稼轩分享 | 公司在股权激励时如何确定激励对象
股权激励计划的目的是通过授予员工股权，使激励对象与公司的长期发展利益一致，从而共同达到利益最大化，激励对象的合理选择对股权激励能否有效实施起着至关重要的作用。一般来讲，公司高管、核心员工、技术人员、优秀员工等都可以成为激励对象，但股权激励绝不是人人都有股份，因为人人都有股份相当于没有股份，如何确定激励对象成为了困惑很多公司负责人在股权激励方案制定时的重要问题。
确定股权激励对象的范围
（一）上市公司股权激励对象范围
根据《上市公司实施股权激励管理办法》第八条规定，激励对象可以包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员的，可以成为激励对象。
单独或合计持有上市公司5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，不得成为激励对象。下列人员也不得成为激励对象：
1、最近12个月内被证券交易所认定为不适当人选；
2、最近12个月内被中国证监会及其派出机构认定为不适当人选；
3、最近12个月内因重大违法违规行为被中国证监会及其派出机构行政处罚或者采取市场禁入措施；
4、具有《公司法》规定的不得担任公司董事、高级管理人员情形的；
5、法律法规规定不得参与上市公司股权激励的；
6、中国证监会认定的其他情形。
（二）确定股权激励对象的依据
对于非上市公司而言，因为没有上市公司关于股权激励对象的法规限制，所以在确定股权激励的激励对象范围方面有很大的灵活性，可以根据自身实际需求来确定激励对象。一般来说，非上市公司的激励对象包括公司董事、高管；中层管理人员；核心技术或业务骨干；其他公司董事会认为对公司长远发展有重要作用的人员。
《中华人民共和国公司法》第二十四条规定，有限责任公司由五十个以下股东出资设立。所以获得股权的总人数及公司原有股东的人数（包括法人）总计不能超过50人，很多公司采用间接持股的方式来解决此问题，一种形式是成立一个法人组织，实行法人持股，另一种形式是自然人代持和信托方式。如此一来，也就无限放大了激励对象的范围。原则上，从高管到核心人员，再到普通员工都可以纳入其中，但是除了小部分公司实行员工持股计划外，大部分公司实行股权激励仍然限定在特定的人群和比例当中。
完善决策制度体系
激励对象的确定是有标准，有其科学合理性的，不然员工会质疑激励方案的公平性，因此在确定激励对象之前需要先确定激励科学合理的标准。我们提倡激励对象不是面向所有员工，但所有员工都有机会，公司把甄选激励对象的标准公布出来，符合标准的人员就可以成为激励对象，对于暂时不符合标准的人员，也为其提供了一个努力的方向。具体标准主要包含如下几个方面：
（一）岗位价值评估
在一个公司职位越高，责任相对也就越大，对其的能力要求也越高。用职位高低进行筛选是一个有效的方法，通常主要对员工所在岗位的责任大小、知识技能、劳动强度、工作环境等多个维度进行考量。
（二）职级体系评估
职级体系是一个组织内部的层级分布，分类方式有纵向和横向划分。
纵向就是区分职级高低，如高层、中层、基层，管理水平较高的企业集团，一般都设置数字式的职级体系。例如，华为的职级制度设定了13级到23级（官方目前只公布至22级），每一级又分为A、B、C 三个等级，15-16级占比最大。校招的应届本科硕士入职通常是13级，博士是14级。社招根据工作年限及所需岗位的重要性有所区别，普遍在15级至19级。
横向又可以分为管理序列、专业序列、操作序列。管理序列对应不同的职务层次，例如总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、副总监等。专业序列对应不同的业务线，例如战略、研发、设计、生产、财务、供应链、销售等。专业序列也有相应的职务层次，如首席专家、专家、资深主管、高级主管、主管等。不同的行业叫法也都不一样。
（三）服务年限评估
对公司的员工来说，工龄越长意味着其服务公司的时间越长，对公司的付出也就越大。为了吸引和留住对公司忠心的员工，公司就可以采用股权激励的方式进一步提高其工作积极性和对公司的忠诚度。
（四）绩效考核评估
在绩效管理过程中，KPI当属被应用最为普遍的工具之一，它已经成为许多公司最重要的管理手段。绩效考核制度的健全和完善对选拔激励对象作用很大，员工股权激励要与绩效考核相结合，只有这样，股权激励才能够真正在员工当中产生共鸣，才能真正激发有潜力、有实力的员工脱颖而出。
（五）综合评估
上面岗位价值，职级体系，服务年限都是客观标准，绩效存在一定的主观标准，而综合评价则是主观和客观相结合，更能综合反映员工的整体价值。
必要及常见的股权激励对象
（一）必要的激励对象
凡是公司推行股权激励计划，职业经理人（具体称谓可能不同：如总裁、总经理或者首席执行官等）是必要的股权激励对象。那么，对职业经理人采取激励的方式该是怎样的呢？
