的存在。
所以企业成功以后都会讲王道，他会讲战略的重要性，治理的重要性，人力资源的重要性，文化的重要性，长效机制的重要性。的确这些东西都非常非常重要，而且我们也都承认，法律会越来越平坦，法律社会会越来越平坦。
但我们不可否认的是，霸术其实是长期存在的，一些优秀企业、特殊资源禀赋企业、政治资源型企业，以及对特殊资源异常敏感，并且出于某种精力，建立了这种资源管理能力的企业，事实上一直是食物链顶端的霸占者。而食物链中端和下端的组织，如果一味强调食物链顶端那些人成功的不正当性和历史，那么必将颠覆他们。
只有我们食物链中端、下端人的存在才是长期的永恒的话，这个认识未免太自欺欺人，因为在食物链顶端，你方唱罢我登场，虽然在顶端存在的时间、持续性、稳定性相对较差，但是我们也看到，很多企业从食物链顶端慢慢引退以后，他其实仍然处在食物链霸王的地位，只不过他的形态更加隐性了，他融化藏在空气当中而已，但并没有消失。
任何一个国度，和任何一个产业里面都存在很多黑洞，很多利润不知道到哪儿去了，总觉得市场很大，都没有到中小企业手上来，很多名气很响的大型企业，也并没有挣到这个钱，那么是谁挣到了。
我们发现，原来这个企业里面很多黑洞，产业里面的很多黑洞，就是这些拥有霸术的企业，把它稀释进去了，他们拥有多吃多占，额外拥有资源这么一个特征。我们怎么看待他们的多吃多占，额外拥有资源这么一件事情呢？
我们只有展开，以新的一页，辨析出一个企业的霸术和王道，我们不仅要看他成功了以后宣传的王道，更要深入到他发展历史当中，揭开他的霸术。包括一个企业成功了以后，他的创业者的血腥气，慢慢会褪尽，他的第一代开创者的杀伐气会褪尽。
而且少数清醒者知道，像这种铤而走险的小概率事件式的、高度专制化、太高战略强度的、太高战略攻击性的组织运转，事实上会让组织压力过大。时间长了以后，在产业链里面结仇太多，并且组织本身也会带来很多隐患。包括战略上会僵化，资金链会越来越脆弱，整个机体抗击危机的能力会越来越弱。
总的来讲，各种资源绷得太紧，任何一处出问题，有可能形成剧烈的蝴蝶效应，使得整个组织崩溃。所以过于紧绷的组织，会在一段时间采用霸术以后，也慢慢放松下来。所以霸术的存在虽然很普遍，但是又过于隐蔽，不被我们所知道。
管理学到今天，大约只研究一件事情，就是成功的道理，而不是反过来去研究不成功的道理。在成功的道理里面，管理学侧重研究那些可复制、具有普世意义的成功的道理，而过于独特的，具有局部解释效力的，甚至没有更宽广解释性，也就是只是一些偶然的实践。
这样的事件，往往被我们认定为不具备推广意义，不是一个真正意义上的因果逻辑，所以往往被我们忽略了。但我们发现，我们忽略的这个部分，实在是不应该。所有的这种霸术，局部的不合理，操作上的不合理，小概率事件，以及与逻辑的不吻合等等，这只是局部现象。
从深层意义上来看的话，霸术是确切存在的，一个企业超出自身，替整个系统来设想，甚至操纵整个系统，用整个系统来谋利，通过整个系统的运作，让所有的参与者在其中输出一部分价值，而自己浑然不觉被系统真正的操纵者，系统的主导者，通过刚开始的设计意图，以及运作时候的控制力，将这些富余的价值进行一定程度的攫取和转换，转换度高低那是另外一码事，但是所有的霸主都知道，这是一种真正意义上谋利之道，尽管很多企业这种做法并不是自觉的，它只是自发而已，这是我们必须看到的。
五、
霸术从何而来
研究霸术，还得要研究，真正拥有霸术的企业，往往是拥有以下特征。
第一，从时间周期上来看，是走过一轮周期，经过实践，已经知道这个事情是怎么回事，在发达国家走过一轮经济周期，经历过这样的事情，再到发展中经济体当中，立即他就会赢得时间效应。
他知道发达国家的今天，就是发展中国家的明天，是落后国家的后天，所以这里面时间差效应，使得他可以到发展中国家，到落后国家以后就长袖善舞，利用发达国家这种发展过程当中，那些经历的事情，来寻找在发展中国家的套利机会。
这个系统所有在发达国家中经历过的事情，几乎会历历在目的在发展中国家再经历一次，只不过有时候进程被压缩了，时间进程变短了，事件的幅度变得更小，振荡幅度变得更激烈而已。但总的来讲，那些事件、规律还是清晰可辨的。
所以他们如果有这样一个事时间优势的话，就像从未来回来的人一样，他可以准确地把握发展中的种种商机，这时候他不把这个信息和见解告诉你，就是对你最大的剥削，他可以进行潜伏和预埋，预埋在经济必须要走的那些结点上，他在一些关隘口，一些重要的收费站，一些结点性因素上进行埋伏和布置，最终赢取这场战争的胜果，进行高密度的胜利果实的搜刮。
第二种是真真正正的有远见卓识，通过规律和本质发现有一些事件发生的可能性。如果他做得比较到位的话，有可能获取巨利，所以一开始他就有意地做一个布置，通过这个系统的布置，提前走在周期前面，等到这个事件真正发生的时候，他就可以高额度获利，这是我们都看到的。
但是真正的远见卓识，是非常靠不住的一件事情，尽管从规律和本质上来讲，发生某事的概率非常高，但是正如你我知道的，长期天气预报从来不可靠，很少有个人和机构能够对未来远期的事情说得准，尽管有很多事情是吻合规律的，但事实是，事件在发生的时候，总是与预测相差很大，虽然事后我们再来分析，该事件的出现，也是极其有合理性，但是事后的解释，和事前的展望，分明是两码事。
第三，有很多机构发现，既然预测如此困难，未来具有非常大的不确定性，那么我能不能创造未来呢，或者说得具体一点，他不可能创造整个未来本身，但是他可以创造一个局部规律，他可以操控一条产业链的形成，操控一个生态链的生长，通过把持和控制生态链的主要的一些规则的设计，使得这个生态链最终长成他想要的那个样子。
这些企业是可以做得到的，而且这个产业链和生态链的确是可以操控的。这种设计未来式的霸术，是所有霸术当中最具操作性，和最具有征服性的一种霸术，是所有企业都非常担心，同时又犀利地去学习的一种学问。
除了这些以外，有很多企业，特别擅长利用一些吓退、信号、威胁、琢磨不透等等方式，在竞争当中制造一些泡沫和烟雾弹，使得竞争对手逐渐趋于迷茫和低风险偏好，从而为自己的大胆投资和运作，赢得一定的时间空间，这近乎于一种权谋的运用，计谋的运用。
当然还有很多霸术是通过人际关系，在一个产业的核心人员之间，通过马基雅维利的人际运作，形成某种合纵连横，从而操控该产业的运作，这样的话，事实上是要求这个操控者本身有一定的基础，操控者是可以运用计谋，但很少是弱者用计谋击退强者，他必须是一定的强者，才可能联络更大的强者和一些更弱的强者，来对付另外一批强者，所以他本身不能是毫无资源和禀赋的，他必须是有一定基础的。
除此之外，霸术还往往用一个理念，用一套说辞，用一套虚拟经济，用一个事实上跑不通的一个逻辑，来说服整个同行，相信这么做是可能的，并且示范性地进行投入，形成一个虚假循环以后，当所有的上下游真正地投入到这个循环当中去，把这个循环中的各个空白点填满以后，这个产业的循环其实能够赚钱。
但是这个运作里面最大的惊险点在于，你有没有足够强大的概念营销能力，别人是不是愿意进到你设计的概念里面来，这不是简单的讲故事能够解决的问题，事实上是人造一个有利于你的系统。
这个系统不是个客观系统，它本身是具有它的主观性，具有它的权谋特征的。一般而引，霸术的形成都是以上来源，所以一个组织，想真正在竞争环境当中，在资源稀缺的环境当中脱颖而出，彰显自己的主张，维护自己的利益，事实上是非常艰难的，并不像我们想象的那么容易。
六、
霸术的攻击性和掠夺性
那么好了，我们先获得了资源，我们终于可以形成一个霸术了，而这个霸术能够满足我的某种想法，能够放大我的控制力，那么这个控制力应该放大到什么程度呢？我们认为任何一个机构的控制力，最基本的要求是应该能够协助他进行多项掠夺。
第一，对外的掠夺。其他组织，其他机构价值的对内掠夺，要不然我形成霸术干什么，我不管是说出一套说辞，形成一套联盟，打造一个标准，形成一套组织，我辛辛苦苦地为大家做居委会这样的工作、服务机构、利益输出这样的工作，最终其实是为了我高额获利，也因此你必须保证，我具有高额获利的前提，概念营销，系统营造能力，这是一个大的前提。
除此之外，我作为霸术的运作者，我还要进行社会各种资源的转换，除了社会掠夺以外，但凡社会上存在的政策，矿产资源，政策资源，人力资源，各种金融资源，这类资源能够转换多少，哪些资源可以为我所用，更宽泛地来看，我如何形成一个把资金转换为资本，把资本转换为资源，把资源转换为资产的这么一个大的四资循环的链条，从而使得我的对外掠夺形成一个链条化。
