面向未来，校长应提升这6项关键领导力！

教育是面向未来的事业。新时代、新生态、新技术、新问题均对校长领导力提出了新要求和新标准。校长应是教育者、治理者和领导者，充分发挥其影响力、调适力和感召力，方能推进学校改革发展。校长领导力高低直接关乎学校生存发展，提升校长领导力关键在于学校战略规划领导力、学校文化领导力、课程教学领导力、教师成长领导力、信息化建设领导力和学校治理领导力。

本文刊于《教育家》2020年6月刊第4期，原标题《面向未来的校长领导力探析》

编 | Kimberly

作者：四川省德阳市教育科学研究院院长唐永富 

01

面向未来的教育使命对校长领导力

提出了新要求

教育面向未来的事业，需要有预见性、前瞻性。随着新一轮产业革命和科技革命的兴起与发展，人类社会逐渐进入到以学习型、自主型、研究型、信息化、全球化、智能化为基本性质的知识经济时代。

经济合作与发展组织在《面向2030的学习框架》和《学习罗盘2030》中，提出将“创造新价值、协调矛盾困境、承担责任”作为面向2030的变革社会和塑造未来的三项能力。教育部在2020年5月颁布的《普通高中课程方案和语文等学科课程标准（2017年版2020年修订）》，凝练了学科核心素养，研制了学业质量标准，为促进学生德智体美劳全面发展提供了实践路径。

中小学校长肩负着培养未来人才、合格公民的教育使命，而校长领导力能否胜任这项历史使命至关重要。

当前基础教育中，高考综合改革开启了我国教育整体改革的序幕，中小学招生制度改革也在强势推进，信息技术对教育影响日益增强，教育管办评分离改革和学校治理体系和治理能力现代化建设也在稳步推进……

能否落实、完成新时代的新要求、新部署、新目标、新任务，破解当前教育领域尤其是中小学面临的发展问题，事关中华民族伟大复兴和中国特色社会主义现代化实现的重大历史使命。这势必要求中小学校长要具备完成面向未来的教育使命的领导力。

02

校长领导力的丰富内涵

陶行知先生说：“校长是一个学校的灵魂，要想评价一个学校，先要评论他的校长。”想成为“好校长”，首先要知道何为“好校长”，“好”在何处？我想，更多地应体现在校长的领导力上。

校长应是一位教育者，是教师中的杰出者，其领导力应重在影响力。校长应是教育的行家里手，能规划学校发展，建立共同发展愿景；能营造育人文化，注重德育、公平与文化响应；能领导课程教学与评价，不断推进教与学方式的变革；能引领教师成长，形成师生共同体，建立学习型组织。

校长作为教育者，其领导力重在其自身的专业知识、专业能力，能对教职员工、学生、家长、社会有强大的影响力，从而调动各方积极因素，形成提升学校生存发展价值的强大合力。

校长应是一位治理者，是学校的支配者，其领导力应重在调适力。校长要能开展课程、教学与评价等工作，要具有优化内部管理和学校人事管理等专业能力；能调适外部环境，加强学校与学生家庭、社区的合作；能调适学校班子成员、中层管理者、教研组长、备课组长、班主任、任课教师、家长、社会力量等各种要素；能明确各自在学校发展中的定位、职责、权利、义务；能使各种要素遵规律、循制度，有序高效运行。这种调适力，需要校长的道德品质、行为修养、专业素养和人格魅力等特质作为支撑。

校长应是一位领导者，是学校中的引领者、指导者，其领导力应重在感召力。专业标准指向校长应成为学校师生的引领者、指导者。

校长作为学校改革发展的带头人，担负引领学校和师生发展的重任。校长唯有牢固树立终身学习的观念，率先做学习者、研究者、实践者、引领者，方能形成领导特质，发展领导智慧，凸显领导魅力，从而对全体师生形成强大的感召力。

03

校长的关键领导力

基于面向未来的教育使命和当前教育改革发展的实际，我们应着力提升校长以下关键领导力：

学校战略规划领导力。校长是学校生存发展的谋划者、设计者和决策者，其战略制定能力和长远规划能力直接决定着学校特色和长远发展。

中小学校长特别关注也较为擅长日常行政管理和课程教学管理，但在学校办学定位、发展目标、组织建构、队伍建设、学校文化等顶层设计上往往缺乏战略性规划，导致整个学校工作缺乏系统性、连贯性和可持续性。

作为一校之长，首先必须正确理解面向未来的教育使命，了解全球教育改革与发展的趋势、经验，熟悉国家教育方针及法规；

其次，必须注重学校发展的战略规划，清晰学校的办学定位，建立共同愿景、使命，确立学校中长期发展目标；

最后，要确定学校发展的关键措施，科学制订实施计划、方案，分层分类落实工作职责，构建完善的督导评价机制。

学校文化领导力。一些学者认为，文化治校是学校发展的高级阶段，体现学校发展的底蕴和品质。校长是学校的灵魂，学校文化的形成与校长教育思想、理念、智慧完全正相关，是校长领导力的重要体现。学校文化在学校发展中的核心作用不言而喻。但受校长学校文化领导力不足的影响，部分中小学对学校文化理解存在偏差，没有构建起面向未来的学校文化体系。

