做一个理想的书店店长
凤凰传媒苏州凤凰投资管理有限公司总经理 曾锋
4月初，我回母校——江苏新闻出版学校给出版物发行专业的五年制高职生上了一堂关于实体书店的课，我的老师告诉我，现在这些孩子们都不愿意到零售门店去工作，他们宁可做网络书店的后台客服工作。课堂上问起，果然这些00后的学弟学妹们的回答也是如此。高职生学历不高，但最起码在学校里接受了出版物发行基本理论和知识的系统培训，原本这些人可能可以有明确的职业方向和奋斗目标，在当下实体书店回暖的阶段，从店员开始干起，夯实基础，后面会有不错的上升通道。但现在看来，我有点想多了，这算是一条路，但不算是唯一的道路。我们的青少年时代深受零售书店的熏陶，在选择这个行业工作时，是从这里开始考虑起，但时代不同了。
2011年以前，我一直在江苏新华的总部职能部门工作，能够接触到新华书店的门店经理也就是店长们，当时就感觉身为店长很不容易。
店长是一个非常辛苦但可能出不了太多成绩的职位，因为再多的成果最后也只体现在营收数据上。店长使用的员工数一般在书店各部门中是最多的，而销售可能不是最高的，创利就更无法和教材教辅相比；店长的工作面相当广（门店日常管理、店内销售组织、店外销售拓展、营销活动实施等），而收入一般不是书店最高的；上班时间一般是最长的，而且越是假日越要到岗，而休假或调休可能只能往后放放；面对的问题和困难可能是最多的（比如网店低价竞争、书店复合式经营、门店改造调整升级、微信会员及推广等等），但能够接受的培训机会很少，出去考察学习的机会也不多。店长事情多、方向多、婆婆多，想干好这个岗位工作，要求越来越高了。门店经理们除了分管领导以外，还有公司的主要负责人会关注他的工作，在一个集团内，针对门店也会有相应的管理部门和管理制度，比如江苏新华已经推行了十多年的以星级门店标准为体系的门店管理整套体系。
但客观来说，新华书店门店工作的多样化和复杂性，还是造就了非常多优秀的门店经理。绝大多数书店的店长都来自于体系的内在培养：新华书店的门店经理大多从门店员工开始做起、慢慢培养，按步骤晋升，这是常态；也有从别的部门管理岗位上跨界调动而来。门店在新华书店的体系内不管面积多大都只是一个部门，店长是一个中层、部门负责人的角色，在少数的情况下，门店的经理可以通过这个平台进入公司的领导层，然后兼任或分管门店经理。民营书店的店长我接触的不多，但想来可能在本店体系内也是类似的方式，然后可以通过跳槽流动实现自我价值的增值。对比一下，在新华书店的体系内，工作短短时间就能当上门店经理的案例并不多，这不完全是效率和体制的问题，也有要求的不同。一个原因是由于新华书店的人员流动相对较少，门店的数量也有限，在一个公司内上升的通道相对有限；另一个原因是新华书店的门店经理所要面对和承担的，事实上更复杂一点，仅仅看营业面积和管辖人数这些指标，因此不到一定程度确实无法胜任这项工作。
对于新书店而言，难度最大的还是门店队伍的形成以及门店经理的训练培养，特别是我作为公司的主要负责人，自己也缺乏这样的零售书店工作经验。2012年开始，我们需要在苏州凤凰广场内筹建零售书店作为主力店，即使是在货源保障无忧、营销活动资源还可以得到总部大力支持的状态下，我还是感觉开设及运营零售书店的确不是一件容易的事情。在后来的工作中，通过团队全体人员的努力，跌跌爬爬地完成了书店筹建工作，在运营阶段虽然也是有声有色，但坦率说离好书店的距离相差很大，离书店的真正盈利也还有很大距离。现在回过头来看，首先得承认这是能力差异导致的差距，其次是书店在当初的定位是否准确、对于市场的判断是否准确。
书店的策划、定位和呈现主要取决于决策者的思路和喜好，但书店运营的质量和店长以及门店团队密切相关。在我的心目中，理想的书店店长是这样的素描画像：
第一、非常扎实的书店基本功
书店不管大小，毕竟也是一个行业性门店，专业性工作比较多。店长是门店的领头人，应该是书店各项流程及业务的专家，因为员工不清楚的问题很明显要来问。可以这么说，店长就是本店的主要培训负责人，除了体系化的培训素材，言传身教也非常重要。书店的基本功怎么形成，有些可以培训，有些靠悟性，有些只能自学了，热爱阅读、热爱书店、同时也具备一定基本素质的人，想必接受度会更高、更快一点。店长的基本功其实大多是在店员阶段开始积淀起来，点点滴滴来自于多干一点、多想一点、多学一点。在门店里，“眼里没活”的员工成为店长的可能性是不大的。每个书店体系对于门店的基本工作要求不多，围绕图书展开、围绕业务板块展开或是围绕空间功能展开等等有所不同，在店员或主管的阶段，尽可能把这些岗位都历练一遍，为成为店长奠定基础。书店的好坏，并不是来自于上级和同级的评价，最后读者是可以通过到店体验和消费来进行检验的。
