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李斌:在低谷中,蔚来做对了什么? | 2020易境思

李斌 汽车产经 2022-04-23


“要想清楚,在汽车行业里,什么是本,什么是末,什么是道,什么是术。”

【易境思·2020中国汽车营销沙龙】9月4日,以“来者可追 安且吉兮”为主题的易境思·2020中国汽车营销沙龙在浙江安吉举行。

作为与会嘉宾,蔚来创始人、董事长、CEO李斌在活动现场发表了演讲。

对于“2019年最惨的人”的评价,李斌从某些层面上表示认同。但更重要的是,蔚来已将在中概股被打击、产品电池问题等诸多挑战中恢复生气——8月交付数达3965台,其中,ES8 8月交付1125台,同比上涨670.5%,ES6 8月交付2840台,同比上涨58%。两款车都在各自的细分领域稳住阵脚,即将上市的EC6也是蔚来新的增长点。

蔚来是如何做到的?李斌认为,汽车企业要想明白自己的“道、术、本、末”。对于蔚来来说,“用户企业”是“道”;经营与服务是“术”;研发、质量和效率是“本”。


以下为李斌演讲实录,汽车产经整理:


很多人想听我讲一讲是怎么熬过来的,那我就跟大家分享一下过去一年多的心路历程。


去年对于蔚来来说,本身有一些事情就是属于一个创业公司跑得太快了以后的减肥计划,再加上我们创业已经五年了,很多团队有新的想法,去年我们还碰到了电池的事情,今年又碰上了疫情,所以在过去这一年多的时间里面,我们作为一个企业是经受住了极限压力测试,预期中的、不在预期中的所有事情都搞到一起,还是挺不容易的,所以去年说我是最惨的人,其实差不多。

 

很多人说李斌你是怎么过来的?首先肯定是熬过来的,一天一天过。

 

最近我也在想,我觉得我们能够活过来,肯定也是有原因的,我想我们也不是靠运气活过来,也不是熬就能熬过来,还是因为我们做对了一些事情,我们才可能坚持过来。

 

所以我想我们做的不好的地方就不多分享了,说出来都是泪,我自己肯定是做了非常深刻的反省,这说出来都能写一本书,这就留着我自己慢慢写吧。

 

我们做对的地方对大家经历当下的挑战可能会有一点启发。希望跟大家分享一下我认为我们做对的地方,什么东西让我们活过来了。


1

选对了高端电动车的产品定位


现在看来,我们在2015年的时候选择的细分市场是对的。当时我们选了一条看起来非常难的路,就是定位高端市场。


这个在别人看起来还挺浮夸的,很多人不理解,因为我们把车卖的那么贵。实事求是地讲,在座的都是专家,我相信你们当时是打了大大的问号。


但我选择做高端市场这件事情,是很理性的思考,并不是说我有多好高骛远、好大喜功、虚荣心,我是创业者,我要考虑怎么能生存,怎么能赢,终局是什么,都要想清楚。当时我选择做高端品牌,是一些很现实的思考,首先是因为电池贵,便宜不下来,既然便宜不下来不如索性做高端品牌。


第二,我觉得补贴比较难持续的,但像税收等使用环节的减免应该延续的时间会长一些。所以从这个角度看中国的税资,购置税固定是10%,但消费税是大家经常忽略的问题。其实高端车的消费税是非常高的,特别是大排量汽油车,它的消费税,有些还有进口税,最高能到40%,加上购置税能到50%,那其实是很大一笔钱。


第三,我觉得做高端车,我有相对的比较优势。如果我去做十几万的车,我自己评估我没有任何优势,全是劣势,这个市场竞争的非常充分,规模效应太明显了,没法搞。何况在座的我们中国的这一代汽车人,都还年富力强,尤其是几个民营企业的老板。像书福总、魏总、传福总,还有很多央企的,地方国企的,其实都是创业者,你搞得快,人家搞得也挺快,实事求是讲,打不过,没有比较优势。

 

如果我去做十几万的车,不光和汽油车比没有优势,和国内的创业者比我也没有优势,我这个团队也没有优势,这是很难的。

 

但如果我和高端品牌打,表面上看比较难,但如果你仔细想一想,反而有机会,为什么?因为你贴近用户,反应快,就这么简单。就是看着它很强大,但是事实上,如果你静心下来去想,反而有一些机会。

 

