聚焦家校矛盾升级背后：各类国际学校管理体制的“得”与“失”
文|Mavis
自新冠疫情出现以来，中国多地学校被迫一再延期开学。在此期间，国际学校也陆续开展线上教学来巩固学生的知识学习。
而学校提供的线上教学的教授内容、教师资源、授课时长、授课效果不及线下教学是全行业一致面临的问题。但其中，有国际学校频频引发家长不满，遭到投诉，也有国际学校超强的前瞻性，将种种问题处理得当，收获了家长的一致好评。究其本质，新学说发现国际学校的管理体制是影响家校沟通的一大因素。
国际学校家校矛盾聚焦
首先，新学说采访了数位国际学校家长后发现，疫情期间家长对国际学校线上授课颇有微词的矛盾点主要体现在以下三个方面：
一、线上授课效果未达到家长预期
目前部分国际学校在线上授课过程中，前期没有良好的规划，课程内容混乱、授课形式录播和直播形式不一，外教授课数量时长明显缩水，与线下课程授课效果大相径庭，并未达到家长及学生的预期。
家长们认为，线上授课对于国际学校的学生而言，缺乏语言的浸入式环境。部分网课还是录播课程，没有教师或助教的时时答疑，学生对课程知识的习得效果极差。尤其是幼小阶段，学生自制力差，线上授课收效甚微。
线上授课后，学生作业没有得到及时的批改与答疑。教师敷衍的“Well done”式的评价进一步误导了孩子对所学知识的认知。
部分国际学校在网上授课并布置作业，邮件形式的家庭作业及费时费力的学期测验均会因为网络等问题并不能真实有效的检测学生学业，完全没有发生真正有意义的教学。
二、家长认为学校未秉持积极解决问题的态度
部分校方针对家长提出的问题，并未计划或采取统一措施或展开良好沟通，前期也没有良好的线上授课计划，反将责任和职权抛给各班班主任，让他们与家长沟通并决策线上授课的课程安排，导致同一年级不同班级的授课课程差异很大。
部分国际学校把学生学习效果不佳的教学责任归责于家长，让疫情期间的家长们额外承担了精神和经济上的双重负担。
三、家长认为学校提供的教学服务与高额学费不匹配
面对低于期望值的教学内容与成效，家长认为这些与学校收取的高额学费并不匹配，要求退还部分学费。但部分国际学校以上新课的理由拒绝退费，使得家长单方面承担所有损失。
此外，家长表示更有国际学校无视家长的意见与建议，并未回复家长发送的反馈邮件。学校反而会给学生和家长打上“配合率低”、“不支持学校教学”的标签。更有学校声称按照学校设置和规定，要求家长交付定金才能为学生继续保留学位。
总的来看，疫情期间家长的重视点是学校线上教学计划的完整性和合理性，课程内容与教学师资的匹配性以及良好家校沟通的开展。
不同管理机制下家长态度的反差
在疫情期间，有国际学校引发家长的强烈不满，造成家校关系紧张的同时，也有很多国际学校通过正常开展线上教学活动收获了家长的理解和好评。
例如，由纯外籍人士主导运营的南京某外籍人员子女学校（A校）在疫情期间宣布下学期学费上涨且家长需在疫情期间的某个节点预交数万元定金预定孩子下学期学位，这一举动引发家长不满。随后学校仅以邮件形式回复家长，并未展开积极的公开说明与家长沟通，进一步促使家校矛盾升级。
而由中方校长主导运营的北京某双语学校（B校），在疫情出现后，首先及时预判出授课方式从线下到线上的转变，在短短的两周内制定了疫情期间的全局授课规划。及时联络中外方教师紧急准备详细的线上授课计划，收获了家长的一致好评。