我霸占很多优质资源、稀缺资源，当然霸占的最高境界是霸占那些对一般人而言是普通资源，事实上经过我设计以后，这种资源其实是我的稀缺资源的这类资源，因为这种资源的霸占，恰恰能够给企业带来额外的收益。
比如说白俄罗斯，把白俄罗斯的美女视为一个战略性的资源，不再向欧洲的T台、电视台、电影公司大量地输出，至少不简单地输出，白俄罗斯政府认为，美女资源是白俄罗斯最引已自豪的核心资源，那么国家有要掌握和应用好这种资源。同样的，美国的意识形态，成为他的一个资源，创新能力成为他的资源。中国最近也把自己的体制作为自己的核心关切利益，事实上是如出一辙的。
你怎么看待资源，你怎么进行对外的社会资源的掠夺。一个企业绝对不可能是单纯靠服务消费者，管好成本来获利，他一定有一个对外社会资源的掠夺，包括富士康，事实上是协助苹果公司完成了对人力资源剩余价值的掠夺，他是苹果的一个帮凶，真正是苹果通过他等若干厂商，是对劳动力资源、环境资源、管理资源等等资源的一个社会化掠夺。没有这个掠夺过程，这个企业的壮大、强起将是不可思议的，尤其是跨国公司，根本没办法拉到这么大，连续看到局部的亏损，那问题就大了。
第二，横向掠夺。对参加这个系统的其他小系统，平行系统，我如何进行掠夺。他们的运营里面，我可以掠夺多少，他们的系统当中，我可以掠夺多少，他们的政商关系等上层建筑里面，我们可以掠夺多少，以及我们如何对他进行掠夺的操作。
第三，对子公司的掠夺。对子公司的资金、资产、抵押权、质押权的掠夺，对子公司运作一段时间以后，子公司的法人能力、创新能力、商机的掠夺。当然这种掠夺还包含对政府的掠夺，对当地优质资源的掠夺，对贷款资源的一种掠夺等等，这是所谓的核心岗位的一个问题。
经过这一个掠夺以后，我们几乎可以肯定地说，这个霸术组织可以运转了，他基本上从多方位获得了很多资源，用这种多个资源来解释他们组织，为什么有这么高的利润的时候，我们实际上是非常容易解释的。
任何一个组织，除了在子公司里投入货币资本以外，还要投入技术资本、制度资本、软实力资本、人力资本、政治资本、其他特殊资本，尤其是平行的竞争对手，根本不可能获取的某些稀缺资本。惟有这么多资本的高密度、大幅宽的积累，甚至形成某种结构的积累，才有可能令到该组织大获其利。
如果没有多种资本的掠夺，并且在一定意义上形成一种适应于当前战略的特殊结构，这个企业的运作的获利就无从谈起的，如果仅仅是从货币资本投出以后，想要获得社会资本平均回报，以及通过管理，提升回报，能力，这么一种简单的王道观点来看的话，就会发现霸术的世界触目惊心，但是它再触目惊心，它也是确切存在的，关键问题我们就是怎么来理解它，解读它而已。
七、
霸术在国家层面的运用
霸术的应用，在国家层面，一般来讲，我们可以把国家的战略分为八种由低到高的模式。
（一）国家战略之海洋模式
所有的国家战略模式中层次最低一种，就是海洋模式，海洋模式肇始自亚当斯密的比较优势理论，就是要求分工。那么按照海洋模式，全球就应该形成基于比较优势的分工，优秀的发达国家做产业链的高端，落后的拥有原材料和人力资源的国家做产业链的低端，贸易在原材料和发达国家之间联通起来。
全球形成一个有效的分工，每一个国家都在更大的基础性贸易产品过程当中，分到一杯羹，每一个国家都不用把所有的产品做全，把所有的产业发展起来，只需要做他最擅长的部分即可。亚当斯密的分工理论，超越企业内部分工，上升到全球意义上以后，就构成了一种更广泛的全球资源整合概念。
按照海洋模式的认知，全球各个国家发挥自己所长，利用一个国家的战略纵深，一个国家能力的动员，来把整个国际产业链里面的某一个板块，或某一段做好，这样全球的各大产业链条，基于不同的产业链链主国家的拉动，全球各个国家，依着每一个产业链条不同的结构，分别分工，形成一个全球大整合，全球蜘蛛网式运作。这样一来，全球贸易体系就构成了。
所有伟大的科技发现，所有先进的技术，所有最新的成果，所有对生活质量的探索，都可以借由这个贸易网络，得到均匀的全球的分布。全球福祉最大化，然后全球的资源利用度最大化，这就是所谓的海洋模式。
客观上海洋模式是发达国家所输出的一种重要的理念，它是一种典型的推行他们的霸术的一种洗脑行为，但凡发展中国家接受了海洋模式，甘于在国际产业链里分工，试图或妄图通过多年的打工生涯，在产业链条里逐步提升自己的定位，最终走到产业链上端去，事实上是一个很可笑的行为。
原则上，发达国家会通过知识产权、贸易壁垒、产业链不断的升级、核心技术的不外扩、分工时期有意识保密，以及对最先进技术、最先进设备的局部使用，先进国家和落后国家分层次的技术的应用等手段，控制发展中国家得到核心技术。
即使发展中国家发展出整套的核心技术，也因为标准不掌握在他手上，形不成一个广泛的销售基础，没法完成对原有强势产品的替换，以及绕过过高的整体更换成本。所以发展中国家一直将处在弱势境界，甚至这种差距只会越拉越大。
所以从根本上来说，海洋模式是一种发达国家在完成海外掠夺以后，完成对全球强势资源的积累以后，为了巩固他形成的国际秩序，所宣扬的一种奴化思想。但是当发达国家形成强大的这种海洋模式营销，并且用各种公共产品、和平、防务系统、贸易体系、关贸总协定、全球的碳交易、国际航运指数、货币供给、争端解决等等，一些公共产品来维系海洋模式的时候，海洋模式看起来有它的局部合理性。
而且也利用，一些刚融入国际体系的新兴国家给他的一些倾斜性的订单，使得他刚一融入国际秩序，就立即得到较大的优惠等等手法，掩盖海洋模式的弊端，使得海洋模式在相当长时间里面，不为很多国家所警觉。
再加上很多国家的经济学者，大多是自由市场理论的兴奋者，而自由市场理论，事实上是与海洋模式的内在是高度一致的，所以这种集体无意识，集体的盲区，使得他们看不见海洋模式所带来的，对一个国家在国际上发展链条当中的锁闭效果，一种端位锁定，矮化效果，只看到了可能带来的对国家贸易体系的拉动，对外商直接投资的带入，和所产生的GDP等等，这样一些效果。
而殊不知，这样一些评价体系，这样一些直观效果，恰恰是为海洋模式进行鼓吹的，是迎合于海洋模式的一种概念营销体系。所以它更多的是一种基于意识形态所形成的对全球秩序的一种鼓吹。但凡接受了海洋模式，除了在产业链里面处于中下位置，和必须不断的通过大量的出口以形成一定的顺差来形成国家盈余以外，甚至会迫使他牺牲未来，牺牲环境，去换取这种顺差，来获得国家地位的提升。
而这种诱导效应，何尝不是一种发达国家对发展中国家资源的绞杀和掠夺呢？当今天西方谴责中国重商主义的时候，中国是否回顾过，是不是海洋模式对我们有一定的误导作用呢？
（二）国家战略之大陆模式
第二个模式叫大陆模式。大陆模式事实上是一个国家本身的发展模式，往往结合海洋模式共使用。大陆模式认为，当一个国家幅员比较辽阔的时候，就不应该均衡态发展，应该优先发展部分地区，滞后发展部分地区，利用二者之间的发展差，形成一个梯级分布，这个梯级分布本身会造成贫富差，但是没有关系，这种梯级分布本身也会形成一个战略纵深，如果客观地来看的话，它是一体两面的，是这样一种认知。
所以大陆模式往往用于幅员辽阔的国家，优先来发展沿海产业，通过航运、港口、沿海产业，外向型经济，形成一个强大的临海产业带的隆起。然后让腹地送资源、劳动力出来，让腹地自觉地形成产业配套，自觉地拉升整个产业链条。这样腹地的劳动力转移到沿海以后，获取的利润分配可以返回到腹地去，拉动腹地的成长，而沿海也解决了大工业化，密集工业化过程当中，劳动力、资源、原材料不足等等问题，这是一种典型的发展模式。
这种发展模式，事实上在很大程度上，依然是海洋模式的一个延续。虽然看似在解决一个国家发展中自然的不均衡，以形成一个有效的发展张力，从而利用二者的势能差拉动该国的腾飞的问题，但是本质上，如果大陆模式没有很好的理念的话，自然而然的会沦为海洋模式的一种注解。
因为你优先发展沿海，事实上沿海产业最简便、最合适做的就是国际产业链分工。因此内陆输出劳动力，内陆补给原材料，其实是在牺牲内陆的发展来支撑沿海的发展。在本质上也在补贴外国的发展，补贴发达国家的发展。
实际上内陆的的经济再怎么都实现不了腾飞，虽然临海的产业，当发展到一定程度，或者说过时了以后，先进程度落后了以后，我们再把这些淘汰的产业转移到内地，沿海再继续承接新的更高端的产业，内地到一定时间，也得到发展了，但是从时间轴上来看的话，这仍然是一种假想，仍然是沿海剥削内地，外国剥削沿海。
所以中国发展这么长时间里面，同时使用了大陆模式和海洋模式，获得了较大发展，但本质上，更加强化了我们的产业弱势。
（三）国家战略之山地模式
第三种模式就是山地模式，山地模式本质上是一种没有港口，内陆国家不得不采取的一种很笨拙的发展模式，就它没有办法优先发展沿海或边境地带，他没有办法去依赖贸易，他的物流不方便，他的原材料尽管多，但是他的原材料的价值挖掘和转换能力较差。
