《成为最后一人》｜日立集团董事长川村隆告诉年轻人的工作理念。

挑战困难的任务，并努力完成它，是让人觉醒并快速成长的最好办法

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核心书摘

《成为最后一人》每一个人在工作中都有自己应该承担的责任，确认自己的责任，全部承担并认真履行对每一个人来说都很重要。本书作者川村隆表示将员工培养成为能在关键时刻承担责任并带领大家前进的“最后一人”，是企业改革成功的根本。

适合谁读

· 企业领导者

· 创业人员

· 基层员工

关于作者

川村隆，日立制作所顾问、原董事长。曾担任担任日本经济团体联合会副会长。2014年起担任瑞穗金融集团社外董事。

学什么？如何培养员工成为“最后一人”

“最后一人”是那些能在关键时刻承担责任并带领大家勇敢前进，冲破难关的人。当企业面临困难时，需要的就是“最后一人”带领企业渡过难关。

成为“最后一人”需要员工具有高度责任感。那么，如何提高员工的责任感，培养员工的“最后一人”意识呢？

川村隆就是日立企业的“最后一人”，他指出培养员工成为“最后一人”，需要给员工提供做出贡献的机会，完善奖励政策与竞争机制。学会文中的几点方法，可以让你获得更加有责任感的员工。

你还会发现

· 副驾驶员在机长被劫持后，是如何重新夺回飞机的控制权的；

· 川村隆为了让日立扭亏为盈，做了哪些改革措施；

· 将决策变为执行的三步骤。

一、什么是“最后一人”

有一个故事能够说明什么是“最后一人”。有一个杯子，里面只有一半水了，有的人看到后会说“只剩一半水了”，这属于消极主义者会说的话；而有的人却说“还有一半水”，这是积极主义者会发表的言论。“最后一人”既不像消极主义者，也不像积极主义者，他会说：“虽然杯子里有一半水，但如果能把杯子装满就更好了”。

接下来，他会进一步思考具体应该怎么做才能把杯子装满，带领大家一起前进。

2009年3月，还是日立麦克赛尔子公司董事长的川村隆，坐在办公室里愁眉不展，他刚刚接到了总部日立制作所的社长庄山悦彦的电话。庄山悦彦在电话里说，要他接任总部社长的职位。

这本是一件好事，然而川村隆却怎么也高兴不起来。原来，日立公司在2008财年亏损高达7873亿日元（约合80.3亿美元），创下日本制造业历史上的最大亏损，且已连续三年赤字，市值大跌，外界纷纷揣测，日立活不了多久了。

这个时候让川村隆当社长，就是要他去把这个大窟窿给堵上。回避风险等于平安无事，但难道要他眼睁睁地看着自己服务了一辈子的日立走向死亡吗？而承担责任就等于勇往直前，但又如何扭亏为盈？所以这个社长，当是不当？川村隆陷入了艰难的抉择。万分纠结的的时候，他忽然想起了自己的一次生死经历。

有一次，川村隆乘坐飞机外出时，机身突然发生了剧烈的颠簸，这把所有乘客都惊出了一身冷汗，他们纷纷猜测到底发生了什么事。当时所有的乘客都不知道的是，飞机被劫持了，机长被歹徒刺伤，副机长也被赶了出来。

几乎所有空乘人员都犯了教条的毛病，他们都没有想去制止歹徒，而是按照飞行安全手册对乘客进行安抚，并想办法让试图冲进驾驶舱询问缘由的乘客平静下来。

最后，是一名不当职的飞行员挺身而出，他冲进驾驶舱，和歹徒经过殊死搏斗，协助副机长夺回了飞机的控制权。

想到这里，川村隆毅然决定，就做那个勇敢的飞行员，在日立的危急时刻接过了社长的指挥棒。

他也不负众望，在上任后就雷厉风行地开始了一连串大刀阔斧的改革，他先是迅速采取了“止血”措施，缩减投资计划，处理不良资产，退出无利可图的业务，剥离亏损严重的汽车系统和家电业务，并且通过裁员等方式，在2009财年削减了3300亿日元的固定费用和3100亿日元的采购费用。

同时在日立内部着力解决权力过度集中，市场反应慢的问题，全面引进公司制，实行虚拟的公司化运营，下放权力，扩大各级机构的营业自主权，使公司的效率大大提高，只用一年时间就减亏6800亿日元！

什么是“最后一人”？那名冲进驾驶舱的飞行员是，川村隆也是，他们都是“决心承担全部责任的人”。

责任是一个老生常谈，却又永远无法忽视的话题，不管是历史上，还是现如今，勇于承担责任的人不胜枚举，比如说诸葛亮“受任于败军之际，奉命于危难之间”，再比如说烛之武临危受命，退秦师以救郑。

