运用EPC总承包理念管理展陈项目（三）

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05 EPC总承包对企业的能力要求

2019年年底，住房和城乡建设部、国家发展改革委联合印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《办法》），自2020年3月1日起施行。《办法》第十条规定：“工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。工程总承包单位应当具有相应的项目管理体系和项目管理能力、财务和风险承担能力，以及与发包工程相类似的设计、施工或者工程总承包业绩”。

下面以技术型公司（主要以设计公司）转型从事EPC的视角，从能力要求和能力现状来展开解读，这可能对展陈行业企业来说更有现实参考意义。

1、资质要求

此点对展陈行业公司来说，需要的装饰设计和施工资质并不是难事。故不再展开。

2、管理能力

工程总承包尤其是EPC总承包要求总承包方具备较完善的项目管理体系和项目管理能力。具体可理解为：与总承包模式适应的管理组织结构和管理办法等，以及风险管理、成本管理、采购管理、生产管理、质量管理、安全管理、项目绩效考核等诸多方面的管理能力要求。

这些管理经验恰恰是当前很多设计转型企业缺少的。这类企业管理上更松散、更个性化，直接的项目管理经验较少，项目管理体系部分还处在初期理论阶段，仍有待在实践检验中去磨合改进。设计企业从事总承包在组织架构的新增与调整、管理人员的引进、培养与融合，都需要通过项目管理实践去不断的完善。同时总承包项目在管理上要求对项目整体把握的能力比较强，需具有系统思维、全局思维，设计企业须通过项目经验的累积并不断地改进与总结管理办法，来逐步完提高管理能力。

相比施工企业拥有的成熟的施工过程管理经验和手段，设计企业往往在现场管理能力上偏弱。因为设计人员虽然专业技术力量较强，但更多偏重于技术，远离建筑市场，普遍缺乏管理“基因”，现场施工管理能力欠缺，从事现场管理业务没有优势。例如部分设计人员过于注重符合规程规范，对建设项目的意图把握不充分，在材料使用方面和施工难易程度方面欠缺考虑，或项目整体意识不够，导致设计与施工脱节。在缺乏设计与施工综合协调组织能力的情况下，设计和施工无法融合，依然是“两张皮”。

另外，采购管理、生产管理对于设计转型企业而言也相对空白，质量管理、安全管理、成本管理、计划管理等与纯技术管理也有很大的区别，管理思路和程序都需要很多的调整和变化。

3、财务和风险承担能力

工程总承包单位应当具有相应的财务和风险承担能力。

A、财务承担能力

与施工单位相比，设计单位一般属于轻资产企业，在注册资本金、资产规模、现金流等均存在较大差距，融资能力和财务抗风险能力较弱。面对规模较大的工程总承包项目时，有些设计单位出具保函都己经捉襟见肘，带资承包就更难应对。一旦项目实际资金回收情况与之前预期设想有了偏差，就会造成项目资金周转困难，项目进展缓慢，进而可能影响企业的社会信誉和形象。

反观施工单位，其抵御经济风险的能力相对更强。其资金需求巨大且周转较快，因此对资本市场和融资能力更有经验，也更容易获得银行贷款以及其他流动资金。

同时，在财务管理上，设计企业原先的资金管理上多是做好企业内部支出和分配即可，资金管理是相对单一而简单的。从事总承包业务时生产过程是一个规模大、消耗多、周期长的生产性消费过程，资金流量大、对资金流动要求高，资金管理更复杂。因此对于设计企业而言，正视EPC总承包项目与设计项目在资金管理上的巨大差异、准确评估自身企业资金状况、规划并洽谈好EPC总承包项目资金收款节点、做好资金需求和融资计划是首要的。

B、风险承担能力

如前述资金能力所述，相比之下，设计单位不论是在融资渠道还是可融资金额方面均处劣势，抵御经济风险的能力能力弱。

另一方面，设计单位相比施工单位预判风险的能力相对更弱。施工单位长期深耕施工现场，具有丰富的施工管理经验，在高危薄利的行业环境下生存，更加重视法务、造价和流程方面的自我保护，更习惯面对施工期间发生的各种突发状况。例如有些设计单位的项目负责人不够熟悉施工，欠缺辨别施工过程中可能出现的风险源的经验和能力，且工程总承包合同和传统的施工总承包合同条款差异较大，对项目经理的风险判断能力要求更高，而施工单位对此方面的经验更丰富。

4、资源整合能力

实施EPC工程总承包需要施工、采购及设计的深度融合。施工个采购是个复杂的系统，涉及众多的专业和工艺，需要组织众多的分包商和供应商。受行业所限，设计单位在采购和施工方面存在明显短板，难以有效整合各参与方的专业技术和资源，不利于构建科学合理的管理团队和技术体系，更无法运营并管理工程总承包项目，进而难以保障总承包项目的整体进度和质量。