所以天长日久，他们干脆依着本国所拥有的原材料，从零开始，倔强地发展本国的重工业体系，基础工业体系，逐步地基于重工业体系的发展，把本国的原材料、矿产、农业、自然资源转换为装备，转换成基础产品，转换成中间体，再通过基于工业体系、重工体系，发展民用体系、轻工体系，把已经转换到一定程度的原材料、资源，进一步转换成为消费品。通过长链条来提升自然资源的价值，化解因漫长的物流带来的成本，从而使得国家能够得到一定的发展。
这看起来是最笨拙的、最无奈的一种发展模式，但是我们发现，在许多闭关锁国的国家里面，当他无奈获取国际上的优势，当他没办法和国际体系接轨的时候，他只好发展自有的工业体系，像前苏联就是典型的模式。
中国在闭关锁国时期，事实上在大飞机、胰岛素、装备、重卡上面也取得了世界性的成功，这说明什么，这说明山地模式它本身就是一个靠得住的模式，本身是值得研究的，德国斯图加特模式，美国丹佛模式，都是这种内陆型地方，是典型的用强行崛起，无中生有式发展，进行硬突破所带来的一种必然结果。
尤其是发展中国家，如果没有这种山地模式式的硬突破，没有基于对国际潮流的思考，对国际产业脉络的考察，跳代地走到产业前面去，硬崛起式地缔造自己的产业的话，他将一直处在国际产业被迫的分工阶段，而只要他接受别人制定的游戏规则，只要他接受分工，就会基于分工，基于支撑体系，而被锁定在某一个方位当中，也就永远不能突破，每当他突破的时候，他原先的基础就会被毁坏。
就好象很多代工厂商后来不敢创造品牌一样，为什么呢，一创造品牌，原来的代工订单就没有了，但是人人都知道，如果不创造品牌，持续做代工是没有出路的，台湾富士康目前典型地处在这种尴尬当中，但是只要你创造品牌，你的代工订单就会丢掉。
当处在两难悖论当中，一个国家很难得下一个巨大的决心，尤其是当国家战略，国家团结失去以后，国家优秀政治家群体失去以后，让一个国家下决心是非常困难的。就像今天的日本所面临的困境，亦是如此。所以山地模式，从国家战略的高度来看，恰恰是一个国家发展过程当中，必须需要的一种模式。
（四）国家战略之基干产业模式
第四种模式，我们把它叫基干产业模式，简单地说，就是一个国家认为，我必须要拥有一整套基础骨干产业，在核工业、重工、材料、半导体、军工、装备、钢铁、大化工等等领域里面，我要有从最基础的原材料的开采，大宗产品的获取，基础工业产品的冶炼、提成、加工，我要有一整套的工艺、装备、技术，自有技术，自有知识产权，并且要形成相关的装备制造能力和工业体系。
但是如果按照国际产业链分工理论，一些发展中国家就不需要形成基础骨干产业，这是低效和浪费的，你发展出独立的一套，那你接受国际分工干什么？但是就是这样一个看似聪明的决定，使得发展中国家理解不了对于我本身的自然资源禀赋如何加工，如何制造出最大价值，如何以我独有的优势，第二套、第三套，或第N套产业路径，去输出向国际的创新。
事实上任何人都知道，基干产业的拓展，不光是基干产业本身，你要拓展这个产业，你就要完成若干硬科学创新，基础材料创新，装备创新，以及基础科研课题的创新。而这些硬课题的创新，不仅可以促进原材料的形态的转换，促进第一产业、第二产业、第三产业之间结构的优化，促进国家的战略主动性，更重要的是，这些硬课题会延伸出众多你意想不到的软科学应用，并形成若干种组合。
就像NASA，美国航天局在发射航天飞机到天上去的过程当中，产生了数以千计的专利，产生了这些专利带出的数以万计的民用产品，包含微波炉等等。这种意外效果，恰恰是发展中国家看不到的。美国军用技术，在大规模军事打击过程当中，仍然要保持各个部队之间基础联系的一个需求，使得美国国防部发展出来了互联网的雏形，等等。
这样一些硬科学创新，往往是有很深刻的根源的，只有一个国家想着如何独立自主，如何迎接一些大课题，才有可能从根本上，从高度上去立项，去形成很多大课题关注。大课题关注越多，档次越高，幅面越宽，越有可能带来整个国家天翻地覆的变化。
就好象美国目前把下一轮国家的发展，立足在对太空的探索，对火星的探索，对金星的探索，太空产业，宇宙产业，可能是下一步美国发展的一个非常大的焦点。与此同时，中国把下一步发展的焦点放在海洋上，这一高一低，一远一近，很能说明一些问题。
当基干产业形成了以后，不仅很容易产生一些原创性的、源头性的、关隘性的、关卡性的创新能力，而且这种创新能够由高打低地来整合全球，因为只有基干产业技术的拥有者，才知道自己要把持哪几个要点，然后把哪些板块输出到境外去，让其他发展中国家、友好国家，分别在产业链上扮演远近亲疏怎样的关系。
正如我们知道，美国会联合他的北约，以及其他盟国，共同来做坦克和飞机，但是最高档的坦克和飞机是供给自己，第二档次的是供给英国、德国、法国，第三档次的供给比利时、西班牙之类的，第四档次的才是给日本、韩国之类的，第五档次是给其他的外援性盟国。
大家都在出钱，但是得到的技术，档次，保密级别，功能级别是完全不同的，美国很深刻地知道，按照我的远近亲疏，按照我日后长久的战略考量，我应该给你怎样的布局，对你进行怎样一个长期防范。甚至有人认为，美国对这类问题思考的长度，至少达到了一百年以上，战略长考的时间到了这么长时间。
也因此美国这是一个国家级的秘密，拥有基干产业到底会导致什么，但是尽管它是个国家级的秘密，但是如果深入思考，它里面的秘密是不难发现的，只不过需要一个国家要有强大的国家动员能力，才可能把基干产业拿下来。
纵观全球，日本是洞悉了美国的这套秘密，全球只有两个国家有一整套的基干产业，也就是说如果第二天醒来，除了美国以外，别的国家都消失了，或者除了日本以外，别的国家都消失了，这两个国家仍然能保证他们的经济是完整的，有秩序的，不会缺少任何装备、机器和材料。
但是除了这两个国家以外，没有任何一个国家是拥有整套的基干产业链条的，原则上我们认为德国有3/4的基干产业，法国拥有1/2的基干产业，其他的国家原则上是没有基础产业的，中国只有少数局部的基干产业，整个基干产业链条，基干产业板块是完全匮乏的。所以基干产业本身，就是一个重大的国家战略，可惜意识到一个国家应该缔造基干产业的国家，少之又少。
（五）国家战略之基干产业+科技模式
那么第五种模式，是基干产业加科技模式。很多国家意识到了，光有基干产业，就是把原材料的开采，原材料的初次价值转换，制造机器的机器，母机这种能力掌握了，一个国家就有可能向别的国家输出基本能力，做机器的机器，输出他人不可模仿，不可超越的一些核心平台能力。
但是毕竟，这些平台能力的价值，因为他们是基础性的，很多国家意识到，基干产业本身只是一种源模式，或者初级模式，粗糙模式，它不可能是个完整模式。
所以第五个层面，基干产业加科技模式，就是形成一整套知识产权战略和科技体系，从最基础的国家的自然科学、社会科学两大体系，国家和其他国家在科技方面的交易界面，合作界面的形成。到本国的专利体系，科技创新体系，科技人才体系，科技激励体系的形成，企业家精神的培育，学术自由的培养，创新能力的培养，都属于科技模式的一个范畴。
一个国家如果要走科技体系，不仅这个国家的研究，研究文化，研究人员，研究环境要得到非常大的建设，而且要形成相关的立法体系、政策体系，支撑创新氛围的形成，科技环境的形成，以及以国家平台，来保障本国的知识产权在全球的发展应用，以及对知识产权在本国的消化应用。
那么科技体系使得很多国家意识到，在基干产业的基础之上，如果形成几个全球绕不过去的大产业链，形成全球绕不过去的一些专利网络，密集地形成本国一个科技高峰，那么在国际贸易当中，国际产业的相互交换过程当中，就能立起本国的一席之地。
美国走的是硬科学加软科学双维度的道路，日本主要走的是软科学、应用科学的道路，欧洲很多国家走的是点状，按照本国形成的优秀的学者、专家、科研院所，本身的禀赋，自然禀赋，能做什么做什么，隆起什么做什么，它不是一个战略的产物，不是一个规划产物，是一个自然的产物，大体形成了这么一些科技模式，这是第五种。
（六）国家战略之基干产业+科技+金融模式
第六种，在以上基础之上，还形成了一种基干产业+科技模式+金融模式。很多国家意识到，如果我与各国之间，只是一个简单的贸易关系，那么恐怕不久之后，我们国家在全球仍然不能处于有利地位，尽管有了基干产业，有了科技，但是你没能参与国际金融治理，所以他国可以通过货币供给，原材料价格的涨跌，本国特别需要的一些稀缺资源的控制，海运的控制，以及国家稀缺的需要从国际上获得的一些特有装备、技术、体系、价格的控制，最终把你的贸易成果掏空。
