心理人做什么工作？| 人才测评

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学心理学的人，毕业之后能做什么工作？

都去做心理咨询师么？当然不是。

继续做科研？可以呀，但也当然不是唯一的选择。

《心理学职业生涯手册》，由北京师范大学心理学部社会实践队出品，自2015年起，深度访谈在社会各领域心理学人，讲述生涯故事，希望全方位介绍心理学专业毕业生在毕业后可选择的职业方向与行业情况。

本篇文章是队员对前测评行业从业者诗子的专访记录。

请问您是怎么接触到这份工作的？

我在读研的时候其实一直想进互联网行业做用户研究，但用研的岗位只会在大公司的总部设置，我坐标合适的城市并没有这样的机会，毕业初求职互联网行业失败。

我想，自己不能把学了七年的心理学丢了，所以一直秉持专业对口的原则在找工作。当时所在的城市有家区域性的人才测评公司招心理学硕士，同时也没有大公司机会，所以就去了。

其实我那时对人才测评并不了解，虽然大学心理测量课上接触过，但并不太清楚在商业化环境下具体怎么运用。在这家公司做了传统人力资源咨询类的项目和一些测评类的项目，一定程度上熟悉了行业情况；但在那家公司期间，我入职时是在测评部，后来公司打算做咨询类业务，便把我调入咨询部，可惜后来咨询业务没开展起来，我的工作也不够聚焦，只参与项目的简单执行，对个人成长来说也不好，就有了「我要自己跳一跳、去找个大点的公司」的想法。

我自己一个个去投了简历、写方案、讲case，然后就进入了另一家较大的测评公司。后来又是机缘巧合，一个跟我没有任何工作关系的领导去了另一家规模更大的公司，他团队缺人，就推荐了我过去。就这样，我刚毕业的职业起点很低，但从小公司一步步跳到了行业内国内最好的公司。最先入职的小公司待了一年半，在第二家待了近一年，后来又在第三家待了一年多，在这个行业里面一共工作了有三年多。

最典型的工作内容是怎样的？

在人才测评行业，和心理学专业最相关的岗位叫作咨询顾问或者项目经理，负责提供解决方案的专业支持和项目交付。我们以一个项目的进展为例，讲一下工作内容。

一个项目最开始是售前环节，通常是销售先确定了客户有项目需求，便会找到顾问一起去拜访客户，了解需求后提供解决方案的支持，在拜访客户、明确需求后，需要撰写方案，然后给客户讲解方案，通常这个环节会有反复，直到明确方案能满足客户需求，确定合作。过程中如果遇到招投标环节，会需要提供「技术标」部分的支持，另外的「商务标」则由销售完成。

比如客户要做校招，今年考虑会用到测评工具，那么先要了解为什么会有这样的需求：为什么今年要用测评工具，以前不用呢？是过去在选人的时候出了一些问题吗？招不对人？留不住人？用不好人？有做过校招数据回溯来发现过去校招亟待优化的地方没？我们都先要去了解其中的原因。明确了目标之后，我们就想要知道客户希望通过这个项目达到怎样的目的，提供解决方案的同时还会给出一些相关行业其他公司的「最佳实践」作参考，能够给客户提供基于行业的「最佳实践」，也是咨询公司对客户的价值之一。

如果方案得到客户的认可，售前环节就完成了，接下来就是项目经理跟客户做项目。如果项目经理在售前环节没怎么参与的话，接手之后他一般会先内部沟通，去和销售了解客户的背景情况、对接人的风格等等，都是有用的。