反观施工单位，往往因常处工地一线，面临的环境相对更加复杂，更善于组织调配各项生产资源要素。例如组织大量人工，调度各种大中型机械设备及周转材料，采购各类施工材料和设备，其中涉及专业分包、劳务分包、材料设备采购、设备租赁等众多生产要素，以解决施工过程中遇到的各种复杂问题，他们具有丰富的工程项目管理经验和灵活的现场管理能力。

另外，设计转型企业对人工、材料的市场价格的掌握往往还不够精准，且在供应商库的体系建设上，缺乏长期的考察和磨合。部分企业还受制于自身业务量的大小，在分包管理能力、与供应商议价的选择权和话语权上，明显要弱于施工单位。

5、服务意识和服务能力

相对施工单位而言，设计单位的设计人员学历普遍要高一些，对技术的重视要大于对服务的重视。设计人员在开展业务时与一线市场的联系没有施工单位紧密，服务意识普遍较为薄弱，对客户的服务能力也不如施工单位。

施工单位与建设单位接触比较多，开展业务时与一线市场的联系较为紧密，与建设单位维持着较为稳固的合作关系，形成了较好的客户服务精神和客户服务能力。施工单位项目经理的服务意识和服务能力要普遍强于设计单位，有利于顺畅、高效地推进工程项目的实施。

06 应对启示

总的来说，开展工程总承包业务与普通设计业务相比，难度要大得多。实践中，工程总承包是大型企业的天下、是有综合能力企业的天下。中小企业中，往往只有专业上有特点、核心能力强的部分企业，才能较好的开展部分总承包业务。

真要做好工程总承包业务，技术型企业（主要以设计公司）可能需要在理念、组织、人才与管理方面下足工夫。

理念方面，工程总承包业务考验的是资源集成能力、管理能力，而不是专项能力，在这个前提下，技术型企业不能再以原来设计的思维去管理，而需要以“工程”的思维去管理，设计人员不能端着架子去做工程总承包，要沉得下、弯得腰、扣得细，才能管的好。

组织方面，技术型企业做工程总承包，要建设以项目管理导向的组织架构，要处理好设计部门与总包项目管理部门的协同问题，包括经营协同与设计协同。在这方面需要清晰的组织定位，组织职责划分下明确分配机制、考核机制。

人才方面，需要在人才观上进行转变。不光是设计技术人才，做工程总承包还需要其他专业人才，如采购管理、工程管理、成本管理等在内的项目管理等等这些也是“专业”、也需要人才，这些做不好，再好的设计也白搭。要注重储备、培养一支高素质、各专业齐全、综合能力强的项目管理队伍，并完善相应的职业发展通道，建立多样化的培养机制和有吸引力的激励机制，使员工愿意并能够长期在项目管理岗位上寻求发展。

管理方面，设计公司普遍以技术为先，对管理的理念相对弱化。传统上设计单位是技术优则仕，技术干部很多。大家惯性上其实对管理不是很重视，而做工程总承包跟设计是完全不一样的，一个设计项目再怎么样，都是内部协同的多。而工程总承包项目具有体量大、风险高、相关方多的特点，不能以管设计的套路去管工程总承包，需要建立体系进行管理，以体系去保障“底线”，要达到谁来当项目经理都能够守住底线，在此基础上通过体系的不断升级去提升“底线”水平。尤其要注重项目管理能力培养，提升标准化、高效率的项目管理能力。

这些能力的打造不是一朝一夕能成的，它是要一个项目接着一个项目干出来的、一个坑接着一个坑填出来的、一茬人接着一茬人培养出来的。要有一些耐心。

结语

放到EPC总承包里的范畴里来，你会发现展陈项目也没有那么“另类”了。如果能清晰的认识到工程总承包的特点和能力要求，再辅以展陈项目特性的深刻理解，二者结合，或许能让展陈企业的前行思路更明朗一些。

一人、一文要讲清楚工程总承包是不可能的，工程总承包是建设领域的一项“国策”，里面有千千万万的工程领域人正在积极探索实践。

EPC的知识也非常浩瀚，笔者只是站在展陈从业者的角度，总结和梳理一部分自认为对展陈企业有实战指导意义的点，供各位参详，仅当抛砖引玉。期待与各位共同探讨、一起碰撞。

参考资料：

[1] 科思顿管理咨询：科思顿洞见（2022）-“工程总承包”意味着什么？

[2] 《这些年，设计圈飘过的那些词》，作者：陈阳等；

[3] 《攀成德管理评论》，2021/12  098；主编：李福和等。

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@展陈行业观察

Industry observation

探索中国之展陈行业的发展，既需要开放的分享、广泛的讨论；同样需要闭门的、深刻的研讨。

希望联合广大有志、有识之士以展陈行业项目实操、企业经营管理为大主题共同发起高效的交流活动。

-THE END-

微信004-3期

文：隆旭

编辑：一芝橘

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