所以很多国家意识到，我必须参与国际金融治理，小到我要形成我自己的国际货币，形成我自己的金融产品，大到我要参与国际金融秩序的稳定，我要形成主权基金+国际货币+对贸易话语权+对重要产品的定价机制的探索，等等维度，来维护我在国际上的地位。通过这么多个层次的运作，最终我们发现，一个国家在国际贸易体系当中才能处于有利地位。
当然，这不是简单的一个贸易体系的概念，一个国家要立得住，除了在贸易体系上立得住，还必须在军事体系、文化、政治、外交等等多个体系上立得住，但是贸易体系是一个根本，基于这么根本，很多国家形成了自己的竞争力，比如说军事工业一体化运作，还有很多国家形成了基于意识形态的贸易体系，还有很多国家把意识形态、贸易、金融融合在一起，进行意识形态式的交往，政治化的贸易，这都属于对国家战略的一个升华和应用。
（七）国家战略之联盟与互补模式
第七个层面，很多国家意识到，即使我掌握了基干产业，即使我掌握了科技，即使我形成了我国家强大的金融能力，但是独木难成林，除了少数霸权主义国家以外，大部分国家的能力是有限的，所以很多局部国家对于结盟、联盟，形成强大的互补，地区形成一个封闭的贸易体系、文化交往体系、军事互助体系、政治交流体系，有强大的兴趣。
东盟十国是一个，欧盟是一个，前苏联是一个，美国和加拿大、墨西哥的大交易体系是一个，日本之前探索过的大东亚共荣区是一个，等等。
那么这种贸易联盟及互补模式，事实上是国家发展到一定程度后，中、小、弱国家，发现自己打造不出完整的基干产业，自己也形不成强大的科技模式和金融体系以后，退而求其次，所进行的一种基于大文化认同，地源政治的一种类国家行为，他超出了简单国家的行为，但是只有他们构成联盟的时候，我们才发现，他们把战略纵深拉大了，他们拼出了一个真正意义上的强势国家的一种版图，能够跟超级国家对垒博弈，这是当代国家战略发展的一个新趋势。
往下来看的话，这种合纵与连横之道会持续进行，以美国为首的，美国和东欧，美国和日韩，美国和环太平洋国家，美国推行的中东马尔他之音，等等，是一种典型的合作，以美国为核心，整合国际上的所有国家联盟或地区联盟，他是一级化运作，强化美国霸权的锁定，延续美国的统治期。
而地区的各个国家之间的局部联盟，一方面是对国际霸权的回避，另外一方面，是想形成一种独立的以便与其他国际经济体叫板，同时又能够获取利益，既开放贸易，又在局部产品，局部产业上内部锁闭式贸易，既享受国际化的好，又在一定程度上克服国际化劣势的一种首鼠两端的一种投机性运作。
但是在国际体系，从所谓的G7、G8到G20尚未确立，G2，美国和中国都不承认，G3，美国、中国、欧盟模式，正在形成的过程当中来看，在G3的空白处，在G3威力不能共同到达的地方，在G3势力不均衡的地方，出现大量的联盟与互补型国家战略，这是势在必然。
（八）国家战略之国家管控模式
我们必须说，它是国际战略运作到高峰以后的佼佼者，迄今为止，只有前苏联和美国探索过这种伟大的国家战略，我们一般把它叫做国家管控体系模式，建立一个单级国家，对国际秩序的控制。
控制全球治理，控制全球公共产品的给予，控制国际秩序的变化，形成单级的国际秩序的塑造，并且用军事力量、文化力量、联盟力量、议题力量来锁定这种单级国际秩序，在国际秩序当中大赚其钱，极其地放大自己的利益，形成一个强者愈强的马太效应。
到目前为止，我们说这种国家管控模式的探索，绝对不是小国所为，也不是小国可以探索的。放眼全球，也只有美国、中国、俄罗斯三国，有空间，有能力，有思考和探索这种模式。
这种模式在于，既要设计出一种国际治理体系，国际秩序，又要通过各种手段促使这种模式得以实现，然后又要用利益输出，公共产品的给予，用一打一拉的方式，使得所有国家清晰的站队，按照远近亲疏，站到我这个体系里来，像洋葱一样层层地把我包裹住，然后我再不断地通过升级，优化，强化国家能力，输出我国家的公共产品，不断地对周边国家进行再洗牌、再梳理，务求我的利益最大化，务求其他国家根本在这个体系当中，没有话语权，没有规则的影响权，更谈不上制定权。
所以这就要求，既要设计这套模式，又要营造这套模式的基础支撑，又要不断优化这套体系，还要想方设法延续这套体系的霸权。从根本上来说，这里面的悖论就在于，任何一个国家，当它建立了一套国际管控体系以后，他从客观上要延续这他管控体系的持续存在。
但是国际的发展，又使得一个国际真正需要的管控体系，应该是跳代的，非线性的，时间发展到一定程度，国际需要一个全新的、颠覆性的国际管控体系，但是当这个霸权国家输出一套既有管控体系以后，他就没有积极性，也不可能有能力自我颠覆。因为在旧体系破坏，新体系未建立过程当中，存在太大的变数，他的利益会受到重大的颠覆，任何国家的政治家群体，都几乎不可能有如此强大的意志统一能力和决策能力，来制定一个国际体系的切换。
所以美国霸权，他的僵硬之处也在于这里。当某一个巨大的事件，以极其强大的变化来改变世界的时候，包括灾难、军事、金融事件和未来的国际贸易体系、大宗商品的供应方式等等，一些容易引发蝴蝶效应的要素出现，形成强大的剪切力的时候，你美国这套管控体系的过于僵硬，很有可能把原有国际秩序撕裂。
如果一旦发生这么灾难性后果，那势必要求有很多核心国家，做好接棒子的准备。从目前来看，从道义高度上，从运作能力上，中国是很有可能的一个侯选者，欧洲道义高度是有，但是国家组织能力有非常大的缺陷。
分析了这么八个国家战略模式以后，我们就可以看到，事实上国家战略不管走的是哪条路，我们永远知道，在全球来看，160多个国家地区组织，在这个地球上分布的时候，就有食物链高端、中端、低端，自动找到位置，或被迫适应一个位置。
有些国家有战略自觉性，他知道目前这个国家战略不合适，但是他没有禀赋、能力，也没有意志力去改变。有些国家有资源，有能力，但是意识不到。有些国家是因为历史惯性，没法改变，一改变以后，有可能引来非常大的麻烦，所以他被锁闭了，他的各种利益，各种能力，都和某些发达国家锁闭在一起，他无力发动变革。
凡此种种，我们看到，这就是霸术的存在，发达国家控制一些次发达国家，次发达国家依附着发达国家，同时又控制着若干发展中国家，若干发展中国家控制着若干次发展中国家和落后国家，当然后者们也被发达国家和次发达国家控制，这是一个多层次的弱肉强食，多层次剥削，关系非常混乱的一个体系。
在这个体系当中，如果简单地用贸易，用普世价值观来解释一个国家的好或坏，显然是走不通的。事实上这就是个霸术横行的一个体系。一个国家，如果没有国家战略，没有长考能力，没有强大的社会资源动员能力，没有强大的决策能力，没有一个政治家群体，没有长达百年的战略思考，想要改变国际秩序，驾驭国际秩序，几乎是根本不可能的一个事情。一个国家如果不能引领道义高度，引领价值观创新，输出意识形态革命，仅仅通过苦干、巧干、实干是没有出路的。
所以如何在国家发展层面上面，来辨识霸术。
如何理解国家发展过程当中的霸术，如何理解发达国家对我施于的霸术，我如何回敬他，以及如何设计我对其他国家要输出怎样的霸术。还有如何理解与我博弈的若干国家，对我输出的，对我进行钳制的霸术，以及我如何对这些霸术进行回敬。
包括我们还要思考，目前我在国际上的格局是这样的，那么随着时间的推移，我在国际上能形成更新的格局吗？基于时间考量的长期霸术思考。
所以从这个角度上来看:
为什么德国的威廉遗嘱，一直影响到了希特勒，包括影响到了今天德国政府对国家的看法。
俄罗斯的彼德遗嘱，一直影响到了斯大林，对前苏联的一个操纵，甚至对勃列日涅夫，对托洛茨基都形成了强大的影响。
日本的田中奏折，把日本对俾斯麦的学习和崇拜，一直影响到了日本今天的发展。
如果我们有这么一些时间长考的认知，我们就知道，国家战略就是一步霸术史，是有意识设计的一个体系。
原则上我们认为系统是不可以被设计的，系统是自然生成的，但是我们必须说，这是个假想，是假认识，传统上我们在系统上认为，系统的局部是可以被设计的，短时间是可以被设计的，但是长期来讲，系统是运作的产物，是实践的产物，系统是不可以被影响的，它有内在规律，它有自己的一套生命法则，但是这是一个局部学说，研究全球，我们就可以看到，事实上至少我们可以说，系统是可以影响的，一个企业一年里几乎做不了任何事，但是十年里几乎可以做任何事。
一个国家十年里几乎做不了任何事，但是一百年里几乎可以做任何事，可以进行长考，可以大幅度地扭曲时间和空间，可以设计规律，可以设计系统，从根本上来说，国际秩序就是个人工的系统，人造的智商，人工智能，它是可以被设计的。
