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中信的发展是企业界的秘密,40年竞争力何在?

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清华大学、哈佛商业评论等机构曾跟踪研究国内外大型企业集团,中信集团的协同管理模式先后被选为经典案例。对标国内外大型企业集团,中信集团在协同发展模式、价值创造逻辑到底有哪些竞争优势?


1979年至今,中信集团(以下简称“中信”)一直是先行者、创造者、领跑者。中信的创造力是什么?

    

在很长的时期里(包括现今)中信的发展是企业界的秘密,是国企,是改革先锋;多元经营,却不是玉石杂糅。其宛如不断革新、不断进化的开路先锋,协同共进、裂变生长。


于是我们出版了《中信创造力》,读者将在其中了解《艰难的辉煌》没有讲完的故事,读懂中信40年来的创新密码,读懂中信产业的价值创造逻辑,读懂多元企业协同发展的核心竞争力。读懂中信,你就读懂了中国商业的创造力!


今天,我们将用一篇文章,为你简要解读第四次工业革命下,综合性企业的协同之力。



第四次工业革命使得产业、城市、生活乃至国际关系得以重塑。可以说,第四次工业革命是一个共享跨界的时代。在企业中,协同管理已然成为趋势和潮流。当前,不少国内外大型企业集团都有着“产融协同”,或者说“产融结合”。


通用电气、三星、伯克希尔 - 哈撒韦、伊藤忠、和记黄埔,以及华润、招商局、中粮、国开投、华为、平安、阿里巴巴等都是典型的综合性企业,从企业属性看,既有国有企业,也有民营企业和国际企业;从综合性企业的特点看,既有偏金融的综合性企业,也有偏实业的综合性企业,还有金融与实业并举的综合性企业。


国外较为著名的大型企业集团如 GE、伯克希尔、韩国三星等,均有着较大规模的实业板块和金融板块。


而中信等企业集团,虽然过去常常被称为金融控股集团,但在其几十年的发展历程中,往往“产融并举”,目前不仅有资产规模庞大的金融板块,也有相当大规模的实业板块,产融协同取得了良好效果。


在数字时代,企业的边际成本急剧下降,管理界思考的不仅仅是“企业经营是实行专业化还是多元化?”,更是“多元化业态经营下,如何实现协同效应?”  哈佛大学、清华大学等曾跟踪研究国内外大型企业集团,中信集团的协同管理先后被选为经典案例。



那么对标国内外大型企业集团,中信集团在协同发展模式、价值创造逻辑到底有哪些不同?竞争优势又有哪些?又是如何应对产融协同企业发展中的管控挑战?


产融协同的历史演进3条路径


综合性企业产融协同的历史演进大概有三条路径,其一是“由产而融”,其二是“由融入产”,其三是“产融并举”。


由产而融:进入金融是为了更好地服务实业。


由产而融最典型的例子莫过于 GE,其金融业务的拓展是与服务实业、促进实业的发展密不可分的。在国内企业的“由产而融”路径中,我们可以观察国家电网和中粮集团。


由融入产:利用金融资源参与并整合实业。


国外的伯克希尔,就是其掌门人巴菲特利用保险业务庞大的“浮存金”优势,通过在资本市场投资的收益逐渐投资控股实业,从而建立起一个既有保险和其他金融业务又有制造业等板块的庞大企业帝国。


再如,国内的华润集团。华润集团本是做代理贸易起家,但短短几十年间,迅速成长为一个横跨众多板块的大型企业集团,其奥秘就在于投资并购。


产融并举:实业与金融共同发展。


例如,中信集团,在其发展历史的几个大的阶段中,虽然不同的时期发展重点各有侧重,但基本都坚持了产融并举。时至今日,中信集团已发展成拥有金融业、资源能源业、制造业、工程承包业、房地产业及其他业务的综合性大型企业集团。


案例地产业务整合

中信集团通过整体上市和混改,有助于公司进一步开展进、退、整合方面的业务组合管理。


2016 年,中信集团在明确商业地产主营业务定位后,将中信地产和中信泰富内地住宅地产业务整体出售给中海地产,中信股份获得中海地产 10% 股权和价值 61 亿元的资产包,交易完成后将专注国内商业地产和城市大中型综合项目的开发运营。


产融协同的几类管控模式


各家企业由于历史发展、业务格局等差异,产融协同的管控模式不尽相同。


总体而言,其特点可以总结为:业务布局需要战略谋划,而管控方式则应根据企业实际需要来设计架构。


产融协同的企业涉足多个行业,且业务之间的关联度往往不太高。因此,总部需要充分发挥战略谋划与决策功能,不仅要促进并统筹各业务全面健康发展,还要形成协同效应,塑造综合优势。其中,华润集团、中粮集团、三星集团和 GE 是拥有强有力控制总部的代表。


