人力资本 | “老板一言堂”，如何赋权赋能给HRBP？
导 读
通过某千亿级大型制造业的HRBP本土化创新与实践案例，来概述“老板一言堂”式的家族制企业，是如何赋权赋能给HRBP角色，推动业务部门敏捷发展的？
◎ 作者 / 姚晶磊
从理论上说，以HRBP为业务伙伴的“三支柱”人力资源模式的成功，需要三个支柱的同时建设与相对平衡，同时还需要老板对“人”、对“业务”的一视同仁（参阅上一篇：《HRBP作为业务伙伴，为何难有成效？》）。然而不难发现，在国内部分TOP家族制房地产企业中，不重视人力资源部门（或人力资源部门专业职能缺失、定位低）的现象显得比较常见，诸如只强调业务为王、只重视品牌形象、老板对内喜欢凡事亲力亲为，以及“老板一言堂”等现象一直就没改变，人力资源部门通常就只被定位于纯粹的服务部门、行政保障部门，企业在资金投入、资源配置等方面也更侧重于业务与市场。
显然在这类老板亲自抓经营环节和细节的强业务、强资源导向的“老板一言堂”企业里，想让老板赋予HRBP这个看似间接、辅助角色以一定强度的实权，并还能让他们代表总部到下面去主动推动业务部门的发展，几乎没有可能！然而在国内，却有同样家族环境、规模过千亿的大型制造业，将HRBP成功“嫁接”到传统的总部管理模式上，同时通过特定的规划与梳理，转型成为一套值得借鉴的本土化实践。
本文将围绕这一创新实践，概述这套“实权型HRBP”是怎么落地的。这或许能为家族制房企的精细化管理、HRBP赋能业务部门的敏捷发展，打开一些新视角。
权责下沉
“实权型HRBP”让业务组织变得更敏捷
某企业是国内某行业内TOP 5，海外上市，年营收千亿元以上，员工人数10万人左右，在全国不同规模城市及地县设有区域公司、子公司、办事处和代理渠道。公司创办于上世纪80年代，是非常典型的强业务、强资源导向的家族制企业，创始人在经营管理上倾向亲力亲为，提倡狼性文化、业绩为王、效率为先的经营风格。
随着经营规模和市场份额的不断扩大，创始人逐渐意识到人、团队、能力，对经营管理的重要性，先后通过从华为、海尔、GE等著名企业引进职业经理人和领域专家，并借力于第三方咨询机构的“外脑”，对传统经营机制、管控模式、组织权责、业务流程等方面进行多次改革，逐步形成了一套适合企业自身业务需求、行之有效的“三支柱”管理逻辑，其中HRBP角色作为“三支柱”中与业务衔接的主力，为业务部门提供着日常支持与绩效协助，使庞大的业务单元始终能与集团总目标、经营计划保持一致，在确保管理实效的同时，提高了业务部门的竞争实力、专业能力和组织敏捷。
该企业规划的“实权型HRBP”架构，不是单一的HR服务职能角色，而是一种由HRBP角色领导的“现场管理小组”，除了能提供HR服务职能之外，它还包括了多种其它专业职能（如：战略STBP、法务LABP等），对上受集团总部唯一主责部门的统一领导，横向以KPI管理为主线，推动业务部门持续追随总体经营目标的发展。这种“实权型HRBP”架构，因其日常就“下沉”在业务层面，对业务部门的情况非常了解，是业务部门日常运营的“观察哨”，可以为业务部门的日常管理，提供组织发展、员工关系、政策解释、绩效考核等方面的全面支持，也可以围绕某个复杂问题进行初步分析并带到总部汇报和参与审议，从而帮助事业群及业务部门转变为行动更为敏捷、能力渐进增强的高效能组织和学习型组织。
细节规划
决定“实权型HRBP”落地性与成败
可以看出，要运转这套“实权型HRBP”，绝非易事！对HRBP架构与管控模式、流程再造，以及多职能沟通机制、行事规则等方面，都会有非常高的要求。然而这也正是老板最需要思考的，如何通过更精准、更精细的管理手段，让整体发展能持续高增长，在实现高效能、稳收益的同时，还能控得住成本。
“实权型HRBP”所处的组织规模，是该模式稳健落地的基础
要规划有效的“实权型HRBP”，第一步先要考虑的是“组织规模”的适配性，不论是“实权型HRBP”还是普通的“HRBP”，其实都只适用于总部人数多、有一定规模、区域公司分布广的大中型企业，那些制度架构、业务流程与行事规则等方面相对来说都趋于规范与标准的企业，例如总部职能部门既有总部的专业规划角色，又有传统事务角色，在编人数也足够多；而这对于小微型企业来说，总部HR本来就人数很少，再加上总部层面的权责过于集中、权责界面无标准化定义，日常以事务型工作为主（规划型工作偏少或没有），又比较欠缺完善的管理制度和流程建设，因此就比较难实现专业赋能与管理权责“下沉”到业务部门。
“实权型HRBP”的落地机制，是成就业务敏捷、组织敏捷的关键
落实“实权型HRBP”，除要充份考虑上述“组织规模”为基础的必要条件之外，还应提前规划出对应的落地方案，规划要素包括：
实施方案：定义该体系设立的原因、预期，并对涉及的关键点进行量化呈现；
实施计划：总体规划与规划、实施与落地计划、相关主责/次责/协同人员、里程碑、预输出项（制度、流程、标准等）；
权责界面：明确HRBP对上的总部归口单位，及明确HRBP角色组内各角色的定位、权责；
赋能机制：明确总部、HRBP、事业群/业务部门之间的沟通机制和协作机制，如对内/对外/对上/对下的沟通方式、规则与常用工具等；
IDP通道：HRBP人员的选、用、育、留等发展机制与通道。
结束语
综上所述，是否有必要在“老板一言堂”风格的房企中落地一套与规模制造企业同样的HRBP机制，亦或是根据房企自身管理的“打法”进行相应的改进，都需要房企顶层策略的规划者们根据内部治理、组织能力和资源准备度等多个方面，进行整体衡量、测算与权衡，方能保障这种“实权型HRBP”体系在房企中的同样落地。
排版 | 太阳
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