基于这几点我们选择做高端车,现在来看这条路走的是对,虽然代价很高,但是走的是对的。但是我要做高端车我要高投入,我搞Formula E,我就要搞个冠军,我是国际汽联中第一个中国车队世界冠军;我搞EP9,虽然花了钱,但是我的记录也是要别人花好长时间才能打破的;后面我们做的所有的这些大家都说蔚来烧钱,但它是积累下来了东西,包括我的NIO  House。

    

打造品牌非常难,为什么打造品牌难?因为品牌它不是一个有标准答案的东西,它要影响人的心智太难了。这条路走下来,我认为做好细分市场这个差异化定位是对的,我想这个思考的过程可能对大家开展营销活动有意义。

 

我们在做产品定位的时候,也是比较刻意的去做差异化竞争,比如ES8、ES6,它们和特斯拉长的是不一样的,如果你什么都去学它,肯定会有问题。

 

功能上也要差异化,各方面都尽可能差异化,面对的细分市场也要差异化。从这个角度,我们现在现实的结果还不错,销量我们刚刚发布了8月份的交付数,我们交付了3965台车,那么这个数字背后还有一些东西是更有意思的,比如说我们今年2季度ES6是全球纯电豪华SUV里面销量的第一名,比Model X、e-tron卖得都要多。可能跟他们在疫情期间也有一些关系,Model Y也刚上量,但还没有达到我们的量。

 

从去年的10月份开始,ES6的销量就在中国整个的纯电SUV里面是第一名。ES8我们4月份做了个小改款,需求远远超过我们的预期,现在买ES8要排比较长时间的队。

 

而且这里面很有意思,高配版卖得好,顶配卖得多。现在ES8的平均售价是53万,ES6的大概是41万左右,加起来平均售价是45万,我们比特斯拉在中国的售价要贵十几万,而且我是坚决不降价的,我宁愿把降价的预算拿去做服务。


所以从这些角度来看,应该讲在一个细分市场我们是立住了,这是我想分享的第一点:我们做对的事情还是定位在一个我们认为能赢的一个品牌的定位,和一个细分市场的定位。


车就是这样,你打的是移动靶,今天开一枪,三年以后才知道中没中靶,如果你的定位、方向搞错了,一点机会都没有。

 

我一直是觉得这个车卖得好,80%其实是很早就定了,要不你很难解释同样的营销团队,去年还挺好,今年为什么就卖不好了?是不勤奋了吗?是几年前的产品定义就错了。

 

所以我觉得在产品的定位上面,其实要花非常非常多的工夫。

 

借疫情期间没法出差,我们公司在反复打磨产品规划,把到2025年的事情想清楚,节奏必须想清楚。不知道讨论了多少版,每星期六都讨论这个,全要想明白,包括互相的关系,可能的竞争,面对什么样的人群。如果把这个想清楚的话,不会出大问题。所以蔚来能活下来,这点上我们还是做得对的。

    

2

在最困难的时候坚持研发、质量和效率的基本功


另外一方面我认为很重要的是,在最困难的时候,我们还是在做基本功,队形没有乱。我们觉得基本功就看你的钱花在哪儿——研发、质量、效率,这就几个基本功。

 

我们去年还是投了四五十个亿在研发上,今年我预计还要投三十亿在研发上。就是我们再难,也没有在研发上面减太多的预算,因为如果你在研发上停止了投入,你当下活过去了,你几年以后一定完蛋,肯定是不行的。

 

所以,再难也不能停研发。

 

很多人都问你们蔚来的研发是谁在管?蔚来的研发就是我管,我们大概有9个研发部门负责人直接向我汇报。其实我们跟大家想的不一样,别人一说蔚来就是营销做得好,不是的,蔚来研发做得好。我们营销做得很差,那么多人黑我们,怎么可能做得好呢?其实做得不好,这是我们要反省、反思的地方。

 

当然如果看我们研发的话,我们加起来投了小200亿,四千多项专利,是很扎实的,我们的车是从一根线画起的,从来没逆向任何人的东西。我们经常向别人买一些专利的授权,别人都觉得很匪夷所思。

    

我们非常注意IP这些东西,我们IP团队在中国获了很多的奖,在知识产权界还是非常被肯定的。

 

研发持续投入,全面的做、体系的做。其实研发车,几个亿也能搞,几十亿也能搞,上百亿也能搞。如果说最简单的方法,可能找一个外包公司,两个亿交钥匙工程是可以的。

 