一般来讲，执业经理人的收入由两部分组成：工资+绩效分红。绩效分红是面对职业经理人管理整个公司经营的一个现金激励政策，正因为有这样一个激励政策存在，为了防止职业经理人过分追求当期利润的“短视行为”，我们才需要对职业经理人进行股权激励。
通常情况下，中小型公司在初创期时所有权与经营权高度统一，但随着公司不断发展壮大，公司的经营权可能逐渐向职业经理人转移。由于原始股东与经理人追求的目标各不相同，传统的激励方式很可能导致经理人的短期行为，即经理人做出的部分决定不具有前瞻性，甚至可能会牺牲一些有利于公司长远发展的机会。因此可以通过股权激励和约束机制来防范可能存在的“道德风险”，激发经理人工作潜能、约束其短视行为，促进公司长远发展。
（二）常见的其他激励对象
1、业务团队负责人
大部分公司的股权激励计划会把业务团队的负责人纳入激励对象名单。我们认为，中小公司的发展与业务部分的业绩息息相关，对于中小公司而言，将公司的业务团队负责人列入股权激励名单是非常有必要的。
由于业务团队的负责人员一般掌握一定的行业资源，如果公司的实际控制人对业务团队负责人的能力、品行以及稳定性等尚不能确定，则可以对业务团队负责人采用虚拟股权激励的方式进行股权激励。也即先不用实际股权进行支付，而是仅仅把虚拟股份所带来的利润进行分配。在这种情况下，业务部分负责人不用承担股东义务，却可以享有股权分红，公司经营的利润由大家共享，业务团队的负责人往往也容易接受。虚拟股权激励的方式是激励对于不确定是否会和公司一起长久走下去的业务团队负责人的首选激励方式。
2、非业务团队负责人
除上述所称业务团队负责人外，公司的其他非业务团队的负责人，比如财务总监、法务总监、行政总监、客服总监等，一般也会成为股权激励的对象。
实际上，公司的长远发展离不开各个部门的高效协调工作，若仅仅对业务部门负责人进行股权激励，而不对非业务部门的负责人进行股权激励，很容易引起公司各部门负责人之间的内斗和内耗，从而变成反向激励。长久以往，可能会将业务部门负责人变为“众矢之的”，不利于激励工作的展开。
3、技术核心团队
对于一些传统行业的公司而言，技术人员可能只是处于一个辅助位置，但是对于互联网创业公司或者以核心技术安身立命的公司而言，对于首席技术官以及核心技术骨干人员的股权激励就显得尤为重要。因为一旦核心技术人员流失，很可能颠覆整个公司生存之根基。
因此，对于以技术优势为核心竞争力的公司，应当尤其注重对于技术人员的股权激励。不仅仅是首席技术官，其他核心的技术人员也应当进入股权激励对象名单，以保障公司的技术安全和公司的长足发展。
股权激励对象其他维度的思考
公司在确定股权激励对象范围时，要避免出现两种倾向：一种是把股权激励当作人人都可以参与的福利（本身就是以福利为目的的股权激励除外）；另一种是只把股权激励授于极少数人，例如有的公司股权激励仅针对总经理。这两种方式都很难实现股权激励对公司发展的促进作用。前者人人享有，实现了福利却没实现激励；后者则暴露出公司缺乏分享精神，会导致中层管理者及骨干员工的不满，这种股权激励对公司发展也起不到促进作用。
很多公司在制定股权激励计划时，纠结要不要把销售人员纳入计划。实际上，对销售人员实施股权激励于一些公司而言具有特别重要的意义。销售人员的提成制度把激励与其销售业绩直接联系起来，导致其过于注重眼前的利益，通过实施股权激励，使用延期支付的方式可以有效避免销售人员的短期行为，促使其关心公司的长期发展。
有些公司老板对于自己身边亲近的人，比如司机、秘书这类辅助性岗位的人员，通常倾注了更多的感情和信任，那么在做股权激励计划的时候，就会认为首先应当让自己身边的人进入激励名单。但是从现代企业管理的角度来说，司机和秘书这样的岗位，其对公司的贡献值并不足以影响公司长远发展，让其进入股权激励名单也并不合适，反而可能激发其他员工的异议，引发员工舆情，这对于股权激励计划的本来目的而言，可能背道而驰。
需要注意的是，没有适用所有公司的激励对象范围及激励模式，公司需要根据自身情况合理确定本公司股权激励的激励对象范围。股权应授予对公司核心资源或对公司业绩有主要影响力的员工，包括高级管理人员、技术骨干等，必要时还应包括董事会成员。据统计，美国3%的公司只对核心层（包括董事长和首席执行官）和主要经营管理人员（副总裁、财务总监）实行管理层激励方案，22%的公司只对顶尖的管理层实施管理层激励方案；42%的公司只对公司的中上管理层实施管理层激励方案；只有很少的3%的公司对所有的雇员实施管理层激励方案。我国公司在确定股权激励对象时亦应如此，充分根据自己的实际情况“因地制宜”，避免“削足适履”。
总而言之，以上论述均基于公司股权激励的一般情况而言，而每个公司都有自身行业的特殊性、成长阶段的特殊性、成立背景的特殊性以及各种历史原因，哪些人能够成为股权激励的对象还需要结合公司的实际情况进行仔细斟酌。
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