此外，由中方人员或中外方人员合力主导运营的上海某外籍人员子女学校（C校），对于疫情的预判准确，发现中国境内新冠肺炎案例减少，境外情况严峻之后开始一对一要求外教早日返回中国。过程中主动与外教沟通国内疫情情况渐缓，获得了外教的理解和信任。随后，学校要求所有外教在3月中下旬之前回到国内。并以香港为临时“中转站”，将外籍老师聚集在一起工作、在线教学，为不同校区的教师及管理人员提供了额外的交流机会。同时因为香港与大陆没有时差，也为外教的正常在线授课时间提供了保障，因此获得了众多家长的认可与支持。
同样是在疫情期间开展线上教学，为什么对待三所学校家长却有着截然不同的态度？
新学说发现，家校沟通的及时性和学校处理问题的积极态度正是其中关键。由表及里，国际学校不同的管理体制正影响了家校沟通的及时性和解决效果，进而影响国际学校在疫情期间的口碑，也决定着这些学校最终是否能够得到家长的认同与支持。
多维度下的中国国际学校的组织管理模式
目前，中国国际学校的组织管理模式可从多个维度进行区分。
首先从国际学校的管理主权来看，中国国际学校可以划分为董事会下的校长负责制模式、学术运营两条线模式以及教育服务机构托管模式。
董事会下的校长负责制模式
董事会下的校长负责制是较早的一种组织管理模式，理事会是学校的最高首脑，校长直接对理事会负责，全权负责学校的所有事务，这一模式又称为“大校长负责制”。
在这种模式下，校长统筹学校的日常运营与学生教育。学校的课程、校园文化建设及学术管理均以校长为主导。此外，学校下设教务、德育、招生、总务、对外项目、安全、后勤、校办等部门，负责学校具体事务的管理与执行。
运营管理团队+学术管理团队的模式
在这种模式下，学校董事会下分别设立运营管理团队和学术管理团队，运营管理团队包括运营总监、财务总监、人力资源总监、总务、后勤、信息工程等，负责学校的日常运营。而学术管理团队由学术校长负责，带领学校中方课程负责人、外方课程负责人、德育负责人、招生负责人和课外活动负责人负责学校学术打造。
一般这种模式下的运营总监为中方人士，学术校长为外方人士，需要双方团队达成一致的理念，密切沟通，高效联动，各展所长。而这种组织管理模式也被很多外籍人员子女学校所采用。
教育服务机构托管模式
此外，目前在国际学校管理中也存在教育服务机构托管模式。例如，英东美国高中以及南山中英文国际学校皆由 ISS-Link 创办管理。
其次，从国际学校的管理模式来看，中国国际学校划分为集团学校管理模式及单一学校管理模式。
集团学校管理模式
近年来，集团化办学成为国际学校拓展的主要特征。据新学说统计，截至2019年9月，集团办学规模在5000人以上，三个以上校区的学校超过50家。
据新学说在线四库全书最新数据统计，目前中国的外籍人员子女学校数量已超百所。其中，由教育集团主办或收购的学校有50所，占比超40%。
单一学校管理模式
单一学校的管理模式与办学者自身的背景、管理风格紧密相关。例如君诚双语国际学校由校长张爱君全资独立创办，同时她也是学校的决策人和运营者。
新学说发现，疫情期间外籍人员子女学校出现的家校沟通问题相较于民办双语学校更为突出。运营管理团队+学术管理团队的组织管理模式被很多外籍人员子女学校所采用。
由纯外方人士主导运营的学校因运营管理人员因不了解中国家长的诉求及难以找到适当的沟通方式从而引发了家长的群体性不满。
但目前也有由中方人员或中外方人员合力主导运营的外籍人员子女学校的高度前瞻性措施将学校师资及线上教学进行合理的安排，获得了家长和学生的一致认可。
总的来看，特殊时期国际学校中中方运营团队的关键性就更为凸显。中方管理团队深谙家长们在疫情期间的诉求关键点在于线上教学的授课内容、授课师资与授课质量保障，以及出现问题时校方良好的沟通态度及渠道、处理问题的及时性与合理的解决方案。而在以上三种不同管理主权的管理模式中，大校长负责制的管理体制，决策主权更为单一，能够较为便利和快捷的处理家校沟通中出现的问题。
