后备力量“三国杀”，破百亿“关键一跃”的密码是什么？
时间回到2017年，那一年：汾酒60.37亿、古井69.68亿、牛栏山64.51亿元，被业内称之为三个白酒行业的“60后”代表，结果在两年后的2019年：三者并排撞线百亿，汾酒118.8亿、古井104.17亿、牛栏山102.89亿。
2017年是茅台价格刚实现逆转的第二年，也是酱酒热的发轫之际，那一年习酒实现销售35.78亿，紧接着2018年56亿元，2019年79.8亿元，并最终在2020年跨过百亿大关达到103亿。
排除行业形势从调整期走出的大环境，汾酒、古井、牛栏山再加上习酒，它们从50亿体量到百亿跨越普遍用了3年左右的时间，当然这4个企业分别代表了不同的酒企增长类型，今天又有一大批企业实现了“半百”规模（50亿）的跨越，晋升为百亿后备军，实现百亿门槛“关键一跃”的核心密码是什么，这是这些种子选手们最希望看到的，也是前几年已经快速跨越百亿的“前辈们”留下的宝贵资产与经验。
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百亿种子选手扩容，“三国杀”角逐
结合2021年报数据和2022中报数据，目前白酒上市公司里面处于50亿-100亿规模的企业有：
今世缘（2021全年64亿，上半年46.46亿，增幅20%），全年撞线80亿可能性很大；
舍得酒业（2021全年49.69亿，上半年30.25亿，增幅26%），全年撞线60亿大概率；
迎驾（45.77亿/25.3亿），半年增幅20.38%，全年或达到55亿左右；
口子窖（50.29亿/22.97亿），半年增幅2.4%，全年或将继续保持50亿+；
水井坊（46.32亿/20.74亿），半年增幅12.89%，全年或达到50亿+；
此外，从酒鬼（34.14亿/25.37亿）和衡水老白干（40.27亿/20.26亿）的业绩基本面来看，2022年规模可能逼近50亿。跳出上市公司维度，许多非上市酒企同样有这个体量的代表，典型的如：
酱酒品类面的“国台（重做百亿）、金沙酒业（去年60.66亿）和珍酒（去年45.5亿，前6个月纳税超去年全年）”；名酒区域代表：西凤（2021销售80亿），今年剑指百亿；白云边（2021年61.24亿，前8个月纳税超去年全年，提前锁定75亿目标）。
显然，如果把这些种子选手放到一起，我们能看到一个大致的“三国杀”势力角逐，分别是：
酱酒新头部：“国金珍”，对标样本为习酒；
中高端品牌：舍得、水井坊、酒鬼，对标样本不明显，汾酒部分合适；
区域名优酒：西凤、今世缘、迎驾、口子和衡水老白干，对标样本汾酒、古井，古井更典型。
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聚焦“汾古习”，先行者的经验之谈
大约是在2016年，当时华糖团队与古井团队深入交流，在还是古井的半百规模之际提出了两个发展关键词：次高端+全国化。从现在来看，这些百亿酒企的规模增长从表象来看，一个健康、可持续的模式一定是这样的：
样本市场越来越多了，即全国市场跑马圈地，布局式扩容增长；
吨价水平越来越高，即产品结构越来越好，也只有高价位的产品，在外省全国化布局的过程中，更容易避开当地地产酒品牌的强势壁垒与生命线，进而更容易拿下市场份额。
具体到这三个企业身上，我们能发现出这些关键的同性特征：
一、超级大单品结构托举，且大单品价格定位较高。汾酒预计今年青花汾系列能接近百亿规模（上半年是61亿），其中青花20成为次高端400元价格带核心大单品在全国河南、山东等市场自点率很高，据招商证券调研数据2021年市场规模在50亿左右，同时稳定推进更高的复兴版；习酒有窖藏1988这个500元价格带超级大单品，占比接近50%预估2021年销售在75亿左右；而古井贡酒年份原浆系列占比达到70%以上，其中古20作为拳头产品卡位600元价格带，2021年销售突破20亿。
都有高端的大单品结构，且渠道表现价都在400元以上，显然只有在次高端或者高端的风口上站住脚，才更有利于整体品牌价值的提升与全国化的开展；
二、品牌价值塑造先行，差异化的品牌内核为基。这些品牌从底蕴和特色来看，汾酒占位中国酒魂，清香鼻祖，清香品类的符号级品牌；古井贡酒占位年份原浆品类，打造亳文化，将地域特色与国家方向融合，尤其连续多年在积极参与CCTV品牌强国工程，典型的如多年与央视春晚和安徽春晚的合作，打造年文化与场景；习酒更是围绕着君品文化内核，孵化出包括“习酒·我的大学”、“中秋夜，喝习酒”、“我是品酒师”等一系列品牌IP。
市场全国化的前提一定是品牌的全国化，执着不断加码品牌内涵价值挖掘和差异化塑造，这是成为百亿俱乐部选手的重要支撑，
三、营销组织变革带来的内生活力，激活人的因素。“人尽其才，物尽其用”，企业规模的扩张一定伴随着优秀人才队伍的建设，这不仅仅是一个待遇招聘的问题，更有着内部机制改革活力释放和企业文化价值打造的过程。汾酒的崛起与混改试点绝对密不可分，军令状带来的团队凝聚力的空前释放；同样在极为擅长营销徽酒头部古井身上，不管是在省内“团购+烟酒店+酒店”的三盘互动和“三通”工程的极致扁平化管理，还是围绕着古20的“省内联盟体+省外大商制”模式，都具有行业领先性。
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当前背景，更需关注破百亿的“后劲与健康”
百亿不是一个企业发展的终点，尤其是在前几年许多企业高速增长的过程中，必须冷静地认清与处理好速度与质量的关系。这一点正如金沙酒业党委书记、董事长张道红的清醒认知：在企业发展过程中，尤其是对于当前的金沙而言，过百亿或许是今年，或许是明年，但这个高光时刻一定会来，但我们追求的是一定在市场健康的前提下，高质量过百亿，必须尊重市场，尊重消费者。
后百亿时代，必须是健康的百亿，持续的百亿，长远的百亿。可以这样说，其实对一个优秀的企业家而言，他固然在意在任期间企业对关键数字的目标跨越，但同时更要谋划长远，即后百亿的动力与健康持续性问题。比如在行业调整期，许多现在的名酒企业跌落百亿，这是否意味着之前发展存在泡沫，根基不稳，把偶然当成了必然。
尤其是在当前酒业承压的背景下，其实更能看出之前发展存在的问题与泡沫，去泡沫是个很痛苦的过程，包括市场扎不扎实，产品是在渠道中还是消费端、开瓶率究竟高不高，团队人员的素质与落地怎样，经销商实力与层次如何等等，可能这些在太平盛世、高速发展过程中看不见的矛盾都会冒出来，早点暴露是好事，因为在发展中解决问题更容易长远。
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