偏金融型企业集团通过并购投资布局实业领域,多以控股或参股方式进行,它们不同于综合性企业集团需要强有力控制的总部,它们更需要能给予指导意见但又对下属公司没有强势管控的小总部,这类企业集团对子公司的有效管理的关键在于总部的适当放权,进而提高子公司的整体活力。伯克希尔、国家开发投资公司和平安集团是具有指导型小总部的典型代表。


但也存在一些对金融业务不做集中管理的公司,金融业务没有一个统一的平台,银行、证券等业务各自独立地存在,如招商局集团。对于开展产融协同的企业集团而言,建立金融与实业的防火墙机制是需要重点解决的问题。


作为一家拥有众多子公司的集团企业,在完善总部功能的同时,中信集团持续推动对子公司管控体系的调整,建立了具有中信特色的8种管控模式:


实施分类管控模式;构建以资本管理为纽带、强调价值导向的管理体系;中信集团全流程投资管理体系;加强派出监事委派机制;实施财务总监委派制;对子公司领导班子的激励约束机制;国有资产监督管理体系;对子公司的风险管控和内部监督体系;

推进管控智能化,为子公司赋能。


产融协同的2大维度效果


在现有涉足产和融的大型企业集团中,产融协同作用有的较强,有的较弱,不一而足。概括地说,金融应服务于实体经济,促进实体经济的发展是金融的基础,同时金融业不可能脱离实体经济而孤立发展,它也需要实体经济的支持,二者高度关联,是伙伴关系,也是共生共荣的关系。


产融协同本质上是企业在产业与金融之间的一种全局性的资源配置,通过对资源的高效配置使产融两者之间形成相互依存、相互联系,又各自独立的这么一个相互促进的作用。


通过产融协同,双方可以获得在客户、业务、资本等多方面的协同作用。一般而言,产融协同可以发挥增加生产、促进销售、降低成本、盘活资产、提高收益、降低风险等积极作用。具体而言,产融协同的效果,大致可以从两个维度来观察,一个是赢利功能的维度,另一个是服务功能的维度。(维度效果详见《中信创造力》)


产融协同企业的4个竞争优势


产融协同企业的竞争优势具体表现为:


(1)“东方不亮西方亮”的抗风险能力。多元化的增长方式有利于企业分散经营风险,保持稳定性。


(2)提供多种产品和服务的综合能力。综合性企业具有为客户或地区提供多种产品或服务的能力,这是其区别于单一企业的明显优势。


(3)业务的动态调整和延伸能力。金融与实业并举的综合性企业,不仅具有较强的融资和资本运作能力,而且具备产融结合及组织实施各类项目的管理经验和能力。


(4)内外部资源的整合能力。产融协同企业依托金融平台进行产业链整合,占据价值制高点,推动产业快速发展。发挥国有资本投资运营公司作用是符合需要、顺应趋势的。


中信的6大协同模式


中信的协同涉及面广,并各具特色。经过多年摸索,中信逐渐形成了以下六大协同模式。



中信在信息平台方面紧追第四次工业革命的浪潮,既有智能化协同信息平台的三架“马车”(i协同App、对公客户CCM系统、对私客户区块链联盟),也有实战中形成的六大协同模式。


如客户与渠道协同模式中的云舒馆,曾获大世界基尼斯之最“里程最长的终端借阅“图书漂流”活动(累计)”,云舒馆革命性地开创了通过银行卡和书店网络来实现“免费阅读”的便民服务模式,实现了让阅读如云随行的“图书漂流”。


云舒馆示意图


产融协同企业面临的挑战


产融协同企业是综合性企业中较为特殊的一种发展形式。在运营和协同等方面,受监管等因素影响,产融协同企业与其他综合性企业存在一定的差异和不同的侧重点。但从管控的角度看,产融协同企业与其他综合性企业面临的挑战仍具有较大的相似性。另外,产融协同国有企业与非国有综合性企业在管理要求、社会责任等方面确实存在一些特殊需要,这些需要构成了产融协同国有企业相对比较独特的管控挑战。


不管第四次工业革命浪潮给企业带来的陷阱还是馅饼,机遇还是挑战,颠覆实实在在发生,我们和我们所在的组织无法逃避,如世界经济论坛创始人兼执行主席克劳斯·施瓦布(Klaus Schwab)所说:


“尽管未来存在诸多不确定性,但有一点是确定无疑的:我们必须采取协同一致的系统性方法,动员国际社会的所有利益相关者,共同应对全球挑战。”


在颠覆来临时,企业应根据自身特点和所处环境有所选择,借协同之力,防控风险,颠覆之中求得发展之机。



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中信改革发展研究基金会课题组 著丨2018.07

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-End-

2018.7.16

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