盘点2018 | “去房地产化”趋势下的房企转型之路

古语有云，“物极必反、月盈则亏”，揭示出万事万物的运行自有其周期性的规律，用佛学的观点看，就是世界都有一个“苦集灭道”的过程。生老病死、盛极而衰是自然规律，古今中外，概莫能外。中国的房地产行业，在经过了20年的高速发展之后，在2018年似乎迎来了这个转折点。

自1998年国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》确定取消福利分房，转为发展商品住房的方针路线后，中国的房地产行业就进入了快车道，20年间一路狂飙突进，行业规模由小到大，由弱到强，借助中国人传统的“居者有其屋”的理想和丈母娘的期待，发展成为了占据国民经济一半江山的支柱行业，甚至一度有人说中国的GDP就是砖头瓦块的GDP，可以说每个中国人的生命质量和财富增减，在过去20年间都和房地产行业息息相关。但随着房价的节节攀升，除造就一批房地产大佬外，政府的财政能力也日益依赖于土地市场的卖地收入，普通民众更有因炒房而一夜暴富的，有因无房而财富缩水的，一批“砖家”学者更是常年乐此不疲，持续唱着预测房价涨跌的对台戏，导致众多吃瓜群众一时欢喜一时愁，预测准确的如“任大炮”，从全民公敌华丽转身为大众情人，预测错的某些“著名”经济学家，则在赤裸裸房价翻倍大涨面前自取其辱。中国的房地产行业，就在持续的泡沫与唱衰声中，愈调控愈壮大，愈限制愈上涨，愈打压愈壮大，一批宇宙级的地产集团横空出世。时至2018年，万科、恒大、碧桂园三家上半年度的销售额总和就已超万亿，行业的“盛”与“强”可以说是已到极致。

然而这一切，都在2018年的第三季度戛然而止。先是9月初传出中国房地产行业的旗帜企业万科地产将更名为万科发展，继而9 月 12 日保利地产宣布正式更名为保利集团，之前早有恒大地产更名为恒大中国，龙湖地产更名为龙湖集团，传统的房企更名风一时越刮越猛， 大家对自己赖以发家的“房地产”三字唯恐避之不及，倒是很与某些电影里演的发家土豪避讳向别人提及自己年轻时吃的苦桥段相似。

不出意料的话，2018年末总结时，地产行业最重要的关键词应该是“去地产化”这四个字。虽然大家都心照不宣，但微风起于青萍之末，其端倪其实之前就已能看出一二，先知先觉者如老潘，早在几年前就已称自己不是房地产开发商，转型互联网企业了。近的有恒大，希望助力贾跃亭造车进行转型。中间更有白马骑士孙宏斌，一掷150亿接盘乐视。而十九大报告中“房子是用来住的，不是用来炒的”表态，各地政府出台的史无前例“限购、限价、限售、限转、限贷”政策，更是表明了政府对房价的态度与决心。一时间房地产行业风声鹤涙，转型势在必行，盛极而衰的转折点终于来了。

但问题是，尽管现在传统的房地产标杆企业都在尽量避开“房地产”这个标签，但下一步的“去何处、如何去？”却是摆在全行业前面的一个深刻命题。在这样的一个命题之前，各路房企也是八仙过海各显神通，结合自身的特点，做出了诸多探索与尝试。但船大难掉头，房地产行业的规模和其鲜明的特点，决定了转型之路将何其艰难，所以我们现在看到的多是失败的案例，还没有一家企业实现真正的转型。作为一名在房地产法律服务行业深耕20余年的从业者，笔者试图根据对行业的观察，概括归纳房企的转型之路，为行业的发展出谋建言。

各种类型的房企转型

根据笔者的观察，目前各类房企的转型大致可以归纳为如下几种类型：

1. 更名式/观望式“转型”，换汤不换药。

这类转型，只是形式上和表面上的转型，更换一个去房地产化的企业名称，再对外宣传和声明一下，但无论在企业的思维方式还是业务本质上并未进行任何调整，依然是在原有的轨道上继续前行，可以说是在观望状态，寄希望于未来十年乃至二十年其所在的市场依然属于房地产业的黄金甚至白银时代，属于“假转型”或者“观望式转型”。

2. 退出式“转型”，清空房地产业务。

这类转型最为彻底，即清空全部房地产业务，彻底转入其它行业。这类房企大多属于小型房企，在调控日益严厉、竞争日益残酷的市场面前，自身生存越来越难，掉头也相对容易，通过出售或开发完成现有的房地产业务后，不再从事房地产业务，而是将资金投入新的行业。

3. 依托式转型，开发产业项目。

这类转型最为实在，也是目前市场的主流，即房企依托原有的资源与优势，顺应市场发展趋势，改变原有的高周转模式，逐步降低可销售的商品房的开发比例，同时提高可长期持有的符合国家政策的产业类项目，开发新的利润增长点，如养老项目、长租公寓项目、商办项目、主题公园项目、物流项目、特色小镇/产业园项目等等。当然，这类转型要求房企主动调整内部机构设置和人力资源以及资金分配，加强自身的能力建设，才能在竞争激烈的市场上占有一席之地。