再次澄清项目的需求和解决思路后，我们一般要和客户介绍测评工具。人才测评相比传统人力资源咨询一个很大的差异就是对工具的依赖，比如线上测评问卷、线下无领导小组讨论等等。测量工具有哪些考察维度、各维度的具体含义、题目内容和流程都需要和客户确认。项目涵盖人才的「选育用留」各方面，测评项目中做得最多的是人才标准建立、人才盘点、招聘选拔类项目。比如，假设一个创业公司经过一轮融资后，投资人会对业务增速有要求，要达到业务的增长，人才结构和体量必然会有配套战略落地的承接方式，那么就会面临员工体量的增长和组织架构的变化，落在测评公司的业务上，就会需要帮助客户解决例如从目前的1000人再增加1000人这样人员增长的问题。新增的人从那儿招？按照什么标准去招聘？员工数量翻番，组织架构也必然发生变化，可能会导致管理结构从原来相对扁平化的状态拉开，比如可能在某些岗位中增设「小组长」的层级。那么谁能胜任这个角色呢？是内部招聘还是外部选拔？我们就需要帮客户做选人标准的确定，选拔过程的评估，来找到能够担任这些角色的人。除了人才盘点，我们还会作为第三方机构承担一些国企干部竞聘的流程，一定程度上确保公平公正公开；还有一些机构的年度招聘工作，等等。

工作中最大的挑战是什么？

首先工作强度很高，而且会有很多的不确定性。咨询行业特别拼体力，我记得去年冬天有段时间，可能每周有两三天熬夜到两三点加班赶进度。曾经有个同事觉得加班是工作效能低下的表现，我说，你来了我在的这家公司就知道了，真不是（笑）。有的时候虽然规划好了项目时间周期，但客户会因为一些实际的需求，比如年终绩效考核需要参照项目结果而导致项目周期压缩。经历过最快的项目，一个月内需要完成一个公司中层和基层管理人员的盘点；通常一个从「建立标准」、「评估实施」、「盘点梳理」、「报告撰写」、「高管汇报」这样比较完整的人才盘点项目的周期大约是三个月。因为人才测评公司以销售为导向，必然为回款服务，所以领导对项目周期比较关注，这样公司的业绩压力一定程度上会压在交付项目的顾问身上。不确定性表现在随时突发的需求，这些需求通常都由外部的客户告诉销售，再由销售转到内部顾问身上。

另外，在这个行业，出差是一种说走就走的日常，有可能今天上午告诉你第二天要求拜访某个客户；或者下班之后，告诉你第二天得出差跑一个商机，在拜访客户前需要临时加班准备PPT。因为做项目，一定要深入到企业，客户在哪你就要去哪，没有坐在公司里帮客户做项目这样一说。我已经具备了在很短时间内打包好分别是 1 天、3 天、1 周出差行李的能力，在印象笔记里有个文档是出差准备 checklist 防止带漏东西（当然一次也没漏过），见过各个时段的机场和火车站，这就很像是职场小说里的典型场景了（笑）。

人际沟通有时也是挑战。沟通可以分为公司内部沟通和外部客户的沟通。

内部沟通有团队内部和跨部门的沟通，涉及项目资源分配，协调跨项目组的顾问人员安排，这属于团队内部沟通；和销售部门的配合打单、同步项目进度和回款进度，属于公司内部的跨团队沟通。部门之间可能会因为各自的业务指标产生冲突，比如销售的 KPI 是回款，顾问的 KPI 是项目的交付质量，这两者在项目的进度上有时会冲突。遇到这样的情况，需要申请团队管理者来协调，避免直接产生冲突。

和外部客户的沟通更有挑战，因为每个客户的脾气都不一样，甚至客户会有自己在项目中的诉求，情况会更为复杂。过去我和客户一直相处的不错，我觉得一部分可能是我同理心比较高的原因。同理心体现在尽量帮客户考虑可能有的问题和需求。甚至有时客户问一些无关项目的问题，我也愿意力所能及地帮他解决一部分。通过这样项目之外的、并非应付自己工作的帮助，更容易和客户建立信任，我觉得还是挺重要的。曾经在某个项目最后交付完毕之后，客户的 HRD 说以后公司有项目还愿意找我们公司，找我来做项目，甚至以后她去了别的公司，也会找我做类似的项目，我想，这大概就是作为咨询顾问的「高峰体验」了吧。

