生鲜零售将“剩下”两种形态：一是“盒马”模式，一是“谊品”模式？

■  撰文  |  李 华    

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当下生鲜零售市场，看起来，主要有两种驱动方式，一种是技术驱动效率提升，以盒马为主要代表（互联网团队为基础）。做3公里范围多个社区的标准化大店运营，强化体验。一种是通过供应链资源整合，驱动效率提升。以“谊品”模式为主要代表，通过重新建立利益分配机制（合伙人制），做单个社区的运营。

一些市场人士认为，未来生鲜零售的主赛道上，将可能“过滤”只剩下这两种模式，其余形态可能就在“边角”做一些细分、差异化。

存量的大店，如大卖场会逐步朝“盒马”的方向走，通过技术驱动数字化运营，提升效率，强化体验，自己本身自带流量，经营一个流量平台。

在社区市场，通过新的利益分配机制，来整合各个信息链条，把既有“菜市场”的经营优势、货源精准落户社区，从而实现规模化发展。

一

“盒马”模式

“盒马”模式，过去被谈论得很多。但是有两个问题可能被市场忽略了。

一个是市场容量。

《商业观察家》认为，盒马的既有形态在当下市场的容量，可以概括为一句话：一线市场必须拿下，二线市场有压力，三线市场很难做。

而如果盒马形态对既有的大卖场、商超行业输出（会有更低成本方案），包括传统商超企业通过自身研发“跟进”，整个生鲜市场容量有多大？其实也有很大不确定性。

为什么呢？

当下中国生鲜消费的主体，仍为农贸市场（菜市场）渠道，连锁商超里面，能做到每年200亿元生鲜销售的，就那么两三家。

整个连锁商超加上整个电商，一年的生鲜销售值也就在两三千亿元左右。而生鲜是个万亿级的市场，单是猪肉品类一年产值就达万亿。

所以，更大销售渠道是农贸市场等。

过去，做生鲜零售的都说农贸市场脏乱差，但脏乱差也有脏乱差的逻辑在里面。中国平均每个家庭每月在吃、生鲜层面的支出是多少？有多少能超过2000元每月？中国人很有钱吗？

中国的大众家庭，平均每天生鲜的支出可能就在30元到60元左右。这样的支出，农贸市场有多大空间做装修、加成本，才能不“脏乱差”。

都说年轻一代不一样了，对价格不敏感，可以支付更多金钱。然而，谊品生鲜给《商业观察家》的数据却让我们吃了一惊，其6成客流都为25岁到45岁区间。这家企业目前相比很多连锁超市，都显得“脏乱差”，但价格便宜，更方便（离消费者近），也能吸引很多年轻用户。

“盒马”模式第二个被市场忽略的问题是，自盒马这种开创性的形态出现后，这两年的技术进展，《商业观察家》认为有些停滞。

我们本以为盒马出现后，会引领一波技术革新，会有更多提升零售运营效率的工具出来。但现实是没有能根本性提升效率的工具出现。后续“跟进”的互联网企业，说实话，表现得也有些令人失望。

过去的一年，市场很“喧嚣”，但是换个角度想，如果阿里巴巴研发、整合出能根本性提升零售运营效率的工具出来，阿里巴巴还需要花这么多钱购买这么多线下资产吗？

不需要的，他不需要购买这么多线下资产，也能够得到他想要的东西：用户、用户使用频次、用户停留时长、数据，以及其他一些资源。

想想看，如果你边上一家零售店能使用阿里提供的新工具大幅降成本、提效率，你还有什么议价权，你考虑的问题只有一个：生存下去。

《商业观察家》近期也拜访了几家近两年涉足线下生鲜零售经营的互联网创业团队，总体的感觉是，他们的“兴奋度”在下降。

下降的原因是什么呢?

就是整个生鲜行业可以革命性提升效率的技术、工具没有出现（原以为会随着盒马到来而持续出现），既有的一些技术、工具，比如收银数字化技术等，对效率稍有提升，但不是革命性的。关键的是这些技术、工具还没有门槛，很多企业都能做，因此，大家未来都会长得一样。

在这种情况下，互联网创业团队的优势就没有了。有些悲观的甚至认为，革命性提升效率的技术、工具，短时间内没有出现的可能性。

二

“谊品”模式

技术驱动效率提升是一个非常大的变量，因为你不知道他什么时候会集中再次爆发。所以，“平静期”也可能是一个机遇期，或者是窗口期。在这个时期，另外一个效率提升方向，是通过线下团队来整合运营供应链资源提升效率，再做技术提升。