第二、具有很强的观察能力和学习能力
在这一轮实体书店的回暖过程中，藉由门店的改造升级或新建，书店的店长们遇到了非常多的新事物，从单纯的经营图书到混合业态经营，进而过渡到未来的经营空间。从一张平面图开始，店长们就要考虑如何在蓝图上描绘书店的未来，从如何布局平面，道具的选择、款式甚至颜色，分类牌的式样、内容，图书和非图书产品的落位安排等，只要愿意，这些都可以涵盖在店长的工作内容中。虽然店长不是最后的决策者，但一定是其中的参与者。书店营业后，店长们面对的工作大到店内图书选品、实施一场大规模的营销活动，小到指导文创产品的主题陈列展示、接待几个重要的顾客，这些都是日常工作中所常面对的。这些工作，很多店长可能在员工或主管阶段并不专精于此，但成为店长，就必须要有很强的学习能力与之相随。在书店的学习不仅仅是热爱阅读、经常阅读这么简单，从观察开始，观察书店、观察商业、观察各类资讯信息，每个点的背后可能都是一个市场热点或者销售机遇。书店的专业度不只体现在对出版物某一方面或领域的精通，对整个运作流程的精通，更重要的是分析、判断并转为销售的能力，因为店长是实际经营者。学习力来自于观察力，进而进阶到分析力，最后形成统筹力。通过学习和实践积累起来的经验和能力伴随终身，也会打破技能的壁垒而形成综合全面的能力。
第三、忍耐力、承受力和包容心
站在商业角度看，很多餐饮行业的员工收入已经不低，而且包吃包住，但往往还是很难招人。为什么？因为太辛苦，服务性行业不是所有的年轻人愿意去做的，毕竟这是一个伺候人的工作。书店的工作环境相对好些，但也还是属于服务性行业，很多工作仍然属于体力劳动，成为店长即使体力劳动少了，但事务性工作会增加很多。在书店工作，从店员成长为店长，意味着需要年复一年、日复一日的面对图书和消费者，在其中进行循环，关注的是数字指标，面对的是不断变化的市场环境。店长对上有领导，对下有员工，中间还有同行、消费者和大客户，在多类人群中需要灵活切换身份角色方可做到游刃有余。欢笑是留给别人的，而委屈是留给自己的。在江苏新华，很多门店经理的店外拓展业绩也非常好，为什么？有专业素养、服务意识好、沟通能力强、接触客户机会多，消费者有时身兼两种身份，生活中的消费者和工作中的大客户，从普通读者发展成为单位客户的案例很多。作为店长，还得有一颗包容的心，不是所有的事情都是能够按照你的想象去实现的，不可能所有事情都能亲力亲为，这时对于员工既有严格要求，又得包容和原谅。店长作为门店团队的领头人，既要“管”，又要“聚”，管理好日常店面及经营，聚拢团队及顾客。
第四、善用平台和体系但也要善待平台和体系
现在的社会非常现实，从职业角度看，工作第一个层次是解决生存和生活的需要，第二个层次才是解决自己的喜好和精神的满足。人只有流动才能实现价值，这种流动包括向上流动和向外流动。新华书店体系内也在不断引进人才，但也有很多年轻人离开这个体系，原因也是多样的。对于在职业体系内工作的人而言，不管在哪里工作，在哪个书店工作，这都是一个平台，只不过是平台大小不同而已。平台和体系可以为人的成长提供提速的条件，但关键还是看自己，这就是需要具备使用平台和体系资源的能力。为什么说要善待平台和体系，因为在你工作的期间，只要使用了你的劳动，不管收入高低，它都在为你提供收入和学习的机会，在互相利用的交替过程中，实现了各自的价值。履历上的每一行都是由每个平台和体系所提供的，不管你喜不喜欢它。很多人离开的原因是因为收入和环境，环境没法判断，但收入的确存在差异，城市差异、行业差异，都会影响收入，这是自己需要确立标准并进行判断，有没有能力、有没有机会去换平台、甚至换行业。但不管怎么说，常怀感恩之心，有助于我们能够正确的行进。
店长，是一个职位，也可以是职业，国外的很多独立书店老板也就是终身以此为工作。店长职位麻雀虽小，五脏俱全，非常能够锻炼人，成为店长以后，可能后面的书店职业生涯就有了更多的选择和可能性。当然，我们也必须明白，理想和现实之间总有差距。对于怀有书店梦想、热爱这份工作的书店人，不妨努力成为一个书店的店长。对于已经可以笑看店长生涯的书店人，不妨感恩一下这个曾经锻炼并成就了你的平台。
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