一些卓越的，具有时间长考能力的政治家群体，具有正确系统学说的人，具有对源头规则强烈认知的人，是可以引导明天的国际格局的生成的，尽管这个生成过程当中，有原始的设计，有根据原始设计带出来意想不到的后果，以及对后果一些导向性的加工，但总的来讲，我们至少可以说，系统是可以被影响的，至少是可以按照一个模糊的方向，按照一个大的意图去影响，去推进的，尽管它不可能是严丝合缝的一个设计结果，但是我们又可以通过金融、军事联盟等手段，对超出我们预想设计的系统进行剪切、修理、人工的调整。
这就像计划经济一样，是可以用人手来调的。虽然全球都在信奉市场经济，但是我们不得不说，前苏联也好，今天的美国也好，每当国际秩序超出了他们的理解，超出他们的控制以后，他们总是用军事手段，用金融手段，再把系统拉回到他们想要的，他们可控制的那个范畴里面去，这不就是计划经济的手段吗，这不就是系统设计的手段吗？
（九）基于哲学的三个层次，深度理解国家战略
如何理解系统是可以设计的，这是高智商，是真正的哲学思考。哲学领域里面，本身并没有绝对的东西，即使是规律，它也是分层的，必须理解这个概念。
哲学是分为第一哲学、第二哲学、第三哲学。第一哲学讲的是宇宙，讲的是五界，讲的是大时空，在这样的一个宏观尺度上，有怎样的规律存在，有怎样的本质，它的运作到底是怎么样的，叔本华、康德，很多大哲学家，一生迷恋太空、宇宙，就是如此。
当然，世界还是有第二哲学的，在地球上，在某个国家里，在某个国家的某个产业上，有很多二级规律，我们必须说，二级规律和一级规律是不同的，我们不能拿宇宙的规律来套二级规律，当然我们可以把这个二级规律又可以细分为二级、三级、四级、五级，我们先给它盖一个二级就可以了，它是第二哲学，是中观的一个概念，既不是宏观，也不是微观，它讲的是在我们人类可理解的，在我们人类可理解的时间长度和空间广度上所存在的规律，在我们较大尺度，人类可理解，可影响范畴里的规律和本质。
最后，是第三哲学，就是在我们身边微观的、组织的、企业的、社区的，这个层面的规律，本民族的、本文化的一些规律，它就是微观的，它又不同于宏观，也不同于中观，它就是个局部的真理。
所以我们既要理解全球性的、宇宙性的规律，也要理解本民族的规律，理解本地区、本产业的规律，最后要理解我身边的规律，我自身的规律，多层次的理解这些，并要意识到哲学并不是像以太一样普世地充斥在天地之间的，它是有层次的，是有内在规律和变化的，这才是一种真正的科学，不存在绝对的科学，这才是一种大的思想解放。
这是有关于霸术在国家战略层面的应用。
八、
企业层面的霸术
过去我们认为，一个企业就是把管理做好，把战略做好，治理做好，人力资源做好，这个企业自然会赚钱，但是我们必须说，这些是必要条件，而不是充分条件，事实上除了充分条件以外，还应该研究绝对条件，一个企业怎么可以战无不胜，肯定做好，有没有这样一些绝对表现的存在。如果要讲绝对条件，这就要上升到霸术的高度。
那么我们简单地来探索一下，一个企业怎么去拥有一些绝对条件呢。
首先我们认为，能否在一个国家里拥有政治资源，这就是个绝对条件，能够影响立法，影响政策，排他性地获得牌照，在法律制定不严密的部分，可以打擦边球，可以借由一些政治获得优先权利，乃至于形成政商一体化的运作，这曾经被视为腐败滋生之地，视为东亚地区最可怕的一个毛病。
但是我们必须说，从企业层面来看，这就是种绝对优势，我获得了政治优势以后，你普通市场化的企业是没法跟我比的。与此相类似的有金融优势，自然资源优势，牌照优势，模式先发优势，地理布局优势，稀缺资源占有模式等等，当一个企业从这些层面获取绝对优势以后，你后发企业想要战胜这些企业，就必须在管理上付出百倍的代价，甚至客观上来说，如果不是前者犯巨大的错误的话，后发企业想要形成一个包抄是非常困难的，非常吃力的。
这就是一个企业，到底我们如何研究它的必要表现，充分条件和绝对条件，企业可以去获取绝对优势的时候，你要不要获取，这就有各自不同的理解。很多企业说我要做阳光企业，我要做守法公民，所以一些绝对条件，我不去获取，我要持续地讲诚信，让员工看到我在诚信方面做得很好。
但是一种更理性、更客观的态度是绝对条件，能争取的不放弃，充分条件坚决要争取，必要条件也不放松。我们必须理解，任何国家都有它的治理、法制、政治资源、金融资源、牌照资源、自然资源、准入管理、商务管理上的诱惑力，任何一个地区的国家，都会根据这样一些政策配置，在国家治理里面的缝隙里，进行一个填充型、互补型、挖掘型设计。
作为企业立场来看，这种设计无可厚非，只要你做到，随着国家对这些空白地带的填补，对这些灰色地带的界定，你有序地跟国家跳好双人舞，当你富有余力，当你形成高过你竞争对手几倍、几十倍的自然资源、其他资源优势的积累以后，出于长久经营的考量，你自然会做守法公民，你自然会做运营楷模，那就是你的王道宣传时期，但是你之前是霸术积累资源，挖掘资源，王道宣扬优势，它二者是互为因果的，不是简单的一个平面关系。
各个国家基于现有治理条件下，各自的霸术是如何形成的呢？这是我们关注的问题。作为发达国家，它的国家的治理缝隙较少，高度市场化，但是不要忘记了，他们的资本市场是高市盈率资本市场，高杠杆资本市场，高泡沫市场，所以当他在发达资本市场上获取融资能力，来剪你发展中国家市场的羊毛，来剥削你发展中国家的发展机会的时候，你事实上是吃亏非常大的。
如果发展中国家的企业不基于霸术和强王道企业之间形成一个竞争格局，只是简单意义上在王道层面上与之对垒的话，恐怕是个错误的选择。所以华为能够跟国际通讯企业打成一定的平手，从根本上来看，是王道加霸术，两手抓，两手都要硬的产物，绝对不是简简单单用王道。
很多人到现在对华为引入IBM的整套管理体系津津乐道，却忘却了华为对霸术升格运用。可以说华为对基于毛泽东所发现的霸术，毛泽东所主张的霸术的一个深刻的理解，又基于华为在国际化当中碰到的种种认识，形成了一种霸术自觉，霸术升华能力，这在中国企业里是极其罕见的。
所以华为的国际化，这才走出了中国企业一个少有的高度。
所以这是我们必须建立的一个基础理解，企业要有霸术，不同国家本身就给企业提供了一个霸术空间，霸术平台。
尤其国际公司，因为它大一统的文化，大一统的运作，他不是不想形成霸术，是因为要形成霸术的话，他在每个东道国都要形成一个独特的运作，这事实上会影响他全球化运作效率的，不是他的道德水准有多高，而是霸术运作事实上对你的潜规则，对你的运作的非制度化的一套，有很高的要求，他做不到而已。
那么霸术可以从哪些方面来形成呢？我们认为至少可以从13个层面来形成霸术。
第一个层面：理念
一个企业基于对世界的发现，基于对本国的思考，必须提出一种理念，这种理念表面上是看，是提出产业发展，国家发展，企业管理的新看法，对人和企业价值、企业资源的一种新的认知，但从根本上来看的话，这种理念往往是这个企业的一家之言。
但凡这个理念经过推广，经过教化，被很多人接受以后，一定是反哺回来一个最大的价值，对该企业是有极大的帮助的，否则他塑造这个理念，他就是二百五，他就是失去了他的功利性，这和企业的存在是相违背的，企业要提出自己的理论，但是就像摩尔定律一样，他一定是基于自己的一个商道，他并不是科学意义上的一套理念。
第二个层面：理论
如果说理念是点状的话，那么理论就是体系的，经过了梳理形成一定逻辑结构的若干理念的一个装置，一套组合。每当把这个理论提出来，当国际认可我这套理论，那么我自然可以通过这套理论，来整合上下游，而且整合得不知不觉，让对方从心底里，从战略设计上就是自觉吻合我这套理论的，不用我去整合他，他自然会来归属，这就是意识形态革命。
但凡最先进、最优秀的企业，必须是能够输出意识形态的，而不是所谓的标准，那是低档的表征。而这种理论，它必须要有几个特点：
它必须是长考的，时间长度思考得很长，不至于我刚开始推这个理论，这个理论起来以后，我霸权旁落了，这个理论就是低档的理论。
它必须是大空间的，经过一轮循环以后，当这个结果反馈回来以后，我是得利者，而不至于发起革命了，革命把我推翻了。
它又是一个自我优化的，当我这个理论提出来以后，被很多企业改进应用以后，最后回到我这儿，我还能控制这个理论的走向，而不至于我发起一套理论，当这个理论经过一圈创新回来以后，我自己都被异化了。
所以意识形态革命，并不是人人都能发起的，像IBM最近在推的智慧地球，就是典型的一个输出对企业认知的一个理论，包含他所谓的全球整合型企业的打造，都是有意识地在输出一整套理论。