当年很多人跟我说,李斌你给我两个亿,我把车给你马上产了。咱不走那条路了,因为那条路已经不是今天这个时代一个中国的创业者该去做的事情。早年这么做是无可厚非的,现在还这么做是不行的。所以建立体系和能力,即使交学费也要让你团队知道交了什么学费。我认为这个很重要。

 

第二就是质量,我们有个质量委员会,我们质量的团队其实规模挺大的,有500多人。我们公司一共没多少人,一共就六千多人,我们的质量团队非常非常大,在各个部门里面。

 

我们还建立了一套系统,一个用户有任何一个吐槽,我们可以立刻把它收集起来,分门别类。所有的要实现闭环。

 

我们公司有一个沈峰总,是我们质量委员会的主席,刚来的时候每天晚上10点要开夜总会,把当天的问题全部过一遍。去年我们的电池召回用了不算特别长的时间把4800台车全部换掉,这反映了我们的功力。经历了去年电池的事情,让我们在处理智能电动车的质量上面的一些极端的情况,有一个很好的经验。

 

我们现在质量完全变成软件驱动。比如我们现在电池的质量体系,不是像大家想的那样事后处理,我们全部变成前置,大数据分析很多的模型。相当于我要看一个人有没有心脏病,最好是很早就知道他的血压,他的血脂各方面的情况,实时监测,只要它到了某个临界点,我们就采取行动,随着智能化程度越来越高,这些东西将来都是可以做得越来越好的。


这个过程中也解决了很多的难题,比如我们是全铝车身的车,百分之九十几的铝含量。要做这个全世界铝含量最高的车,其实也不是那么容易。总体来说用户评价还是不错的,我们在汽车网站上的口碑评价和质量排行一般都是第一名。

 

用户对我们的口碑也是来自于这些地方,我觉得质量的基本功是很重要的。服务我就不多说了,服务是蔚来的一张名片。


虽然别人都说蔚来的服务好,这其实是我最担心的地方,我们的服务真的不能说有多好,基本上可以达到正分,但是肯定没有到及格线。大部分汽车品牌的服务我认为是负分,我们可能是正分。

 

我是从一个用户的角度来讲,不是批评整个行业。因为在汽车行业的体制里面,经销商要靠服务去挣钱,所以非常非常难改变这个事情。

    

我们的服务要求24小时之内必须解决问题,否则用户会@我,我就要发下去处理。所以在公司内部用户满意度是一票否决,卖得再好,用户不满意也不行。我们三十多个区总中今年有两起被通报批评的,没有销量不达标的,都是因为服务不行,其实就是两个案例没解决好。

   

效率是没有止境的。我们的效率提升还不错,其实今年的二季度比一季度,我们一个季度的毛利率提升了17个点。原因之一是供应链之前对我们没信心,我们都是先付钱再提货,价格也比较高。


很多类似这样的事情,今年大家觉得蔚来有希望了,基本上就把这个合理的空间给我们释放出来了,所以我们今年Q2还实现了经营现金流转正。

 

我们的研发所有都是费用化,所以我们跟别的公司做法也不太一样,所以看起来当期会多一点,但是现金流会比大家想的好一些。二季度经营现金流是正的,毛利率也到了9.7%。特斯拉的毛利率是25%,但是里面有8个点是碳排放积分,碳排放积分今年上半年让特斯拉拿了8亿多美金,所以你把它那部分去掉,其实也就17个点的毛利率。

 

为什么我们的毛利率高呢?说出来大家肯定不相信,主要是车越卖越贵,平均售价高了。效率也提升了很多,我们比去年高峰时候少了三千人,干的活比原来多很多,确实经营的效率是没有止境的。

 

我们在最困难的时候没有乱阵脚,还是练基本功,研发、质量、服务、总体的经营效率。

   

我们公司现在在推一个很重要的管理工具,我们叫VAU,目标、行动、改进计划,比较像日本的PDCA,但是我们比那个要更加的灵活一点,每个人都可以有,每个人都可以看,这并不是KPI,我给我自己写,全公司都能看得到,今年看起来能全面完成,也不影响我的考核,但是你说出来话别人都看得到,统一行动,它不是按部门来的,是按人来的。

 

大家都提目标、改进,目标、关键行动,不允许超过三个,行动也不要超过三四个,改进计划,每季度改进计划。因为今年的疫情,我们把管理上的课补上了。

 

第三个还是跟我们用户企业的使命、愿景有关系。今年我们开展了内部的讨论叫谁拯救了蔚来?大家想一想,如果去年的7、8、9、10、11、12月份敢买蔚来车的人,是不是有巨大的勇气?我们的车毕竟有几十万。


