Casanova | 基金公司、商业公司、互联网公司
公司如人，行业如社会。社会里的人形形色色，出身不同、家境不同、经历不同，价值观和做事的方式是千差万别的。本行业的各个公司其实也是如此。小编职业经历丰富（丰富到已被部分HR拉黑……），在此给大家分享一下体会。
基金公司
基金公司似乎现如今大行其道。
一来是说，房地产金融化大势所趋，势不可挡。这年头最流行的就是什么小股操盘啦，GP、LP、ABS，张口Cap Rate，闭口U。而且啊，大家会发现，越是职业经理人主导的地产公司越喜欢搞这套，大概是为了自我激励吧。
二来是，很多房企，即使没有发基金，内部的管理导向和考核门槛，也与地产基金相似。EBITDA、IRR、ROE、EVA……老板爱看哪个就追哪个。还有些，这两年追追ROE，明后年玩玩EVA，公司策略跟着头头转。而这些公司对于基金吧，想都是想的，没有发的原因，大致有三：
一、老子比基金更激进，基金看三年，老子只看一年！明年干不干得下去都不知道，你叫我怎么发基金？
二、有颗基金的心，没有基金的命。手里东西差，发基金也没人要，还是自己玩一玩吧。
三、家有千金玉，不愿拿出来与人享。这种是真土豪。
基金公司的管理特点是：短视+唯数字论。所以君不见凯德的场子里到处都是花车，一些基金手里的办公项目去年P2P、今年Coworking。此外，唯数字论也并非是唯租金论，而是唯估值论。因而就如我们之前所说的Casanova | 租赁无用论。站在传统科班的角度上，我真的觉得这是不务正业、歪门邪道。但也无奈，人家每每日子也挺好过。大千世界，人人各有各的造化、各有各的活法。
商业公司
所谓科班，大概就是这类商业公司。其中典范，无疑是我们上次贴过的这张图啊。
这其实是很久以前小编一个九龙仓的朋友发给小编分享的，明盘点赞。Trademix, Occupancy, Rental。感动不感动？？？这哪儿是老板，这简直是知己与人生的另一半。这样的老板，值得最高的赞誉。
小编个人情感太浓烈了，见谅。从打入行起，我接受的行业教育就是”定位”、“差异化竞争”、“策略”。说来好笑，可能是自己学业不精，也可能真的对于商业公司而言数字无所谓，小编最初在港资的好多年，其实完全没听过人讨论什么IRR、回报率等等。反而听得比较多的，叫“造生意”。比较能代表这个流派的文章，大概是这篇Casanova | Positioning, Positioning, Positioning。真是怀念啊。但讲个悲剧的事情，那样的年代似乎再也回不去了。专心造生意的人，在现在的市场上大概只有在那几家公司的小圈子里才活得下去。
我跟很多朋友聊过一个感受，就是觉得其实住宅开发公司是制造业的模式，你看万科、恒大、碧桂园。其实就是地产行业的P&G，设计工程像是工厂负责生产，然后Marketing和Sales负责卖。而商业公司的模式无疑是服务业的。这种基因上的差别让这两种公司其实完全风马牛不相及，所以才造成很多内房的商业板块犹如黑洞，完全见不到传统商业背景比如港资公司的人才能够幸存。反而是万达、凯德之类的在内房活得更好，大抵他们的职业语言是相通的吧。这种现象其实挺值得深思的，撇去私人情感究其原因，得出的结论也就是所谓商业公司其实绝非大道。归根结底，不符合市场上广泛的资本偏好和行业需求。港资为代表的这种模式，在我心目中，可能最终只能成为行业的点缀，如新地与太古这样出类拔萃者，将成为皇冠上的明珠，却无法成为普世价值。
互联网公司
最近几年又有一种新时尚，大致可以归结为互联网公司。特征大约是Tree New Bee+不挣钱……其实行业里的拥趸真还不少，一众将死不死的coworking无疑是代表，很多老牌或是新贵也都乐此不疲。言必称social、community、新零售。能忽悠时绝不老老实实把钱给挣了。综上，无疑我对这种流派持强烈的负面情绪哈哈。写过好多吐槽文，比如Casanova | 创新恐惧症。只要给我机会，我可以吐一整天。市场上的奇葩故事也是不断上演（相信很多读者都有大量素材可以提供，欢迎在评论区互动）。
但，也不得不想，当下的市场啊真是百年未遇之大变局啊。市场上每年的天量供应，层出不穷稀奇古怪的行业玩家，又有一众彷佛走捷径抄近路的互联网新贵。好巧不巧，连万年无忧的港资巨头们都不约而同地赶上了新老交替。更要去想，若当真经济放缓，竞争愈发激烈，这可怎么活？这一些都变成了这个行业当下的时代背景，不论是被迫或是主动，每家都焦虑地变革着。每个人、每个项目、每间公司都会被迫踉跄前行，墨守成规大概只能等死。创新的意义其实是走出舒适区，对于基金公司与商业公司都是一样，对于无论哪个流派，都需要走出自己既有的舒适区。这或许是行业创新的终极意义。因而，哪怕如我这样槽点满腹的，还是应该乖乖咽在肚里，创新不因我们的喜好而存在，若不努力，或是一眨眼就输个一败涂地。
问题也随之而来，
创新有没有前提？要不要先把专业夯实？要不要先把钱挣了你再说话？
产品逻辑、投资逻辑与业务创新之间有没有先后主次，怎么排序，怎么平衡？
我们怎么设定项目成功与否的标准？
我人微言轻，却觉很多事情得想个明白，哪怕想了也没用。若是要将上面三层业务导向来做个排序，在我心目中一定是商业>数字>创新。但同时，这几个要件又无疑缺一不可。这样融合的过程反而其实比排序、或是如何实操更耐人寻味。应该是无比重要的吧，但却看不到任何公司有做出表率。可能是无人重视，又抑或是可能行业里能够融会贯通、触类旁通的人才储备实在有限。但这应该是行业的将来吧？撰文共勉。
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