作为一校之长，首先要充分认识到学校文化是学校发展的根与魂，学校文化体系则是构建学校其他业务工作的基础，更是实现学校内涵发展、转型发展、特色发展的基础性工程；其次，要掌握学校文化体系建设的内涵、任务、途径与方法；再次，要从学校工作全局角度出发，以办学核心理念为中心，坚持按需继承、适度照顾当下、主要面向未来等原则，推动学校文化体系的建设工作。

课程教学领导力。课程与教学工作是学校最核心的业务工作，也应是校长最专业和最擅长的工作，应能充分体现校长的领导力。

作为一校之长，首先要加强课程教学基本理论、成功实践经验的经常性学习，真正成为课程教学的行家里手，教师教学中的杰出者；

其次，要对学校课程进行面向未来的体系化构建，要从课程理念、学生培养目标、学生发展核心素养、课程结构、课程标准、课程开发、课程实施及课程评价等方面进行体系化构建，并形成学校课程体系建设方案；

再次，要不断深化课堂教学改革，要从教学理念、教学目标、教学原则、教学内容、教学环境、课型、教学组织方式、课时制、教学流程、教学策略、教学方法、教学反思与评价等方面进行体系化构建，并形成学校课堂教学的“基本式”和各种“变式”；

最后，要顺应社会发展的需要，在课程与教学上大胆改革和锐意创新，不断开发、开设面向未来、具有上位特色的校本课程，为学生提供多样化和个性化选择；充分利用现代信息技术不断改革“教”与“学”，满足学生个性化、差异化学习需要。

教师成长领导力。教师是学校改革发展最宝贵的人力资源，校长则是教师发展的引领者和第一责任人。

作为一校之长，首先要让教师认识到，自身成长不仅是个人的事情，还是学生、同事、学校发展乃至国家、民族、人类发展的事情。认识到位，行为、效果才有可能到位。

其次，要做教师学习、研究的引领者，不断提升学习研究的领导力，以实际行动和亲身参与引领教师加强学习，不断激发教师干部积极进行课程开发、教学改进、优化管理的热情，使学校每一位成员都成为学校发展的宝贵资源。

再次，要从教师职业特点与专业发展规律出发，在加强常规管理的基础上，不断完善队伍激励机制，不断激发队伍主动发展的内驱力。

最后，要在注重教师专业成长的基础上，更加注重教师综合素养的培养，不断丰富、完善教师成长的路径和平台，加强学习型组织建设，不断促进教师的学习，尤其是教师间的相互学习。

学校信息化建设领导力。大数据、人工智能等信息技术对教育变革、学校转型的影响正不断加大，积极探索基于互联网的智慧教育，推进信息技术与学科教学深度融合，助推学校在新一轮变革中成为优质学校，是校长在新时代不可或缺的一种领导力，我们称之为“校长的学校信息化建设领导力”。

作为一校之长，首先要以开放的心态拥抱新技术引领的新时代，主动学习新技术，率先运用新技术进行学校管理和课堂教学变革，坚决不能“等看靠要”，错失发展契机。

其次，要充分利用各种政策资源，加快推进学校信息化软硬件建设，为推进课程教学改革、教师成长、高效管理提供强有力的支撑。

再次，要倡导师生充分利用信息技术，创设新的教学环境，改进学生学习；充分利用线上资源，拓宽师生视野；收集大数据，对教与学进行记录，开展基于实证的即时校本教研，开展基于教学效果、学生成长的大数据追踪分析，对学生进行精准评价并提供个性化的改进指导。

学校治理领导力。党的十九届四中全会以来，学校治理体系和治理能力现代化日益受到重视。学校“管理”走向学校“治理”，学校领导与管理方式将发生转型，也意味着传统威权型校长、政治家型校长、传统型校长将在教育新生态下面临挑战。提升校长治理领导力显得非常迫切。

作为一校之长，首先要明确学校“治理”主要依靠多元主体的共同治理，通过合作、协商、伙伴关系等方式来管理学校事务。校长治理领导力的本质是调适多元主体关系，凝聚力量，共同推动学校改革发展。

其次，要对学校组织结构按多元治理主体分类与作用进行重新架构，制定运行机制，明确每一个治理主体的职能，并以完善科学的制度体系确保多元主体的职能得到充分发挥，形成学校发展合力。

再次，要高度重视学校与家庭、社会各方关系，通过机制创新、治理改革，以开放、主动、创新、包容的心态与姿态，诚信与自信，勇于并善于为学校发展赢得良好的外部生态，为学校改革发展提供强大的辅助动力。

在新时代，校长要以学会学习研究、不断学习研究的精神与追求，不断提升领导力；政府、政府的教育行政部门、高校、科研院所等也要为校长领导力提升提供强有力的支撑与保障。

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