3

用户企业是蔚来的“道”


前段时间有个媒体采访我,你去年做的最重要的一件事情是什么?我说是我决定去拜访用户。

 

去年7、8月份,我所有的周末,都是去拜访用户,而且不是拜访那些卖得好的地方,而是最边远的地方。我去年7、8月份去了哈尔滨、呼和浩特、太原、昆明、贵州、南宁,我要去了解一下他们那个时候的心情是什么。

 

其实这个还是挺重要的,在那个过程中会有非常多的灵感,其中非常重要的灵感是关于我们免费换电。

 

我去年去太原,去呼和浩特,我发现这些地方的用户,他说斌哥我们这边什么时候要有换电站?我说你们家里都有充电桩,就先这样吧,等我们有钱了再说。他说如果我们这儿有换电站,我能帮着多推荐多少车,我们就觉得这个东西特别酷,特别好。

 

后来我在从太原回北京的火车上,我就觉得我的换电站已经布下去了,不用白不用,推免费换电就这么来的。这些地方的用户都有这个需求,肯定推了这个东西以后就不一样了。因为原来有很多人不了解换电,还以为电池坏了换一个。

 

我们从8月底、9月份开始推免费换电,把我产品的独特卖点就说出来了,我们的需求就一点一点回来了。

 

去年9月中下旬我就知道我们死不了,因为我们的订单一个星期比一个星期多。看到销量慢慢开始往回走,我觉得OK了,应该可以hold住了。

 

所以如果你真的到用户中去,敢去面对用户的话,真的是完全不一样。我最近还在走访用户,去年年底也在走访用户,去的都是特别偏的地方。比如说元旦后去的都是乌鲁木齐、银川等等,我比较愿意去电动车用起来最不方便的地方,那些地方的人买你的车,比在上海的用户买你的车,更值得研究,所以每年1月、7、8月份,我都走访用户。

   

走访用户这件事情,在我们最低谷的时候给我们力量,因为有使命感了,这么多朋友相信你,你不撑下去是不行的。

 

去年下半年买我们车的用户是很不容易的,基本上要跟家里做斗争,家里要吵架,这其实是思想保守和思想开放两派之间的意识形态的竞争,谁都说服不了谁,挺有意思的。

 

我就不多说用户企业的事情,因为我们做了很多这样的探索,去年的深圳NIO Day应该是我们整个公司的分水岭,在那以后我们其实就走到一个新的阶段,用户的情绪得到很大释放。

 

大家都知道蔚来在用户运营方面做了很多的创新,但是其实都是很多很多小的细节。今年NIO Day的举办地就是车主在网上投票,那时候还不到5万车主,投票有4万多车主参加,成都比苏州多了千分之几的票险胜,非常激烈。

   

蔚来现在的用户推荐占我们整个销量的比例还是非常高的,差不多一半左右的销量是用户推荐的,帮我们推荐过一百多辆车的用户已经几十个了,比我自己卖得还多。

 

其实做用户运营这件事情没多复杂,你要真心做、用心做。我们公司把用户满意当成目的,不是手段,不是说为了卖车要用户满意,公司活得好是为了让用户满意,车卖得多是为了让用户满意,逻辑还不太一样,一个是术,一个是道。

 

用户企业对我们是个“道”,并不是我把用户放在嘴上说用户第一,所以我的车会卖得好,我们不是这么看这个问题。

 

去年我们之所以能走出来,跟这个还是有很大的关系,有最坚实的用户基础,在那个时候帮我们挺过来的。

 

我刚才也讲了这三点:我们品牌的定位、产品的定位,我们认为是对的;我们的基本功没有散掉,在最难的时候也没有散掉;我们用户企业的初心,用户企业的出发点,还有执行,让我们有很好的群众基础。

 

蔚来没有包袱,做什么都是从头开始干,基本上来说我可以决定这个公司很多事情。当然,我们的这些东西也不一定适合所有的公司,因为每个公司有自己的情况,但是这里面有一些做法,我也很高兴看到给了很多同行一些启发,比如我们推的换电很多公司也在做,我们在APP上的做法也有很多公司借鉴。


所有这些事情里面,大家可能还是要回答什么是本,什么是道,什么是术,把这些事情想清楚,汽车行业还是有很多创新的机会的,我也是借这个机会讲讲我的一些探索。





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