当我们谈论自有品牌，其实我们讨论的是市场整合

■  撰文  |  李华

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中国零售市场，无论是线上，还是线下，目前，都在做自有品牌。

做的角度无外乎几个，拥有自有、独有商品体系。建立新的零供关系，以提升效率。更好的利润、差异化表现。增加顾客粘性，更好去竞争。等等。

但做自有品牌，有时候就是个“坑”。

“烧钱”会伤害你的现金流。动销、周转的“惨淡”，让你积累了一堆库存。没有能力把控流程，做到稳定商品品质供应，则让消费者抛弃了你。最后，当你信誓旦旦觉得，我有渠道，“渠道为王”之时，最终你却发现，你并不了解消费者。

由此，在“大坑”之前，为什么全球零售发达国家，自有品牌销售占比很高？他们经历过什么？

原皇家阿霍德集团副总裁（自有品牌占比近50％）、自有品牌专家埃德加艾尔泽曼称，从历史总结看，零售行业的合并导致的集中度提升，和零售模式的成熟，是推动自有品牌份额成长的重要因素。

一

集中度

英国是欧洲自有品牌销售占比最高的国家，超过50%。英国零售市场格局如何？四大零售商（Sainsbury’s与Asda合并算一家）主导，占据绝对市场份额。

当下全球市场，能把自有品牌销售占比做得很高的国家中，几乎没有零售市场集中度低的国家。

自有品牌不是OEM贴个商标就算完成了工作，背后要实现的是，商品研发能力及品质长期管理能力、定价能力、对消费者的理解及消费趋势的洞察能力。

零售商要做到这些，一定基于本身有较强的零售能力，理解商品，对消费者有足够精准的洞察。至少得有区域市场内的渠道密度、销量产出能力，拥有强零售终端，进而能形成上游议价、整合能力。

举几个例子。

做消费品牌，最重要的一定是商品品质。如果没有长期稳定供应、好的商品，品牌是做不起来的。

在服饰品类，中国有数以千计、万计的服装厂，可这个市场里的人常说，真正工艺好的、水平高的工厂，中国也只有100个左右。这些工厂有ODM能力，他们不缺订单，大家抢着下单，全年都是满开。

这些工厂也很少能快速“复制”同样的“高水平”工厂。

所以，零售商如果做服装自有品牌能拿到这些工厂的订单份额吗？

还有乳制品等，当下，中国的优质奶源几乎都被“垄断”了，零售商又能拿到国内份额吗？能不能做到稳定、高品质、长期商品供应？

因此，在目前这种情况下，《商业观察家》认为，零售商做自有品牌可能要有两个基础。

一、要有量、有终端影响力。

如果没有较强的终端零售渠道，没有足够的市场影响力，是很难拿到优质产能订单的。

没实力，谁跟着你呀。优质工厂不缺订单，零售商想买“产能”，别人不一定卖给你。你想依靠他们做决对低价冲销售，别人不会跟你做。

工厂流水线是不能停工的，一停工，成本非常高。没有长期的销量“保证”，没有渠道影响力和零售能力，工厂怎么会有信心。

加上国内优质产能很多都被分割、“垄断”，因此，未来做自有品牌的基础，很大一部分是通过向品牌商买断商品，来做自有品牌，但如何获得可口可乐、伊利等的“买断款”呢？凭什么这些巨头品牌商给你开辟一个渠道，一个更低的采购价？

在生鲜领域，当下市场，上游品牌化、集中度提升的趋势非常明显，所以，需要实力能跟他们“对接”。

二、要有标准输出能力。

国内优质产能份额如果拿不到，做自有品牌也有其他方式。比如做进口商品，建立买手团队。进口商品相比国内商品而言，标准化程度更高，这受益于发达市场，及国际贸易的规范化、标准化。

但进口商品的品项选择局限相对更大，不仅要考虑国内适用性，且受宏观政策影响较大，也需要做比较大投入。

另一类，就是输出标准，做国内中小厂，有闲置产能的工厂。这可能会是未来的”主流“。

在中国，各个领域都是产能过剩的，有许多中小工厂是“吃不饱”的，他们有闲置产能。

由于中国整体流通效率比较低。渠道垄断，或者说“供应商占主导”的流通模式（主要是渠道“垄断”下的低效和价格虚高，比如百丽对百货商场渠道的“垄断”，几大奶企对线上线下的“独占”。），既造成商品售价虚高、效率低下。也导致很多中小厂没有足够空间发展（本身品质能力也相对差），即便能提升品质，做好商品，其生产出来的商品也可能找不到有效终端销售通路。

