【学者观点】后疫情时代公司财务管理：“管利润”转向“管风险”

会计学术联盟 2023-02-24

The following article is from 财科院宏观财务 Author 赵治纲

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后疫情时代公司财务管理：“管利润”转向“管风险”
人类已进入高风险社会，风险无处不在，特别是当前新冠肺炎疫情反复冲击下，全球治理和经济发展格局将发生重大变化，我国经济发展也将面临日益增大的不确定性和风险，因此，公司财务管理迫切需要转变思维和认识，全面树立风险思维，切实提高风险识别、评估和防范化解的综合能力。我们认为：“高度不确定性时代，公司尤其大型集团公司财务管理的核心目标，不应是管理和追求短期利润，而是管理风险，特别是管理好中长期的风险和机会，平衡好风险、收益和增长，有效构建公司发展的确定性。” 一、正确认识：风险与风险管理

传统认知中，风险总是和损失关联，最简单的风险定义就是损失的可能性。由于人类趋利避害的本性，对于损失内心是厌恶和抗拒的，其实，我们不应回避风险，更不要害怕风险，而应积极认识和有效应对风险。今后公司的战略管理，是基于防范和降低风险，确保公司核心价值目标得以实现的一种管理。风险是不确定性带来的，如果没有不确定性思维你就看不到风险，即使风险在身旁也看不到。在微观领域讲风险决策，是基于市场领域，现在企业面临的不确定性太大了，企业难以有长期打算。对企业来说难以预期，更难以有长期预期（刘尚希，2020年）。风险的特征是概率估计的可靠性，以及因此将它作为一种可保险的成本进行处理的可能性。估计的可靠性来自所遵循的理论规律或稳定的经验规律，对经济理论的目的来说，整个概率问题的关键点是，只要概率能够用这两种方法中的任一种以数字表示，不确定性就可以被排除。与可计算或可预见的风险不同，不确定性是指人们缺乏对事件的基本知识，对事件可能的结果知之甚少，因此，不能通过现有理论或经验进行预见和定量分析（奈特，《风险、不确定与利润》）。风险是一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性（2004年9月，COSO发布《企业风险管理——整合框架》）。风险是指对企业目标实现产生影响事项发生的不确定性，包括了危险和机会，是一个全面的概念（2007年，中天恒公司）。全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法（《中央企业全面风险管理指引》，2006）。企业风险管理是组织在创造、保持和实现价值的过程中，结合战略制定和执行，赖以进行管理风险的文化、能力和实践（2017年9月，COSO发布《企业风险管理——整合战略与绩效》）。管理风险就是管理和分析影响公司价值目标实现的不确定性。
二、全面聚焦：外部风险与内部风险

企业所处的内外经营环境不再是线性的、可连续的，而是非线性的、非连续性的，甚至会因突发事件出现断点，不可预测性、不确定性将成为常态，企业要主动适应这种不确定性和风险的常态。在“全球共同体、社会共同体、企业共同体”且风险高度关联的今天，宏观经济和政策调整对企业的影响越来越显著，对企业的综合影响也将远超预期，企业不仅要聚焦内部风险的管理能力，更要定期分析和高度关注外部风险。外部风险极易转化为企业的内部成本或损失，外部风险对企业的影响和冲击也越来越明显。风险按照源自于企业外部和内部的情形,分为外部风险和内部风险：（1）外部风险是企业自身以外的风险,该风险的发生源自于外部因素影响。比如宏观环境中的的政治风险,经济风险,社会风险和技术风险等,这些外部风险的变化与企业经营、发展甚至生存息息相关。（2）内部风险是由企业自身原因造成的风险。企业中常见的内部风险,比如资金断链风险,合同履约风险,税务风险，产品质量风险,信息安全风险,信息披露风险等。
三、深刻把握：风险与机会
著名管理大师德鲁克在《管理：任务、责任、实践》中指出：风险是商业的本质，追逐风险和承担风险构成了企业的基本职能。我们为了在企业更好的管理风险，需要对风险进行分类，而且要明确风险的责任归属。对于企业的风险分类而言，没有固定标准，关键看我们怎么来用、怎么来管。我们习惯的几种分类方式如：（1）战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险；（2）机会风险和纯粹风险；（3）固有风险和剩余风险；（4）内部风险和外部风险；（5）可控风险和不可控风险；此外，他指出：“一个组织必须决定什么机会是它要追逐的，什么风险是它愿意和必须接受的。一个企业想要成功，就必须找到恰当的机会、承担恰当的风险。如果一味的逃避风险，将会承担最大的风险——一事无成的风险。” 按照风险的结构，他将风险划分为四大类：1、组织必须接受的风险这种风险是和企业所在行业和固有性质有关，比如经营主业就必须要接受主业经营带来的风险，这种风险可能在其它类型组织无法承担，这是企业家选择了一个行业必须承担的风险，换句话说，如果承担不了，那就请转行。2、组织可以冒一下的风险除了必须接受的风险之外，在一个行业里还是有其他可以冒险的机会，组织追求机会总是要付出一些成本，关键是冒一下的成本企业是否可以承受，如果失败是否会挑战公司的生存底限？如果判断不会，有些风险确实是需要冒一下的。 公司应在短期比较容易和直接的机会和长期投入改变企业命运的机遇之间做好平衡。3、组织不可以冒的风险如果组织选择冒了一个风险，后果有可能直接导致公司无法生存，或者对一个人来讲，直接导致残疾或丧命，那就是组织或个人不可以冒的风险。4、组织不能不冒的风险对于组织来讲，有些风险必须要冒，如果不这么做，代价不可接受，就像慢慢等死一样。比如，行业突破性创新研发或投资，这种风险如果不参与其中，一旦革命性的技术出现，组织的命运就会被改写。这种风险投入较高，但一旦成功回报也应该非常丰厚才算合理。公司的发展应放在机会最大化上，而不是风险最小化上。德鲁克先生在《认识管理》一书中指出：“战略规划不是去试图规避风险。战略规划者面临的问题是当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来？当前的思考和行动必须具有什么样的前瞻性？必须考虑的时间跨度是多长？现在如何利用这些信息做出理性决策？成功的战略规划的最终成果一定是增强承受风险的能力。”

撰稿：赵治纲

（策划：中国财政科学研究院财务与会计研究中心）

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