而从办学体制来看，国际学校的集团学校管理模式是一把“双刃剑”。在疫情期间，同一集团旗下的多所国际学校有着高度统一的管理制度，在遇到问题时，能够及时互相交流沟通意见或借鉴其他学校的经验制定出有效及时的措施，同时集团力量也是国际学校的背后支持。
反之，一旦集团的某所学校出现与家长之间的沟通问题，则更容易产生大范围辐射影响集团或品牌的大众口碑。在互联网时代科技发达，学校问题可能在家长的口口相传或网络爆料中被快速扩散甚至不断放大，辐射范围更大，很容易引起消极的连锁反应。此时，则更加考验国际学校的及时处理能力和家校沟通功力。
家校沟通问题如何应对
了解到国际学校家长群体，在疫情期间聚焦于学校线上教学的授课内容、授课师资与授课质量保障后，学校应该“有的放矢”。根据上述三方面国际学校出现的家校矛盾点，新学说为国际学校给出以下几点建议：
一、优化线上教学，多角度保障内容及师资
1.优先优化或精细化网课的前期准备，选择适合的在线授课平台、教学资源平台及作业提交平台。疫情期间，因为网络授课的输出受限，家长更加关注的是对于在线课程的直观感受即直播课或录播中出现的教师教案和素材。
2.受限于在线课程的内容和时长，校方应该组织教师合理安排布置线下作业并及时进行批改反馈。教师及时的检测和反馈能够让家长们直接感知到教师备课的用心及授课的实用性和反馈，完成有效的教授和检验过程。
3.学校针对初、高中毕业年级要制定更加精准的线上教学和复习计划，进行学生的针对性答疑并优先保障其教育资源。这些学段的学生及家长因为升学压力，会对线上教学的课程内容和质量有着更高的期待和要求。
4.国际学校要严格保障外教授课比例和及时到岗。根据家长诉求，国际学校应该为学生提供天然的“浸入式”语言环境。在特殊时期，线上教学过程中，外教的授课时长与课时同样要有侧重的妥善安排。国际学校在与外教沟通过程中，应在保障充分尊重的基础上，理性沟通，要求外教按照学校的部署行动及时授课和返岗。目前，在外教入境受限部分外教未能正常返岗的情况下，学校更应该积极开展备选招聘，以保障学校正常复课后外教的及时到岗，为家长增添一剂“定心丸”。
二、加强家校沟通的积极性及频率
加强家校沟通，积极组织固定周期的家校沟通活动等，及时听取意见。在家长有所反馈后第一时间确定家长的联系方式，克服困难，积极面对家长的问题，进行及时的有效沟通。但在解决具体问题时，学校不能高高在上的冰冷化回复，也不能为了商业目的一味的取悦家长、迁就家长，把握好其中的“度”和“时机”。
纯外方人士主导运营的国际学校要与中方团队或中方合作伙伴及时沟通，结合中外双方的理念及合作优势进行管理，有效对症家长反馈的问题。
集团化学校更应该及时应变，积极主动与家长沟通，处理好部分学校出现的个例问题，定时在集团内部共享案例及解决措施，有效保障集团品牌及口碑。
三、疫情结束后尽量为家长提供相应的补偿性服务
针对疫情期间教学进度延误及教授课时不满等情况，学校应该结合自身情况及家长诉求，在正式开学后可考虑通过节假日补课、提供优质夏令营等方式进行补偿。
总的来看，疫情对国家或区域教育部门、国际学校、家长及学生而言都是一场重大的考验。各方精准的前瞻性、处理突发事件的决策力和及时性以及落地措施都至关重要。对于国际学校而言，家校沟通与共建依旧是学校不可或缺的重点环节。
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