很多人说烛之武，是除孙悟空之外另一个著名的弼马温。为什么这么说呢？因为烛之武一开始也只是郑国一个小小的圉[yǔ]正，这个圉正和弼马温一样，都是养马的小官。

在春秋时期，诸候间战乱不止，公元前630年，晋国联合了秦国，准备组团去攻打郑国，郑国危在旦夕，却又不好意思去找晋国求和，因为郑国以前把晋文公给得罪了。

当年晋文公还叫流亡公子重耳的时候，曾经流亡到了郑国，郑国的国君郑文公对待重耳相当不友好；而且，在晋国和楚国之间发生的城濮[pú]之战中，郑国公然支援楚国对抗晋国，虽然这一战最终是晋国胜利了，但是，晋国和郑国的梁子就这样结下了。

再说秦国，它攻打郑国的原因就简单多了，就是想扩张领土，以争霸天下。

就在郑国的国君郑伯束手无策的危急关头，有人建议他，派烛之武去秦国做说客，一定能说服两国不再攻打郑国。

带着死马当活马医的心情，郑伯找到了烛之武，但没想到的是，烛之武竟然拒绝了，理由是：“臣之壮也，犹不如人；今老矣，无能为也已。”意思是说，年轻的时候，我就不如别人，现在老了，更是不行啦。

其实，烛之武拒绝得在情理之中，一方面，确实如他所说，他年纪大了，有些事情真是力不从心；另一方面，这当说客可是担了杀头风险的，万一秦国一个不开心，烛之武可就回不了郑国了。

不过在生死存亡之际，郑伯可不会给他退缩的机会。郑伯心中暗道，这是在怪我以前没有重视他啊！于是继续劝说：“吾不能早用子，今急而求子，是寡人之过也。然郑亡，子亦有不利焉！（我以前不能早早重用你，到了现在如此危急的时候才想到了你，是我的过失。但你是郑国的子民，郑国亡了，对你是有百害而无一利啊）。”郑伯能够放下身段跟烛之武道歉，再加上确实是这个道理，唇亡齿寒，烛之武要还是拒绝，就未免有些不识时务了。

这个时候不是计较得失的时候，保住自己的国家才是最重要的。因此，烛之武成为了“最后一人”，担起了挽救郑国的重任。最终，他凭借高超的谈判技巧说服了秦穆公，并成功为离间秦晋两国埋下了伏笔。

作为郑国的一员，烛之武在郑伯的说服下，勇敢地放下了个人成见和个人安危，选择了承担责任，勇往直前。由此可见，就像书中所说的那样，成为“最后一人”的意识是可以经过培养形成的。

确实，培养员工成为“最后一人”的意识与日立的改革措施密不可分，这种意识是改革之路的思想奠基，如果每个员工都能拥有这种意识，改革必将事半功倍。

不过你可能会有所质疑，想起来容易，但做起来难！接下来我就讲一讲第二个维度：如何成为“最后一人”。

 二、 如何成为“最后一人”

第一，要想真正地成为“最后一人”，不经历无数的困境，是无法得到觉醒和磨炼的。川村隆就是在日立工厂当了整整三年的厂长，在克服了无数的困境后，才成为真正意义上的“最后一人”。

第二，帮助员工直面“想要逃避的心情”，有一个方法很有意思，就是想一想自己在工作中的重要性在整体中占多少比例，也就是说即使你犯了一些小错误，也不会对结果造成多大的影响。这样一想，是不是轻松多了？

第三，打造能够培养出“最后一人”的环境。也就是说，要为员工提供发挥才能的机会，避免使员工在高度标准化的工作中产生怠惰的思想。因此，建立完善的激励政策和竞争机制必不可少。

第四，要能做出决定，并坚决执行，这是成为“最后一人”的关键。

不过，虽然经过培养可以成为“最后一人”，但仍有三种人是无法成为“最后一人”的。第一种是从一开始就逃避的人，“妄自菲薄”是这种人的习惯性做法；第二种是半途而废的人，这种人只会推脱责任；第三种是光说不练的人，这种人说的比唱的好听，但实际动手能力极差。

川村隆正是带着成为“最后一人”的觉悟，和传递这种意识的目的，进行了员工意识上的改革，这贯穿于日立起死回生的整个过程。接下来，我就来讲一讲川村隆为了让日立扭亏为盈，又实施了哪些改革措施。

 三、“最后一人”：川村隆的改革之路

川村隆上任后发现，日立最迫在眉睫的问题，就是找到公司的出血点，并及时止血。那么如何止血呢？就是“要决定应该投入和应该撤出的事业。”也就是说，日立要对经营业务的情况进行重新梳理，把新的经营战略尽快制定出来。

对日立这种庞然大物来说，要想梳理清楚所有应该结束或者缩小规模的事业，简直是太艰难了。不过，决定在哪个领域里加大投入还是相对比较简单的。

但是，判断依据是什么呢？或者说如何预判一项事业能否在某个领域里盈利呢？书中是这样回答的：判断一项事业能否取胜，必须以行业内的领先企业为基准，以进行比较。

以铁路事业为例，铁路是国家的刚需，当时的日本市场，已经有多家规模庞大的铁路公司在争抢这块大蛋糕，像JR（日本铁路公司（Japan Railways）这样的公司已经把这块蛋糕分得差不多了，所以日立觉得日本的市场发展潜力不会太大，于是就把目标放在了欧洲。