苹果公司在有意识地输出一整套理论，乃至于形成了一套宗教体系，这都属于我们过去没认识到的。过去我们认为，一个企业形成一套文化很了不起，独有的意识形态，独有的一套作风，和我的战略之间形成一个双子星座，互相辉映，支撑我的战略，形成独有优势，最终战略乘以文化，二者之间在精神与物质上面，在系统与意识形态上，形成一个很大的混合优势、调和优势，以至于这种竞争能力是不可以被超越，所以我们认为，基于愿景、使命、价值观的这套体系是非常了不起的。
但我们今天已经认识到，这没什么了不起，这仍然是个二级体系，真正的文化，就是像苹果这样，能够形成一套面向世界的宗教输出般的，异化全球的文化。
用我之理念改造全球文化，使之成为次文化，而我成为顶级文化、异化他人的意识形态
以我的意识形态成为核心意识形态，他作为从属意识形态，最终形成以我的产品、以我的形态、以我的理念为核心、为祭祀、为宗教理念
以我的不断发布的产品为布道场，以我的产品与消费者的互动为每一次的布道，以我的产品所蕴含的商业文化为传教过程的一种宗教体系的打造
中国企业到目前为止，不能理解苹果公司为什么这么厉害，但事实上从根本上来看，苹果公司已经上升到了制造宗教的高度。从全球来看，尚没有第二个企业，拥有这种强大的能力，但是我们深信，二十一世纪，将会很多企业形成制造宗教能力，大家已经意识到，制造宗教的重要性，所以企业文化形态，必须会上升到一个更高的高度上，是企业宗教管理。
一个企业宗教，对全球宗教的异化，世俗宗教的形成，在世俗宗教里面又提炼，精神宗教。苹果是高度物化的一种商业文明，但是它又把创新、桀骜不驯、内在精神、挖掘自我价值等等精神层面的，人文层面的核心整理出来，成为苹果教的核心教义。
这种现实宗教制造能力，情景化宗教制造能力，是传统宗教不具备的，比之于基督教的爱，佛家的物，道教的自然，儒家的伦理等等概念，苹果更具有杀伐性，更具有对青年人，对当代流行文化的统治力，这就是一个企业的霸术之源，理论制造能力如何。
第三个层面：体系的设计
你能不能设计一套新的体系，小到商业模式，大到生态链体系，能不能是一套新的体系，由你来定义的新的体系，并且这个体系是由你推出来的，你推动的，你设计的。
三流企业去迎合到一个既有体系里面去，二流企业加入改造一个体系，但一流企业是设计一套体系出来，你能不能设计出一整套体系出来。好莱坞工业，定义了一整套体系，这是很显然的。马云的阿里巴巴，定义了一整套体系，这也是很显然的。谷歌定义了一整套体系，这也是我们知道的，你能不能定义一整套体系。
第四个层面：新范式的推动
除了体系以外，你能不能营造一整套的全球范式，不仅是一个小体系，而且整个世界的交流、语言支撑体系，都被你改变，企业能不能改变范式。过去我们认为只有跨代的技术，整个全球平台的转换，才能带来范式转换。但是推特的出现，谷歌的出现，高盛的存在，已经让我们意识到，单个的企业事实上是可以推进范式转变的，主导范式转变的，这是第四个霸术来源。
第五个层面：环境的制造与改变
我们研究的是，一个企业能不能营造环境，能不能改变环境，能不能异化消费者，能不能形成有利于我的一种消费者教育，消费者改造，社会改造。
苹果在这方面已经做出了卓越的贡献，我们不得不服他的气。好莱坞工业亦是如此，异化教育消费者，奢侈品，文化产业，都是基于文化营造，先改造环境，再推出产品，否则你的产品价值其实就是那么低。
过去我们老认为要获取附加价值，用品牌拔高附加价值，但现在有种更新的做法，就是给你的消费者，给你的人群戴上一个有色眼镜，让他误以为你是有价值的，这也是一种制造价值的方式。不能说硬是我非得有价值，把价值表达出来才是制造价值，这种新的，我命令大山朝我走来，大山不朝我走来，我朝大山走去式的变换思维方式，是企业霸术的又一个来源。
第六个层面：政策的影响与推动
企业能不能影响政策，能不能影响政治人物，能不能形成对全球治理的影响，参与全球治理，参与公共产品政策的制造，这已经成为了一个根本，这也是很多企业获取霸术的源泉。
如果你只能基于规则运作，但是我可以改造规则，甚至我可以改造规则之母，政策制造规则，我影响政策，那么不就给规则带来了很多，开了很多方便之门吗？很多传销企业对中国的传销相关政策，为什么进行这么不遗余力的影响呢？其本质上都想获取第一规则制定力，抢在时间前面喝到头口汤。
第七个层面：供应链控制
我能不能影响改造供应链，我能不能打造一条供应体系。传统上的供应链是基于我产品需要，基于我所需要的部件、原材料，去找着合适的供应商、经销商，形成一个链条化的运作。
但是今天我们发现，我们可以设计一个更大的体系，我们可以设计一个更大规模，非得要一个巨型协作，才能完成的一个复杂运作，其实没有任何一个供应商可以完成全部的动作，必须要有一个超级的大统合者，大指挥者，大设计者，要形成一级供应商、二级供应商、三级供应商、四级供应商、五级供应商和集成厂，多层的组合关系。
而且这种关系必须是缔造出来的，而不是自然形成的，堆积而成的，这时候就出现了很多企业，用缔造供应链的方式，营造自己霸术的一种可能性，一种空间。ZARA就是里面的典范。
第八个层面：产业链控制
一个企业发现，我不仅可以推进一个产业，去挖掘一个产业的价值，我甚至可以整个设计一条产业链，组织一条产业链，通过改造产品，改造产品的价值，改造产品与消费者的互动，营造政策，改造价值的交互方式，设计和推动创新若干商业模式，并做很多示范，使得上下游去改变他们原先的规则，相信一些更新的更有力量的规则。
当然因为我在这些规则里做了提前的埋伏，最后我的价值是最大化的，等方式来进行产业组织。所以一些真正优秀的企业，绝对不是靠用产品来满足消费者需要来获利，它一定是靠产业组织来获利。
第九个层面：生态链控制
不仅我可以组织一个产业，甚至我可以组织这个产业存在的周边，一个生态链，形成一个欣欣向荣，最大化有利于我的一个产业链，形成对我产业链的包裹层、保护层、缓冲层，延续我产业链的统治力，防止我产业链被另外一个产业链所革命，所推翻。
第十个层面：利益设计，分享体系
通过利益分享机制，利益分配机制，来不断地挑动产业链或生态链里所有的参与者的斗争和联合，所有的斗争和联合的指向标都只有一个指针，那就是是否有利于我的价值最大化，如果有利于我价值最大化，我怎么挑动他们联合，怎么挑动他们斗争都是对的，反之，就是对我而言，并没有巨大意义。
这就是我对利益的理解，我对利益的挑动，我可以设计挑唆利益，调整利益的产生，分配利益，设计利益，包括金钱利益，包括产业地位利益，包括因理论、理念推广带来的利益，包括对他在整个产业链里面再定位的利益，包括我给予他的其他若干可能性带来的利益。
传统上我们认为只有金钱才是利益，但是在大生态链里面，利益越来越多维，利益越多维，那么我影响他的幅度、层面、方式就越多，这是很显然的一件事情。
第十一个层面：交易体系的设计
我能不能对整个产业链条、生态链条的交易进行改变，我能不能用交易来搅动产业链条、生态链条内部的周转。通过屡次交易的策动和操纵，影响规律的生成，影响本质的挖掘，最终改造原有规律，原有的生意模式。
但凡已经有的生意模式和已有规律，不管是不是我缔造的，客观上来看的话要创新，只不过创新往往有两种方式，如果原有模式是我创新的，我就要强化它的存在的延续期，要让它延续时间最长，相对稳定，所有的既得利益者都能够瓜分更巨大的、更长时间的利益，我会发起反变革，所有有可能推翻该体系存在的，我要消灭在萌芽状态，持续地保持我的强者越强的一个状态。
如果原有的体系不是我发明的，我不是核心利益者，那么我积极策动颠覆原有体系。不管是哪一种方式，都是一种典型的交易管理行为，我通过管理所有利益相关者之间的交易界面，交易关系，从而扭曲原有规律，使得原有规律的缺陷被显性化、丑陋化，才有可能推翻原有交易体系，延续我的统治力量，这就是关于交易的策动。
第十二个层面：控制力的建设
很多大厂商意识到，除了我的子公司、分公司以外，我事实上应该额外地形成控制力，来控制供应链，控制产业链，控制生态链，乃至于控制整个联盟，这种控制力本身，除了金钱，除了理念，除了道义以外，它还应该是多维的。
也就是说我有长期控制力，订单、市场、模式、创新，这类的控制力，我还应该有临时控制力，根据现实情景所产生的临时控制力，临时控制力和长期控制力形成一种奇妙的组合，维系我一直处在食物链顶端，延续我的控制期。
第十三个层面：信号传递与信号过来
一个优秀的企业会不断地释放各种信号，并不是所有的竞争，所有的系统内的博弈，都要实物发生，进行损耗，系统外之间的竞争，都要实体地发生竞争行为，才是最高档的。
有时候我通过信号的释放，我通过发布若干理念、说法、投资计划和发展方略、战略，来影响竞争对手的行为。通过强有力的信号，使得竞争对手减少误判机会，减少正面冲突，强化协作，引导他们追求以我利益为最大化指针的一定程度上的不对称双赢才是我的关键，我如何进行行业的信号管理，是我霸术的一个重大源泉。