除了上面几点外，还有一些对专业性的挑战。在不同公司的产品、交付都会有差异，这些都需要自己去熟悉，大公司的培训体系完善，会让新入职的人更快速的上手，小一些的公司，只有靠自己多揣摩，在项目中学习。之前有一位同事的背景专业性不是特别强（非心理学科班出身），她负责项目的客户对接人就私下问过销售，这位项目经理的专业和学历背景。所以我们专业能力如何客户是可以感觉到的，虽然可能表面上不说，但背地里心里有数。如果专业能力不好，可能就得不到领导的信任，甚至被客户投诉，还是比较有挑战性的。

对人才测评行业的理解或看法是怎样的？

在读本科的时候，我曾很不喜欢人力资源。那时我的认知是：它是将资本家剥削劳动者剩余价值合理化的一套工具，有点片面。入行了之后，刚开始两年我感觉还挺有意思的。说的诗意一点，我会觉得自己是在发现真相：某个人到底是怎样的是真相，人岗匹配是也真相；而我们做的就是用测评工具，无论是线上答题还是线下面试，都是去发现真相的工具，虽然中间必然存在一定的落差。

后来久了，我觉得自己对这个行业的价值又有了一些疑惑。工作的时候，我觉得我们好像永远在给客户做项目，但我不知道自己的项目是不是真的对客户有用。我们给客户提供解决方案，承诺可以用测评工具去帮他们优化选人的过程；实际项目过程中，我们帮客户盘点人才也输出了很多报告，但输出的东西是不是真的能对企业有帮助？其实我会存疑。所以有段时间，我会想去做甲方 HR 的工作，就是这个原因。

另一方面，测评行业的公司会希望将项目流程和交付的成果标准化。这对于公司，从商业组织的角度来说是没有问题的。但对于职人来说，公司的要求越标准化，个人价值实际上就越被削弱。如果一个人永远在重复做同样的事情，那么他对公司的价值就不高。这些标准化的东西可能一个心理学毕业生培训一段时间，多做几次项目就可以上手，个人的不可替代性就会被削弱。

以上说得好像比较消极，但我也依然觉得，测评行业一定是这个社会、起码是在当下中国需要的。前两年有一些政策要求，包括现在国家层面的很多选拔，都需要通过测评工具或其他手段实现的标准化人才选用流程。这说明国家对人才选用是比较重视的，政策上也相应会有一些扶植，可以说是一种导向吧。从更大的管理学角度来说，企业发展到一定阶段之后，必然需要外部机构帮忙做人才管理方面的工作，所以这一定是企业的刚需。那么人才测评行业一定是有需求的。

职人在人才测评行业的职业发展可能是怎样的？

人才测评这个行业，国内现在有三大家公司，北森、倍智、诺姆四达；国外有三家公司，分别是DDI（智睿咨询）, Haygroup（合益），CEB SHL。因为圈子比较小，一个弊端就是可选的范围也小。

如果是做服务客户的乙方，基本发展方向就是从小公司向大公司跳槽。国内行业里最好的公司就是北森了；外企中DDI应该是最好的。但实际上，DDI 等外企在大中华地区的业务发展也并不太好，因为相比国内的公司，他们的测评工具迭代慢，常模没有本土化，不太适合中国人；另外跨国的交付可能也会有响应不及时的问题。所以我的观点是，在人才测评行业里，内资会比外资更好。

除了测评之外，还可以往人力资源咨询的四大（翰威特、韬睿惠悦、海氏和美世）发展，去做一些更复杂的人力资源咨询类的项目，比如老三篇——岗位、绩效、薪酬。往更大的方面来说，还有向传统四大（普华永道、德勤、毕马威、安永）的咨询业务线发展的机会。这些公司里的咨询部门里也会有人力资本（Human Capital）的咨询，工作内容非常类似人力资源四大。这基本就是在乙方发展的顶端了。

