组织的使命，是驱动平凡的人做出不平凡的事——学校管理漫谈之一
学校发展最大的瓶颈是什么？
许多校长会说是“人才”。这似乎是对的，但是，这样说，就让学校发展成为不可能。因为人才匮乏对绝大多数学校来说，都是一个事实。甚至可以说，在可见的未来，在任何领域，人才永远处于稀缺状态。指望拥有大量的人才来推动学校的发展，最终的结果，一定是原地踏步甚至后退。
对于一所学校来讲，通常需要完成三次变革，每次变革都有一个确定的中心，学校才有可能获得本质的飞跃。我们把这三次变革，可以分别命名为管理变革、课程改革和人才培养。
管理变革
变革从管理开始，意味着变革从校长开始。这一轮变革的关键词，是“效率”。
校长到一所学校来，就像新的厨师进入了一个厨房。很可能会发现，厨房里没有多少可用的材料。肉很少，而且不新鲜；蔬菜一个个蔫不拉几；土豆和萝卜太多，堆放得到处都是；调料也只有简单的盐和醋。一个好厨师不会抱怨，而是会对现有的食材进行整理。该放冰箱的放冰箱，该切掉坏的部分赶紧切掉，该腌制的先腌起来，该晾干的尽快晾干。一日三餐，虽清淡但可口，物尽其用，既安抚好了胃，也节约了资金。
换言之，任何校长所面对的老师，都是一批人力资源。校长首要的工作，是把现有的资源盘活。现有的能量包含两个维度，一是每个个体蕴含的能量，二是整个组织，即个体与个体相互协作蕴含的能量。这些能量又分为两个层级，较低的层级，是通过良好的管理所带来的能量，较高的层级，是通过积极的领导所激发的主动性形成的能量。对于个体与组织、管理与领导的关系，在处境中灵活微妙的把握和调整，是管理变革的关键。基于这四种要素及其相互关系，在管理变革中，校长需要梳理两方面的重点工作：
1．组织的核心规则。
2．组织的工作流程。
这两方面的重点工作想要落到实处，则尽量要满足两个条件。一是让学校的每一个人，都尽可能参与到规则与流程的制订过程中来。中层需要经历规则制订和反复讨论的全过程，全体教师，需要对规则和流程充分地发展意见，每一条意见，都需要诚恳而认真地回应。这个过程，在本质上是一个推敲和宣传的过程，降低了后期执行中的解释成本，也无形中减少了阻力。二是让规则和流程进入试用中，在试用的过程中，不断地调整、简化或丰富，以及进化。
凡是改革，必定引发剧烈的冲突。凡是没有引发剧烈的冲突，就意味着改革并没有真正发生。因为改革要么是利益的调整，要么是观念的调整，带来的冲突，是调整的必要前提。让规则与流程进入到试用中，就是利用一个缓冲期，让各种矛盾充分爆发。矛盾爆发的意义是多重的。一是帮我们反思规则与流程本身可能存在的不完善，以便逐步修正；二是让问题充分地暴露，以便解决有一个目标，具体到事与人，理顺事，引导人；三是借着问题训练中层班子，让他们通过问题成长。
改革获得中层以及有影响力的教师（包括老教师以及高价值教师）的支持是至关重要的。因此，在发起改革前，与中层达成一致，以及获得有影响力的教师的支持，是特别必要且重要的一环。
一旦变革获得了成效，新的结构就会渐渐稳定下来，整个组织的效益就提升了。在这个过程中，最重要的因素，是顶层设计能力（不然一落地漏洞百出），以及执行力，两者缺一不可。
这一时期，不要聚焦于课程改革。在课程改革方面，主要是抓流程、抓常规、抓闭环，先把基础的效率提起来。而在人才培养方面，主要是激发可能多的老师的工作动机，让大家积极地参与到变革中来，愿意为学校的发展而努力。
课程改革
管理解决“谁在干”的问题，课程解决“干什么”的问题。如果解决了管理问题，中层愿意拼命，老师愿意出力，组织的效率就会大大提升，至少成绩也会大幅度地提升，学校就已经可以跻身前20%了。
接下来，要解决的就是课程问题。课程改革的基本问题，仍然是效率问题，课程改革的高级问题，是核心素养的问题。
以效率为核心的课程改革，本质上是管理变革在课程领域的延伸。这一过程，主要是通过聚焦教学改革，即“怎么教”来完成的。其要害，涉及到如下方面：
1.知识清单；