以上就是企业霸术塑造的若干重要的层次、维度。从这些维度，一个企业可以塑造霸术，可以控制产业，控制发展，形成阴谋论，形成一个产业，产业里面有很多人参与这个产业。
但是最终，我假装是其中一个平等参与者，但是所有的参与者都会莫名其妙地发现，有一些规则会稀释某些利益，会吞噬某些利益，这个产业当中好像有些黑洞，但是这个黑洞所吸掉的能量，在很大程度上要被我领头羊企业转换出来，提炼出来，这就是我操纵产业的关键。
如果一个企业不能够从整个产业上获得产业掠夺，外部掠夺，国家掠夺，国际掠夺，子公司掠夺，子公司股东掠夺，供应链掠夺，生态链掠夺，仅仅只能完成消费者掠夺的话，事实上他的利润积累是薄的，是不构成一个大空间的，广泛掠夺，事实上是产业操纵者的最基本的格局和特征，也是企业霸术研究的空间。
所以研究了这些以后，我们必须说，在发展中国家，在法制不健全的国家，事实上企业霸术是有非常大的应用空间的。有很多人说，那没关系，在发展中国家，在中国，在钱权交易的国家你用霸术，事实上你这套是没法走向国际的，这个认识事实上档次还是很低的。
霸术是一种思维方式，是一种哲学，到发展中国家，我霸术的成分多，市场化运作的成分少，到发达国家，我霸术的成分多，市场化的成分多，但是一定不要忘记了，不存在我到发达国家就彻底地用它的市场化规则，霸术是一种思考方式，即使到发达国家，到完全的市场化国度里面，霸术也是有非常大的运用空间的，操纵系统调整，反变革，理念营销，阻拦，阻碍竞争对手，用多种手段打击竞争对手，异化原有的同盟，分解、瓦解原有同盟，改造原有同盟，使原有同盟倾向于我等等，手段是非常重大的。
所有的优秀企业会发现，霸术上面，实在挣不到钱了，才会倾向于在市场化层面上挣钱，但是也绝对不存在霸术上挣不到钱的格局，充其量只是说，在管理的不那么严格的地方，会出现另外一种方式，是管理的越不严格的地方，霸术本身，纯霸术就能挣到钱，管理监管非常到位的地方，挣钱是用霸术渗透到市场经济里面，霸术通过市场经济这个壳，来像提线木偶一样挣钱。
尽管皮相、外表是通过市场经济，但是背后操纵市场经济的仍然是背后的霸术，哪怕到再发达的国家也是如此。美国的GE、凯雷、高盛、花旗是很明显的用霸术操纵市场经济来赚钱，但事实上纵观世界五百强，你只能说他的霸术藏得有多深，你绝对不能说他没有霸术，大企业、成功企业的霸术，事实上是非常深的，而且它是一套隐学，是不讲给你我听的，但是你我知道，它是深刻存在的。
九、
构建和应用以上霸术维度的五个总体方案
那么有了这么多霸术维度以后，霸术怎么形成呢？我们认为霸术至少是从四大层面进行构建和应用形成的。
第一个层面：破坏型
就是你的竞争对手，你所在这个产业链条，掌握这条产业线条的那些核心的霸主们，他们现在的霸术是什么，你能不能针对他们现有霸术的缺陷，形成一个破坏性、解构性霸术，如果他们现在连一个明显的霸术，或者根本没有霸术，那显然非常好，事实上这是不可能的，只不过他的霸术没那么明显，没那么高档，这种现象往往是存在的，那么你用一个破坏性的霸术，以新霸术覆盖旧霸术，既塑造了自己强大的地位，又推进了现有这个体系档次的提升。
所以塑造霸术，大家不要把它看成一个阴谋论，你把某一个地区，某一个产业的霸术形成了以后，形成了一个联盟，形成了霸主、次霸主、霸主助手、被霸的人、奴役层等等多个层面，层层形成了利益上缴，像传销一样，多层次格局，是造成了一定的不公平和剥削。
但是你把这个产业的生态做复杂了，档次做高了，他有极强的抵御外部侵略的能力。所以日本的综合性商社，内部固然形成了强大的霸术，贸产融三大块，复杂的本环一样的运作，令人眼花缭乱的交叉，强大多层次的掠夺，但是我们必须说，这种强大的霸术，绝对不是简单的一马平川的，玩粗糙型的市场化的企业所能理解的，哪怕是强大的世界五百强，在日本综合性商社面前，仍然讨不到太多的便宜。
第二个层面：构建型
如果说破坏型找着原有霸主们霸术的缺陷，那么现在构建型就是这个产业里面，霸主也许他的霸术是有缺陷的，但是我能不能不去思考现有霸术的高或低，我能不能形成创造性的霸术，天赋异秉型的，无中生有型的，更高档的，甚至高好几个档次的、跳代型的霸术，跳过几代的积累，直接在更先进霸术的高端，把整个产业拉到一个更高高度上。
我们今天不仅要在企业层面上研究商业模式，更要到产业链高度上研究霸术，不仅要服务于一般企业，更要服务于龙头企业，领头羊企业，他们的霸术如何构建，这种服务，既是服务于企业，也是服务于国家和民族。
那么如何构建呢？一般我们认为，无外乎是长远的丝毫，长考，更大空间的思考，更先进模式的参照，其他产业的霸术的应用，各种基础霸术的综合创新，以及天赋神启式的无中生有的霸术形成，这完全属于灵感、思考。更大地来看，从操作意义上来看，完全的天降式的霸术较少，组合式创新，加上部分基于个人禀赋认知，组织哲学洞察的这种霸术，恐怕是更长远的霸术营造。
第三个层面：组织智商型
基于组织智商打造的霸术的小步快跑式的叠进式创新，我们认为这种霸术是最靠谱的，一方面是培育这个产业链、生态链的组织智商，另外基于组织智商，小步快跑式地发现新的霸术。浙商商帮模式就是这样发育起来的，它是基于组织智商的，也因此是较难战胜的。
第四个层面：非战略型
就是关注非战略性的因素。我们之前非常关注战略性因素，那么我们现在说，非战略性因素有没有，霸术以外的，正常战略以外的因素有没有，像宗教性的东西有没有。像免费模式之类的东西有没有，像类似传销式的这种颠覆性创新的东西有没有。传统的战略空间不关注，不属于常规战略范畴里的这种东西有没有，如果有的话，我们如何把它用于霸术的构建，霸术的生成。
第五个层面：负战略层面
就是关注负战略产品，过去我们特别关注正的战略，哪里是增长点，哪里是机会，如何用战略规划的手法去占有，去达成那个战略，达成这么一个商业计划，但是还有一些东西是负战略，所谓负的战略，就是因为某些因素，你即使制定了战略也做不好，做不到的。比如说企业家或领导者们的心智模式对战略的扭曲，这是负战略。
现在世界上都只做正战略，不做负战略。正战略就是一个企业可以选择的发展机遇，新趋势，正面的机会，更好的产品，服务方式，更多的区域，做的更好的流程和制度，等等，一切发展的，成长的，向上的因素与机遇及支撑体系。
而负战略是研究该企业为什么做不出正确的战略，或者会扭曲对战略的认识，或者研究为什么有些有正确的战略规划，但无法有效去实施。这些原因，是使得企业无法成长的重要因素，是大多数企业不关注的因素。
而恰恰是这些负战略，使得企业无法战略性成长。过去企业只研究哪里可以赚到钱，风险思维告诉我们一个新的思路，研究哪里赚不到钱，哪里有风险，然后专门去管理那一块风险，反而可以产生一块利润，负战略越思考越有意思，在一个国度里面，解决正战略是靠法律，管理，认识和技术，但解决负战略就得靠心理架构。
正战略就像恒星或流星，负战略就是暗物质，黑洞。
第一个维度;企业家或企业家群体，领导层对战略的扭曲认识和操作是什么。既然有扭曲，把扭曲去掉，不就是更好的战略管理了么，这也是个战略建设。
第二个维度；企业集体无意识，权力结构，组织智商不足对战略的认识和操作扭曲。
比如我们对多元化，对全球化，对资本运作的认知上的缺陷，往往是集体无意识的。任何一个民族，他在文化上有所长，但必有所短，这种短往往就构成他的集体无意识。集体无意识是所有战略的大敌，但凡在某个国度里面，就一定会形成优势的认识，但是也会产生某些整个国民都看不到的一些盲区，日本的综合性商社很好，但日本人到现在走不出日本的瓶颈，二十年不知道该怎么发展，这种集体无意识导致的问题。
第三个维度，就是该企业的结构型矛盾对该企业的战略认识和操作的制约。比如治理，战略，商业模式，产业地位，文化等等方面，在形成该系统之初就蕴含在其中的冲突和悖论。
我们不仅要研究一个产业形成怎样的霸术，更要去研究，是不是这个产业里面一些领袖思维过于狭隘和局限，所以没能提出一个更新的、更高档次的霸术，或者即使提出了正确的霸术，但是未能有正确的操作手法，我们怎么从负战略层面去解构。还有是不是我们这个产业的人有错误的某种集体无意识，使得我们形不成更高档次的霸术，或者形成了霸术没法操作。
像现在中国钢铁产业，就没法形成更高档次的霸术，就是源于中国钢铁产业，它本身就充满了集体无意识，整个行业，没有一个战略思考者，人笨，脑子不活，形不成系统思考。中国钢铁产业，他没有经历过国际产业大循环，没有金融认知，没有经历过一个长周期产业的盛衰涨跌，这样一个大领导，大政治家型的企业家没有，所以他们只看到局部，看到产能层面，不能进行政治化的大思考。所以我们没办法关注这个层面。