“谊品”模式出现，并开始受到关注。

简单点说，谊品模式就是把菜市场搬进小区，让小区消费者不用走更远的路，也能买到新鲜、丰富、更便宜的生鲜商品。省钱省时。按谊品生鲜创始人江建飞的话说，就是谁能把菜市场真正落地社区，“游戏就结束了。”

谊品模式的具体表现就是垂直供应链+合伙人制。垂直供应链，就是根据商品属性来构建供应链体系。包含直采、B2B批发、零售。

直采是从种植者处做品类整体采购，品相好的放到零售店内卖，品相差点的通过B2B批发业务分销。通常零售店做直采只会要品相好的商品，但种植者要考虑整体销售（既卖品相好的也卖品相差的），所以，单采品相好的商品，价格并不便宜，很多时候会比批发市场更贵。

所以，谊品生鲜进入一个市场，会首先进入当地批发市场盘下档口，批零结合发展业务。

而要真正建立这个垂直供应链体系，背后要做的，是打通整个产业链的信息链条，从生产端到用户需求端。“工具”则是对过去的利益分享机制进行重构，也就是合伙人制。

谊品模式有很多个节点，首先，终端用户需求信息的链条要有。

以前菜市场是辐射多个小区，所以品类丰富，量大价格便宜。现在要把“菜市场”变成只服务一个小区。用户的精准度就非常重要。因为社区店不可能像菜市场那样做得那么丰富，一个社区只有2000多户家庭，太丰富损耗很大，小店经营生鲜预估需求、控制损耗是非常难的。

所以，要能“精准化”用户需求，剔出“无效”SKU，在用户需求范围内，做出“丰富度”。

其次，要能向上游整合出一条完成的信息链，与终端用户需求信息链对接。

生鲜价格为什么波动这么大？除了生鲜非标、易损耗、气候、农业周期性等特性导致外，一个重要的原因是，以农贸市场为主体的流通体系，意味着，有很多交易商利益环节在里面。

价格没有波动，交易商怎么赚钱？就像股票市场，价格没有波动，买卖如何获利？

因此，本质上来讲，要通过“剔出”交易商环节，缩减生鲜流通节点，来提升供应链效率，根本的一点就是让价格呈“一条直线”走势，这样交易商就没有空间了，只要价格有波动就会有空间。

而一条直线的价格走势就是高度控盘，这种盘只有中央政府能“控”。比如在计划经济时期所做的事情。

当下市场，零售商都在追求直采，互联网企业则力图通过技术实现以需定产，追求所谓的没有库存。可是，如果都是直采，都做到以需定产，没有库存。理想化的状态就是零售商与农民直接对接，每年确定个量和价格，整体价格在一年内也就没什么波动性了。

但是你看看中国，乃至全球的大宗商品价格走势，没波动的市场能维系吗？中国的计划经济时期，包括过去几年一些农产品（棉花、口粮）推行的临时收储政策时期，一条直线的价格走势维系下去了吗？你知道成本有多高吗？

他不是一个技术问题，而是一个商业逻辑问题。

在中国，每年农产品的准确种植面积、产量都是不能完全“清楚”的。这是中国大宗商品没有定价权的很重要原因之一，各个环节都有自己一块“独有”信息。没有统一、完整的信息链路。

很多时候，你不知道这个城市的市场为什么会突然多出一批货出来。直采的企业，其采购的价格也并不是都比批发市场低。因为总是有其他的货物来源。

在这样的市场环境下，一条反应迅速的信息链条就非常重要，从基地到批发市场到零售端。

谊品的模式是打造一个基地直采+批发市场档口+B2B批发+零售的业务链。表面是商品，背后是信息链条。每个流通节点都有信息获取节点。在这个基础上，在传统生鲜货源通路上，做效率提升、优化。

只有完整的信息，才能操作供应链资源，才能提升供应链效率。比如囤货，你没有各个方面的供需信息把控，又怎么能做出囤货决策，获取竞争优势？你授予合伙人囤货的权利，拥有更灵活的运营，但还需要给与合伙人做出正确决策的完整信息环境。

门店如果知道基地直采价格、成本，知道自己用户的需求（门店合伙人主动去了解所服务小区用户），知道门店周边竞争者的价格体系，知道当天批发市场价格、成本、来货情况、B2B客户需求情况（自己经营档口），其就能提升效率。不仅能把菜市场搬进小区，部分价格还可能比菜市场更便宜。