零售商是可以整合这些资源的。但前提则是，能建立有效组织方式将零售终端与工厂高效连接。零售商得有足够的单品产出能力。

同时，零售商要能输出一套标准提升上游能力，进而保障长期商品品质，及商品研发能力。进而做好自有品牌。

就像阿尔迪一样，只经营1000支SKU左右（大卖场经营数万支SKU，是很难都做买手直采的。），单品采购量大（产出也大）、周转快。

通过提供更好的购物便利性体验（更小型店铺，精选品类，消费者购物流程几分钟，至多十几分钟便可），为消费者节省了时间。以及建立强大买手选品能力、商品研发、标准输出、品控能力，实现了去中间环节、去品牌溢价的工厂直采，为消费者节省了金钱。

进而，前端销量产出与后端供应链资源整合滚动发展。

阿尔迪跟工厂合作的“稳定性”强。订单签约周期很多是10年等长约。

跟阿尔迪合作的工厂不是非常大的工厂，没有资金、名气去做市场、做推广。但与阿尔迪合作后，他们也不需要营销费用了。

阿尔迪每批次订单虽然毛利率会少点，但量大，订单周期长，且“无库存”，一出厂就运给阿尔迪（阿尔迪保障”产出“），能节约成本。整体算下来，工厂的利润其实还是很可观的。

这一套模型，阿尔迪盘活了既有供应链资源，为市场提供了性价比，也成就了自己。阿尔迪自有品牌占比非常高，在所进入的市场中，所占市场份额也非常高。

由此，做自有品牌的过程，某种程度看，其实也是零供关系整合、市场整合的过程。

要能创造出强大的终端零售能力，要有量、产出，或者是形成新的零售渠道。这样才能打破过去“固化”的零供格局，盘活“吃不饱”的供应链资源，进而改革既有零供关系，建立以消费者为主导的模型。

这一块，近一两年内，拼多多做得比较好，其抓住了微信红利，形成了一个新的零售渠道，进而，据此整合上游既有中小工厂资源，通过拼团方式集中订单，去中间环节，工厂直采做出低价、性价比。前后端快速滚动发展。

但拼多多似乎没有形成阿尔迪上游标准输出能力，是一个将中小工厂资源集合的平台形态。他的商品长期品控能力是否具备，当下有疑问。所以，他是否能形成阿尔迪那样的用户粘性，可能也有疑问。

二

线上线下

整体来看，当下市场，通过线上方式做自有品牌的企业，发展都很快。出现了很多“严选”、“精选”。

线上做自有品牌有线上的优势，无空间限制，能力具备、模式可行、有流量，起初的跑量就很快。

一些品类也比较适合线上做。比如冻品。

线下做冻品是跟新鲜生鲜品类陈列在一个空间内，相比而言，冻品的卖相都不好看，消费者不愿意买。

但线上，通过图片的展示方式，冻品跟其他生鲜的展示效果是“一样的”。消费者受到同样的“感染”，相对更容易做出购买决定。

所以，一些进口牛肉、冻品海鲜等自有品牌，线上卖得更好。

但目前，线上的“严选”、“精选”也出现了普遍的同质化问题，把包装去掉，看不出太大差别。

这背后可能还是一个买手能力、商品能力问题。

线下，当下也普遍在做自有品牌，就《商业观察家》看来，线下做自有品牌，一大价值在于，能不能据此建立新的零供关系，进行零供改革，创造出新的效率。而不仅是贴个商标，或者获得更多毛利。

既有的零供关系是“固化”的，卖纸的就是那几家供应商，卖牛奶的也是那几家供应商，卖休闲食品的还是那几家供应商。无非是你在这个区域市场占比高点，我在那个区域市场占比高点。联合”占据“了同质化的零售终端，新的供应商进不来。

“固化的格局”，零供双方都不思进取。价格越卖越高，或者品质越卖越低，商品设计研发几乎没什么进步，品牌也老化。反正”稳定格局“下，不怎么努力，也能获得丰厚利润。

直到消费者“买不动”，以及新的零售渠道出现，客流被分流，才发现竞争力缺乏了。

因此，自有品牌是对既有零供关系的一次修正。做得好，就是对市场的一次整合。做得不好，就是一堆库存，”倒“得更快。

如何做好呢？

就是上文所说的那些能力。

目前来看，一些中小企业反而力图要跑在前面。比如以生鲜传奇、冠超市、金好来等十多家区域中小零售商为发起单位，组建的蚂蚁商联，就力图构建强协同关系，集中各家订单，来做工厂、源头直采，来建立买手能力，做自有品牌，进而变革零供关系，提升流通效率。

这样的基于“朋友圈”的联系，未来有可能进化为“亲戚”的联系，也是一个路子。整合资源、能力，并分担风险。前端形成量，后端形成商品能力，滚动发展。

延伸阅读（点击下面标题即可阅读）：

投资消费零售    必看商业观察家

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