最后很多企业里面事实上是，很多产业里面有结构缺陷、法律缺陷，所以它形不成缺陷，或者形成霸术没法操作，这些缺陷如果没法正面弥补的话，侧面怎么弥补。
举个很简单的例子，中国人不讲信用是人人都知道的，但是马云基于中国人不讲信用，干脆利用不讲信用，做一个金融产品支付宝，一跑而红，这是对结构性缺陷的利用，霸术就是这么设计出来的，霸术的元素是刚才我们讲的十三点，霸术的设计整合手法，是刚才我们讲这么几个，综上形成了企业层面的霸术应用。
我们可以说，原材料企业的霸术，往往在于除了原材料的开采以外，矿产企业还控制国际海运指数，控制国际航线，有自己的船，进行一鱼多吃，操纵国际价格的生成，操纵国际情报站，利用生产信息的情报获取，进行不对称博弈，永远在博弈当中占上风，不仅操纵价格，而且操纵情报，操纵博弈过程，定价机制的生成，定价指数的生成，影响定价指数信息的生成。
它是个长线的埋伏，最终哪怕你一个国家打造了一个指数体系，但这个指数体系的二级体系、三级体系其实都是他在操纵，所以你得到的结果和大矿商是一致的，最后这些矿商还进行时间维度的操作，他知道钢铁你使用高峰会过去，那么你下一个使用高峰是什么，下下个使用高峰是什么，他进行时间函数上的布局，最终能够长期剥削你，这是他的霸术。
那么生产型企业，对发展中国家的剥削，往往是通过形成一个强大的装备制造能力，屡次把只进步了一点点，只改进了一点点的产能，卖给发展中国家，卖给发展中国家相互竞争的若干厂家之间，用装备微妙的产能差、技术差，挑动发展中国家的制造商之间的竞争，再使得厂商不得不找他来买更新一代的技术等等循环往复，这样他就可以一代机器。
只要做微小的几十次、几百次创新，就可以作为一代新产品，一代又一代地卖给该国生产厂，这种技术的小步快跑式的进步是最害人的，他没有革命性的进步，他只有改良性的进步，但是在制造过程当中，这种改良性的制造，也会形成一定的成本优势，就会压迫制造商，不断地再去找这些先进制造企业买装备。
所有的积累都买了装备了，沉默成本无限高，只要赚了钱就买新的装备，这个装备的升级是无止境的，但事实上他又没有什么革命性的升级，就不断地进行局部优化，这种剥削是发展中国家看不到的，只有一个长时间维度的长考，才能看见，原来发展中国家对我们是这种剥削手法，是制造业企业常用的一种方式。
而农业产业，就采用的是国际大供应链，国际大产业链，贸易海运，价格生成机制，以及国际农产品期货，若干维度的大调整，大操纵，所以ABCD四大粮商，能够操纵国际农业体系，就是这个由来。
当然高科技企业，往往是用IP战略，知识产权战略，形成对他产品高密度、高重合度的保护，甚至一个简单的产品，形成几万、几十万个新型专利、创新专利、应用专利的多层次保护，使得发展中国家绕不过去，必须要向他缴费的时候，高通在这方面就是个很典型的例子。
当然客观上来看的话，最优秀的高科技企业的霸术，往往是最了不起的，英特尔用时间来操纵整个产业，既操纵产业节奏，也操纵每一次产业的下游洗牌，等等。
那么这种霸术的应用，事实上是十分深入而广泛的，过去往往被我们看成是企业家个人魅力的应用，企业无意中所为，不属于战略研究的正常范畴，战略只研究真正意义上的、通俗意义上、传统意义上的战略，这种做法必须被我们摒弃了。
我们必须看到，企业的唱念做打、起立作行，都是它的战略空间，当今企业的社会性、整合性非常强大。
企业家的外部交往
企业家向社会影响的发布
企业与社会的互动
企业在全球的布局
企业与政治人物的互动
企业意识形态的输出
企业联盟的打造
企业新产品新技术投放社会的节奏
企业对待环保、对待低碳的态度
企业与各个国家之间的交往
企业对国际化的理解和实际操作
等等
……
都属于它的战略范畴，不再有简单意义上，原有确定产品，确定市场，确定消费者，和确定价值交付方式，以及资源配置是唯一的战略空间的这么一个狭隘理解，必须更广泛、更生动地来理解战略。
十、
用透视眼看世界，发现霸术的存在和呼吸面
不管西方如何吹牛制度化，我们依然认识到了，西方最发达的企业，仍然都是靠魅力型企业，为什么要靠魅力型企业，魅力型企业有强大的政治动员能力，政策缔造能力，优势缔造能力，资源动员能力和整个集团的霸术设计能力。
舍此之外，没有这个能力的，撒切尔夫人在81年开始所做的变革，从本质上，就是一个霸术设计，后来的梅杰为什么跟不上，梅杰不是一个霸术设计型领导，里根的霸术设计，克林顿的霸术设计，邓小平的霸术设计，从根本上来看，一个企业事实上必须理解到，在企业运作层面上，系统设计层面上，霸术应用层面上，这三个层面，企业都可以同时获取价值，只有顶端优势被堵死了以后，企业才会退而求其次，没有主动退而求其次的，这事实上是对发展机遇的一个浪费。
我们说在中国企业存在吃了中国的亏，不得不被中国原产地印象所束缚，不得不被中国员工素质和中国管理所妨害，但是反过来，他要分享中国红利。那么如何分享中国红利呢？
中国发展过程当中的一些特色，一些特点，本身就是中国红利，你必须去享受这些中国红利，分享这些中国红利，不要反过来绕过这些中国红利，不理这些中国红利，那你就没能做到充分拥抱中国。
如果一个企业，在每一个阶段，都不能把发展机遇最大化，形成很强大的利润积累的话，他事实上对外的征服，对外的重大冒险活动，就没法进行。他没法用大的投资和发展，形成强大的优势积累。
所以一个企业，小时候要白手起家，空手套白狼，再发展一点，要以小搏大，再大一点，要以大搏大，最大了以后要以大搏小，超级企业这四种形态同时存在，该获取的利润，该投的机要形成肥大的一个脂肪积累，在该冒险，该烧钱的部分来烧这些脂肪，形成肌肉的生成，正常的钱也赚，不正常的钱也赚，偶然的钱也赚，必然的钱也赚，才能形成一个强大的企业运作。
那么一些企业，在把台底下的，台面以下的霸术层面运作好以后，对外宣称我在做王道，我在做管理，所以我们反过来解读他们的时候，我们顺着他们的王道解读一遍，对的，你的王道做得不错，但是我们必须要思考到，他们在霸术上是怎么用的，必须用火眼金睛去侦测他们的霸术，你霸术到底是怎么样的，所以研究企业，不要再仅仅研究他露出冰山以上的1/8，更要研究他冰山之下的7/8，更要研究冰山之下的，冰山与大海之间的互动关系。
这样的一个认知，才是活的，这也是下一步中国企业走向国际，央企面临央企威胁论的时候，如何与国际互动，中国民企怎么走向国际，中国经济怎么和国际互动的一个关键。理解国家层面的霸术，理解企业层面的霸术，更要形成霸术的学习能力、认识能力、设计能力、改造能力、优化能力、实现能力，这是未来企业的新能力，如果说之前，战略能力、治理能力、组织能力、人力资源管理能力、审计能力，是企业的重要能力的话，那么核心能力、绝对能力是这些，他是从档次上是不同的，层面上是不同的。
所以决战总在开战前，显性总在隐性下，隐性地操纵，决战之前的操纵，系统背后的操作，才是决定一切的根本，所以真正的下一步，二十一世纪的职业经理人，尤其是在龙头企业里，央企里面，大国企，带头型企业里面的职业经理人，必须深刻认识到这一点。
反过来说，哪怕是在一个小企业里面，它也有一个霸术的应用，大企业，大产业链链主有个霸术应用空间，小企业也有它自己可影响的范围，野百合也有它的春天，小企业也有它的微观环境营造。
理解霸术的应用，不仅对大企业非常重要，也对小企业站哪个队，跟哪派人有重大影响，根据不同的大佬们的霸术，看看谁有前途，跟谁，这何尝不是对霸术的高端应用呢？
HTC的王雪红，去年是台湾最富有的人，但是今年来看则不然，为什么，站队没站对，站错队伍了，他跟的是谷歌的安卓系统，但安卓系统很快要被颠覆了，在苹果和微软强大的攻势之下，安卓要崩溃了，即使不崩溃，安卓要大量向苹果和微软付出专利费用，最后摊到HTC的每一台手机上，要摊到30几美元，HTC不要赚钱了，这个专利费是交不起的，为什么会这么可怜呢？
因为没跟对人，谷歌毕竟是几个毛孩子办的企业，他技术再好，他在霸术上是没有思考的，所以很令人遗撼的是，每次孤傲、热血的项羽，总是会败给有些流氓、老谋深算的刘邦，世界总是由刘邦们来推动，然后由项羽们在台前表演，青年人总是用热血来崇拜项羽们，但是历史总是由刘邦们来写就，所以如何理解霸术，如何理解王道，是我们时代的一个重大思考。
（～点击右上方加入收藏哦）
～点击图片获取最新课程信息~
【精彩内容】点击下方文章标题即可获取更多精彩内容
精彩阅读推荐
2、打造独角兽企业全貌图──国企加速培育上市公司新福地（上）
3、打造独角兽企业全貌图──国企加速培育上市公司新福地（中）
精彩诗歌推荐
～扫一扫二维码关注更多~