具体的路径是怎样呢？

不能用“怀疑”的角度去做，要用“信任”的角度去做，怀疑意味着阻力，信任则是简单、高效。

所以，需要一套新的利润分享机制来撬动过去所不能撬动的资源，不是替代性的，而是整合既有环节，来破除信息壁垒，打造信息通路，也就是当下的合伙人制度。

（关于合伙人制度，《商业观察家》前文“只有合伙人制才能做生鲜？”已有详细描述，在此不作过多赘述。）

三

门槛

《商业观察家》两年前就开始关注谊品生鲜，陆陆续续在合肥、重庆、武汉等城市看过谊品很多店和业务进展，也与谊品生鲜创始人江建飞有过多次交流。

我们感觉谊品这样的模式如果走通，可能会改变整个市场格局。因为他既能帮助消费者节省时间（开在小区口，离消费者近），也能帮助消费者节省金钱（做零售都明白可持续、通过效率提升而出现的“破价者”意味着什么），但在接触了谊品的团队后，我们又产生了一些怀疑。我们在想，这样的团队有门槛价值吗？

初见时，我们的疑问是，他们的眼神为什么都是“飘”的、为什么要室内吸烟、看起来比较“土”能跟上时代吗等等，在重庆时，跟江建飞聊天，他能说出一个很大的数字，当我们探寻准确性时，江建飞却总是要转移话题。《商业观察家》想了解谊品生鲜，江建飞却总是跟我们谈他在上海的餐饮事业，以及家族的餐饮背景。

在重庆、合肥，我们连谊品的办公室都没见到。也不清楚谊品有没有办公室。

《商业观察家》知道谊品的初始团队主要来自永辉。江建飞出自永辉绿标，做过永辉华东区区总。谊品生鲜创业的基本流程是，团队成员先做了社区生鲜这个事，做的过程中，还是觉得需要个核心，就把犹豫中的江建飞“硬”拉了出来。

《商业观察家》有些看不懂谊品的团队，但在我们试图从“偏见”中跳出来，走访了一些尝试学习谊品模式的互联网团队后，发现，谊品的团队其实有门槛。

一些互联网创业企业告诉《商业观察家》，他们做了一两年类似模型，发现自己团队搞不定这些事，“开店（零售）的时候，要做供应链（整个品类垂直直采）、档口（批销）、B2B（客户维护运营），缺一不可。这个对管理团队比较难，互联网团队可能搞不定这些事，但又找不到能做这事的团队。”

又要会“处关系”，又要能有敏锐的市场嗅觉（信息来源）、又要直采（国内生鲜直采跟进口商品采购相比，有时候很“野蛮”。）

互联网团队与做这些事情的人，可能是两波人。将两波人整合可能也会比较麻烦，处不到一块去。

四

目标市场

《商业观察家》认为，谊品生鲜当下的形态、模型，主要目标市场是中国二三线市场。一线市场竞争太激烈。

四线市场呢，没有合适小区来开店。在四线市场，居住其实比较分散，超过1000户居住人口的小区都很少。这样低密度居住人口的小区不好选址，量太小做“菜市场”有难度。

但仅仅二三线市场，其实也是一个非常庞大的市场了。

也正是因为这么大的市场容量，现在，“关注”谊品的企业很多，尤其是全国性布局的企业。

到什么程度呢，谊品进入一个城市时会进入批发市场盘下档口做批销业务，当地的零售企业，有些会跟着谊品进入批发市场，看看谊品怎么做的，有企业告诉《商业观察家》，“原本觉得（所在市场）不会有空间了，但自己进了批发市场后发现，原来还可以有这么大的空间。”

有生鲜年销百亿级的企业（全国就两三家），甚至，连谊品最近投资要盖猪肉加工中心（谊品已经开始做加工业务了），在哪，投了多少钱都知道。

一些专业店不仅是研究谊品，也对谊品停止供货了。

这些都显示了谊品的一个竞争能力。其合伙人制度所展现出来的价值。

《商业观察家》对此的最直观感觉，则来自于与江建飞等同业的饭后闲谈。

期间，一家企业问江，未来会用什么资讯、信息系统来管理业务。江回答说，谊品要的系统是要能延伸到生产端的系统，目前，市面上没有这样的产品供应，所以，自己会来研发。

《商业观察家》当时脑子里想的是，这要是几年前，江建飞能说出这样的话吗——“自己研发”。

在这一波“新零售”浪潮下，大量科技人才、资金，以及互联网企业进入了线下零售业，社会资源的易得性大幅提升。

这可能会出现什么结果？

当一些线下企业还在陷入概念之争，探讨线上线下差异之时。

真正的“杀手”却可能已经出现，他出自“同类”。

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