2.学为中心（包括预习或自学系统）；
3.课堂结构；
4.作业设计；
5.过关与测评改革。
实际上，这是对教学诸环节的优化，这种优化包括了环节本身的优化，以及整体结构的优化，以便形成一个高效学习的闭环。如果说在管理变革中，中层起到了决定作用，那么在这一环节中，课程发展中心和教研组长就起到了决定作用。这在本质上，也是教研组长这一角色的变革，从原来的简单地组织备课、教研和常规检查，转变为真正的课程领导者，为自己所在的学科实实在在地负责。
在闭环的建设中，核心仍然是执行力。怎么通过艰苦卓绝的工作，提升全体教师队伍的执行力，确保一项项好的设计，不至于在各种拖延扯皮中变成一地鸡毛，是考验。但是如果成功了，一支有战斗力的教研队伍，基本上就形成了。
课程改革的高级阶段，就需要借助外力了，这是目前名校普遍的瓶颈，即如何通过课程改革，真正地构筑学生的核心素养？（这是全人之美课程的突出的独一无二的贡献）
这个问题，之所以学校自己解决不了，是因为它需要一些前提。以语文学科为例，教师需要经过培训理解——
1．什么是课程？
2．学生的语言能力是如何发展的？
3．什么是读写能力？它是如何化为语文要素的？
4．写作的核心逻辑是什么？如何有效建模？
5．语文知识体系的谱系是什么？如何有效训练？
6．怎么处理人文主题与语文要素的关系问题？
7．阅读与语文教学构成怎样的关系？
……
对这些问题的透彻理解，对语文知识的深入研究，都需要真正有效的培训加以支撑。解决不了这些问题，真正意义上的课程改革，实际上是不可能发生的。所以，课程改革是最难的部分，也是学校仅凭自己的力量无法解决的部分。但是，学校至少可以在效率层面解决课程的初级问题。
人才培养
人才培养往往流于形式主义，是因为学校往往缺乏人才培养的能力，习惯于利用现有人才，去帮助新教师适应教学。但是学校里的骨干教师如何提升，却找不到合适的路径。
管理变革和课程变革，本身就是一个人才培养的过程。因为在剧烈的变化中，几乎所有人都会面临新问题，而问题会带动人才的成长。除此之外，人才培养，有一个消极方案，有一个积极方案。
消极方案，是激发人才的自主成长。激发人才自主成长的方式，是创设环境、提供资源、搭建平台。创设环境，主要是指给人才松绑，有些常规管理（例如写教案等），要对真正的人才网开一面，减少对人才的非成长性干扰。在必要的情况下，越是人才，越要减少带课量，而是尽可能发给人才以研究空间，利用人才在团队中发挥重大作用。提供资源，主要是指学校里的资源，就像投资一下，不能平均分配，而是在兼顾公平的前提下，要考虑到效率，给人才配置更多的资源。搭建平台，是指给人才创造表现和表达的机会，例如成立名师工作室，推动人才在更高的校外平台上发出自己的声音，包括演讲和上课，以激励人才不断地自我磨砺。
这些是常规策略。一方面减少对人才成长的束缚，一方面通过提供资源和平台，促进人才自我成长。
那么，本质的策略呢？
一是给人才提出有难度的任务，例如解决学校在课程方面的某些重大问题。一个又一个重大问题的解决，能让人才快速地成长。二是为人才量身订做一些学习机会。举些例子：
1.送出去，参加真正地深度研修；
2.与国内的优质研究资源建立链接，点对点地深化培养；
3.送到名校名师那里跟岗学习：
……
在校内，除了新教师例行（但极端重要）的入职培训外，还要尽可能地采用有效的师徒结对，以及课题制，带动整个团队的发展。并在这个过程中，形成内外打通的人才培养体系。
总之，寄希望于大量地引进人才，是不切实际的。校长的使命，就像德鲁克所说的，是通过不断的变革，驱动大量平凡的人，做出不平凡的成绩，并最终涌现出一批不平凡的人。这个过程当然不是这里描述的这样简单和轻而易举，需要许多条件的配合，在后面的系列中，我们再一点一点地加以说明。
2021年写于西安往郑州高铁上
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