李善友：能否跨越非连续性，是企业兴衰的根本｜独角兽演讲
李善友｜混沌大学创办人
活动：2016年6月24日 北京 混沌独角兽成长营认知模块课程一，非完整版笔记，部分重点呈现节选自“非连续性创新”、“几组容易混淆的问题”、“开门”三个课程小节，更多案例，敬请现场聆听李善友教授8月混沌研习社专场课程。
笔记：笔记侠 深度思考阅读：11191字 | 15分钟阅读
导读：建议您看完笔记，也试着做一份李善友教授交代给混沌独角兽成长营同学的作业：陈述你对“如何搭出‘非连续性创新’之间的桥”的思考，尝试找出适合你自己的搭桥方式，同时至少举一个例子，例子的高度类似特斯拉、Uber、Airbnb、今日头条、滴滴打车、小米，或者任何其他开创了新的经济模式的公司。
笔记重点节选
金句：
每个人都要找到自己的桥，那就是第一因。
敢不敢在企业内部放弃你是上帝的视角？
你只有放下，你才能脱离出去，看到价值网。
除了创新以外，劝君莫作永动机！
How to think 比Know to think 重要！
第一节：跨越非连续
为什么读EMBA的创业失败率高？因为听到太多教授的理论，每个人都是对的，你不听还好，一听全干坏了。比EMBA创业失败率更高的，是3个读EMBA的一起创业。
在创业创新中，最重要的是，你自己要找到第一因，你做事就会很踏实。在你的一生中，你可曾花过时间给你的思想洗过澡？你的思想，有些是对的，有些是错的。怎么洗？
笛卡尔举了例子：
“如果一个人有一篮子苹果，他担心其中一些烂了，想把它们挑出来……他应该先将篮子倒空，再逐个检查苹果，将确定无疑不坏的那些放回篮子。”
先完全清空下，然后再往里加。当你找到第一因之后，你会特别舒服。我去斯坦福，就是为了去寻找创新的基础理论。我后来爱上了哲学和生物学课程，当我找到“非连续性”，我特别兴奋。人类所做的所有事情就是在两个非连续性的点之间找因果性。
找到这个概念的感觉，犹如王阳明在贵州龙场悟道，悟出三个字：“致良知。”
我们知道，按照牛顿的推理，两道一样速度的光，彼此是静止的。但是爱因斯坦从16岁开始想这个问题，想了10年，在26岁和一位朋友的闲聊中突然想出：不管你怎么追，光速永远不变。通过光速不变，他推出了狭义相对论和广义相对论。
达尔文22岁坐船去远航，观察生物变化，得出的第一个结论是：生物的进化是有变异的。但是只有变异解释不了进化，在家想了两年，在29岁的时候，读《人口论》的时候，终于明白：因为资源有限，为了生存，需要竞争。变异和竞争合起来，就出来“自然选择”。
所以，当你找到了第一因，就通畅了。王东岳先生在钟南山写《物演通论》写了20年，他认为他的命就是为了他这个作品。
他就得出四个字：“递弱代偿。”以此解释西方哲学、地理变化、政治、宗教等等所有一切。他的课，就跟思想在跳舞一样。
我希望所有同学都要分析讲者，看他有没有讲第一因，否则没有任何意义。以第一因去推演未来，这才是演绎法。
去了美国后发现，从小学到大学，老师不是以学生给出统一答案为牛逼，而是以不一样为特别。这是他们的文化：不一样，才是牛逼。如果他们发现所要从事的想法和别人一样，他们就不会去做了。而在中国，已经不以抄袭为羞耻了。
你只有掀开一个维度，才能创造新的价值。要从“How to different”发展到“How to think different”。
我们在基础思维和技术方面，和美国的距离太远了。
今天，我们为什么在互联网应用方面超过美国？是因为一二十年以来，互联网、移动互联网的底层技术没有变化。
但从未来看，人工智能、生命健康都是大的底层技术创新。
未来还有一个大趋势：太空。咱们在座各位都有机会去太空，马斯克的火箭是可回收的，成本是原来的1／10～1／100，火箭制造也已经进入美国民间了。但中国人会做这些东西吗？
那么，我们要创造什么东西？如果你要创造价值，一定要往下面的深层次去看。能否跨越非连续性，是企业兴衰的第一因。