不过，欧洲市场同样竞争激烈，德国西门子、法国阿尔斯通和加拿大的庞巴迪都是实力强大的竞争对手。要想在它们之中脱颖而出，很难。不过日立还是找到了自己的闪光点，那就是铝制车身。

相比欧洲的不锈钢车身，铝制车身又轻又结实，再加上日立工作高效、服务完善，连时任英国首相的戈登·布朗都评价它准时、预算精准。它制造的英国东南铁路的高速列车Class395，深受国外铁路爱好者的喜爱。毫无疑问，广受欢迎的铁路事业是可以盈利的事业。

然而，不管任何改革，总有一些人会站出来反对，有些人甚至会加以阻挠。如果改革伴随着阵痛，情况就更是如此了。从做出决定到开始行动，期间如果花费的时间太多，就等于是给了那些反对者或阻挠者从中作梗的机会。

这样的话，改革就不只会被迫中断，甚至有可能彻底停止。因此，从执掌日立总部大权的那天起，川村隆就立即开始了效率改革。

举个例子，日立总部的领导班子多达13人，他们总是花费大量的时间，去开各种经营会议，大部分时候都是争来争去，最后却得不出一个统一的结果；而且就算做出了决定，但由于顾虑太多，所以也解决不了实际问题。

于是只能明日复明日，在下一次会议上继续讨论同样的问题。

造成这种结果的原因很多，比如说“必须听取某个部门的意见”、“情报不足”、“每个人都只为了自己部门的利益，发表模棱两可的意见”等等，这些因素都阻碍了决策的制定。

川村隆意识到，这样频繁开会，时间浪费巨大，经营成长也极高，于是他决定减少开会次数，像那种以联络为目的的会议，能不开就不开；同时他深知“谋不可众”的道理，下决心减少决策人数，只留下关键决策者，最终只有他和另外五个人被留在了二十七层决策会议室里，共商日立的下一步动作。

除此之外，他还极力缩短会议时间，日常会议被严格控制在15分钟之内。他说：“笨想出不来好主意”。这些举措大大提高了日立的工作效率和整体执行力。

在我们曾经读过的管理大师拉姆·查兰的著作《执行力》中，就专门讲了提升执行力的方法，书中说，决策变执行只需三步：第一步，从对话开始；第二步，将对话变成行动；第三步，后续跟踪与反馈。

川村隆和拉姆·查兰的理念不谋而合，比如在与员工沟通方面，他提出，管理者应该要拿出两成的时间来指导下属，并且要坚持责备和“道歉”，也就是说当员工做错事情的时候，要严厉地责备他，纠正他的侥幸心理；但如果是管理者自己没有将要求说明白，而导致下属没有完成任务，就要主动承认错误，以免使下属的积极性受到打击。

从决策缓慢的角度来说，日立也是一家Day2公司，这个概念是由亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯在2017年致股东的信中提出来的：“不要让外界把你变成‘Day 2’公司，快速决策以及从客户产出来考虑问题，是避免企业陷入停滞的关键。

第二天则是停滞，随之而来的是无关紧要，然后是痛苦的衰落，随之死亡，这就是我为什么说我们总是需要保持在第一天。”

那么如何保持“Day 1”的状态？对此，贝佐斯是这样做的：第一，要保持观察者的身份，时刻洞析公司的经营流程在哪些方面需要改善。也就是说，流程是死的，但人是活的，要灵活对待公司的经营流程，以免造成机遇流失。

第二，坚持以客户为中心，始终为客户提供更好的东西，因此要不断研发全新的产品。第三，同时还要抓住外部的新趋势，甚至成为某个领域的先驱，比如大热的人工智能。

从运营中心的路径优化和 Amazon.com 的推荐引擎，到 Alexa 提供技术支持的 Echo、无人驾驶飞机 Prime Air， 以及新零售体验 Amazon Go，这些都是亚马逊在人工智能领域的突出成就。

把日立打造成为一个“Day1公司”，就是川村隆作为“最后一人”，在日立所做出的最重要的改革，也因为这一改革，让日立摆脱了财务危机，重新回到了良性增长的轨道。

总结

成为“最后一人”的意识，支撑川村隆勇敢地肩负起领导日立起死回生的责任；也是成为“最后一人”的觉悟，帮助他打赢了日立的财务翻身仗，治愈了日立的大企业病。

“最后一人”，是能够在关键时刻承担责任的人，也是能够带领大家勇敢前进的人。“最后一人”是可以培养出来的，方法就是激励员工主动承担责任。希望通过阅读这本书，不管是在生活中，还是工作中，我们每个人都能够拥有成为“最后一人”的觉悟，都能成为关键时刻力挽狂澜的“最后一人”。

恭喜你和今今乐道读书会一起读完了你生命中的第 781 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：杜若佳）

《成为最后一人》金句：挑战困难的任务，并努力完成它，是让人觉醒并快速成长的最好办法。

制定合理的奖励与竞争机制，给员工提供做出贡献的机会，提高员工的责任感，培养员工成为“最后一人”。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）