4. 跨界式转型，扩大业务门类。

对一些巨型房企集团，目前的市场容量和规模已无法支撑其继续高速发展的业绩要求，而鸡蛋放在一个篮子里的风险是巨大的，因此只能在继续占据市场份额的基础上，将资源投入其他传统或新兴行业，跨界觅食。例如有的房企搭建自己的投资与金融平台，利用自有资金和募集资金，投资于房地产及其他行业；有的房企则干脆开拓其他业务，远的有融创投资乐视，近的有恒大投资贾跃亭的新能源汽车项目，就是典型的例子，尽管结果不尽人意，但都体现了房企跨界转型的迫切心理。

上述几种类型的转型，代表了不同类型房企对外部及自身条件的判断，其转型方向无关乎对错，只有是否符合自身发展的需要。不同类型的房企，只要结合其自身能力和实际情况选择最符合企业发展的转型方向，就可以在一定意义上说是成功的。这需要企业的掌舵者对外部环境和自身有清醒的认识，即不可夜郎自大故步自封，亦不可人云亦云盲从冒进，唯有从自身实际情况出发，进行充分及客观的调研分析，制订切实可行的转型方案后才可以进行。

房企转型的核心三要素

房企转型是目前外部经济环境下企业为了进一步生存发展的必然需求，但在确定转型的方向之后，如何转确是诸多企业需要解决的问题。依笔者看来，转型之路其实是一个企业内部重新建设的过程，也关系到转型能否真正成功。即便选择了正确的转型的方向，但若在内部的转型要素建设上没能到位，转型恐怕也最终会失败。这就如同风口里的猪如果体重过大，也有可能会飞不起来。那么，房企转型的核心要素有哪些呢？

1. 组织架构调整

转型首先需要进行顶层建设，也就是房企内部的组织架构调整。只有调整好符合转型方向的组织架构，才有可能开展好后续的转型工作。这可能会创造新的机会和利益格局，也可能会动了既有利益集体的奶酪，因此企业内部组织架构的调整可能是伤筋动骨的，需要企业的掌舵人有坚定的意志与决心进行推进，必须让所有人意识到转型是为了企业的生存发展，是不可避免并需要付出代价的，任何人都不可因个人利益而设置障碍和不配合，唯有凝聚共识，才可以推动组织架构的调整。但为了平稳过渡，同时还需做好管理层及基层员工平衡与安抚工作。

2. 人才队伍建设

新的业务需要新的能力，也就需要新的人才，对跨界转型的房企而言更是如此。调整完组织架构，势必需要招兵买马，充实新的组织架构。无论是搭建投资业务板块，还是进军产业项目或者从开发转为管理服务型企业，都需要相关方面的专业人才与市场资源。既有的人才队伍如果适应新业务所需要的业务能力的固然好，可以立即使用。靠自身培养，则是摸着石头过河，时间长不说还可能成效不大，因此多数人才还需要通过市场招聘才能获得。仅仅依靠原有的业务经验和人员，很难实现业务方面的成功转型。

而即有新的人才加盟，同时也就有可能需要淘汰原有业务中已确定准备放弃或缩减规模的业务板块的人员，这就如同淘汰落后产能一样，对被淘汰的人员而言，必然会是一个痛苦的过程。企业处理稍有不慎，就会酿成负面新闻事件，从而对企业的市场形象和商誉造成不利影响。2018年底新闻媒体曝光的多家知名企业传出的裁员和“优化”事件，就是这方面的典型案例。

3. 充裕的资金支持

兵法有云，兵马未动粮草先行，为了实现转型，在面对新的市场和业务时，希望转型的房企都是后来者，必然需要准备充裕的资金支持新业务的开展。巧妇难为无米之炊，无论是市场开拓还是人才储备或是技术开发，转型必然需要大量的资金投入，才有可能开拓和培育出一片新的生产地。恒大为了投资新能源汽车，投入的资金以十亿美元计。而华为当初为了开发手机业务，投入的资金更是百亿级别。

如同一场战争，在解决了“去何处”和“如何去”的问题后，房企的转型之路应该说在战略上就步入正轨了，但能否最后成功，还有赖于在具体的战役中采取正确的战术。若战术运用不当导致重大项目失败，则可能给予转型中的房企以重创。恒大投资FF的案例，可以说是给了恒大一记重创，同时更是给转型中的房企浇了一盆冷水。可以说，房企的转型之路必将是“路漫漫系其修远兮，仍将上下而求索”。房企，你准备好了吗？

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作者简介：

郝瀚         律师

合伙人       北京办公室

业务领域：房地产, 资产证券化与金融产品, 诉讼仲裁

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