如果去甲方工作，基本就是去公司的人力资源部门。人力资源部门除了传统的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系）之外，现在会更加细分和体系化，有「三支柱」模型——COE，SSC，HRBP。COE（专家解决）主要针对例如人才盘点等需求给出一些内部解决方案，相当于在公司内部做咨询；SSC（服务共享中心），负责企业很大一块区域内所有员工的入转调离等基础性的事务，容易学但发展空间有限；HRBP（人力资源业务伙伴）是人力资源部门所在各个业务线或事业部里，帮助事业部人才结构健康的人员，可能做招聘也可能做人员规划，还可能协助内部做一些人才盘点。HRBP是我挺想做的一个岗位，因为真正能够沉到人力资源业务里去了解它的运作。

从人才测评往甲方转的话，OD（组织发展）是最对口的一个角色了。它主要是帮内部做一些人才盘点的工作，所以公司一般希望OD有咨询公司的背景。另外比较对口的还有人才管理这方面的工作。这两个角色都相当于是从乙方的视角跳到甲方内部去做项目。但一般只有有一定体量的公司才会考虑设置这样的岗位，所以位置相对较少。

你觉得之前上学时候的知识技能，有哪些对你特别有用？

如果说测评这个行业的话，最相关的就是心理测量学、统计学。其中研发类的岗位和它们更加相关。研发类岗位会去编制量表、设计测评产品，有点像商业化了的心理测量课的作业，所以这些科目的知识是最重要的专业基础。

往更大的角度来讲，相比专业的技能，我觉得大学里一些思考和方法论的东西，对于工作的价值更重要。比如实验心理学的操作性定义思维很重要，做任何项目都要建立一套标准，甲乙双方需要确保对项目的认知在同一个层面，比如「怎样算是高效」「到底需要怎样的人才」。

之前知乎上有道问题，说咨询顾问有哪些职业病？美世咨询有一个回答说，你先给我定义一下什么叫做职业病（笑）通常这确实是顾问的一个典型思维方式。

如果心理学的学生想要入这一行，有什么是在可以在上学的时候可以做起来的？

学好测量学、统计学的基本功，我觉得是最重要的基本功。

之后，有机会的话，这些公司都会有实习岗位开放。尤其这行业太小了，国内就三家大公司：北森、倍智、诺姆四达。这三家任何一家公司，尤其北森实习生岗位是常年开放，所以找机会去实习，去了解这个行业到底在做什么，是不是你喜欢的，也是在上学时可以做的准备。

有什么推荐给还在读书的学生的行业相关信息渠道或者资料吗？

这行业太小众了，没有什么专业论坛（笑）。推荐一个公众号叫 HRoot，这个公众号针对于整个泛人力资源行业，包括软件、咨询之类；会整合各个细分领域业务方面的内容，有些大公司有什么样的动作、最近有些什么样的市场活动，比如经常有领英、美世、翰威特的内容。然后每年会有展会，在全国比较大的几个城市举办，邀请很多行业的供应商来。还有一个渠道，「有问题，上知乎」吧（笑），知乎的人力资源领域里边的几个优秀回答者输出内容还是很有学习价值的！

专栏君

在访谈时，诗子举了许多例子，来让还是学生的我理解这样一份工作是怎样做的。

在平时生活中，我们很难有这样的机会，把一个职业的工作内容、发展前景都理清、搞懂，但这又是我们找工作前应该做的，是我们真实需要的东西 —— 这也是我们做《心理学职业生涯手册》的初衷之一。

许多读者在后台问：怎样才可以买到《心理学职业生涯手册》？先别急，手册我们还在筹划制作中，我们跟大家一样，在期待着它的到来。欢迎大家持续关注、耐心等待~

记者 | 木棉959

编辑 | 木棉959

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