How to think比Know to think 重要。在美国，大家欣赏会独立思考、拥有批评性观点的人。在中国，普遍不重视独立思辨。
在这里，我们以诺基亚为案例剖析下思考。
（在剖析前，我们先看两位思想家。）
第一位：
克里斯坦森
《创新者的窘境》作者克里斯坦森，他说：“我不了解英特尔，我对英特尔也没有看法，但是我有一套理论，这套理论本身对英特尔有看法。”
克里斯坦森和英特尔CEO格鲁夫对话过一次，英特尔在之后的一年送了18个团队、2000多人次去哈佛听克里斯坦森的课程。
1999年，英特尔推出低版本的赛扬处理器，这个产品正是和克里斯坦森沟通后推出的低端产品，目的在于把竞争对手排除出去，避免新进者拥有颠覆式创新的机会。
第二位：
熊彼特
熊彼特，他是没落贵族，他也没有成为伟大的骑师。至于经济学家，他的学说在其在世的时候也没有成为显学（备注：现在，他和凯恩斯齐名）。他曾经担任奥地利财政部长、银行行长，但都失败。虽然失败，总之，这是一个失败者。他曾经说过一句话：“路标从来不按它指出的方向前进。”世上有两个角色，一个是走路的，一个是指路的。
我也只有一套理论，你自己去研究理论，然后应用到实际领域去。总之，每个人说别人的时候，特别明白，说自己的时候，就特别不明白，这就是人，人是看不清自己的。
案例：诺基亚。
诺基亚，曾经已经把脚跨到智能手机了，最后又把脚伸了回来。
早在1996年，诺基亚发布第一台智能手机，2007年，诺基亚智能手机已经占有全球50％市场。诺基亚使用的移动操作系统是塞班，连摩托罗拉、爱立信都在使用。但是为什么还输了呢？
是：管理问题？CEO问题？都是扯淡！有人说诺基亚输给了苹果，是功能机输给了智能机，其实是价值网输了。
价值网的基本特征是技术（产品性能属性）、财务、流程（组织能力）。
“每一个价值网都会按照重要性的高低对不同的产品性能属性进行排序。从某种程度上来说，价值网的界定就是这种独特性的排序所决定的。”
那么，身处电信网的诺基亚如何看待智能机？诺基亚还是把智能机当作更高级的功能手机，一个附加了上网功能的功能手机。而苹果的理解呢？苹果对智能手机的理解不是一个带有娱乐功能的通话设备，是一个带有通话功能的移动娱乐设备。
2007年，苹果1代手机问世的时候，这一石破天惊的大事并没有惊动诺基亚，因为苹果手机“不抗摔”。时任CEO在苹果发布会后说：“诺基亚最大的对手是摩托罗拉，而不是根本不懂通信的苹果。”
最开始的时候，流程不是发展的目的，但是流程一旦固化，成为发展的目的之后，问题就出现了。
一声叹息！
千万不要用“愚蠢”形容诺基亚。
塞班系统
诺基亚如何看待自己的塞班操作系统？塞班是世界上最早的智能手机操作系统，和安卓一样。但诺基亚的战略重点是功能机，因此要求塞班系统要和功能机的体验要求一样，很多用户购买了诺基亚智能手机之后，并没有感觉到是使用了智能手机。
你的世界观不同，你的世界就不同。
在诺基亚眼中，塞班是成本中心，每卖出一部手机，诺基亚要给塞班钱；对苹果和谷哥来说，IOS和安卓是利润中心。
诺基亚的盈利模式是硬件；苹果的盈利模式是软件、硬件一体化；安卓的盈利模式是软件。
诺基亚的商业模式是工业时代高毛利思维，苹果尤其是谷歌是移动互联网时代零毛利率思维。
2011年，诺基亚放弃塞班系统。2014年，塞班彻底死亡。塞班悲剧！
后来，诺基亚采取自救，先和英特尔合作操作系统，再和微软合作操作系统，但就是不和安卓合作，而三星就和安卓合作了。诺基亚就是一个上一个时代的贵妇，不愿意和新一代的年轻人在一起。
诺基亚的核心流程是：工厂制造和渠道销售，核心能力是制造。苹果的核心流程是：品牌和设计。
诺基亚的失败，归根到底，是在互联网时代依然用工业时代的范式。
连诺基亚CEO说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”
2007年，诺基亚市值是1500亿美元，收入510亿欧元，净利润是72亿欧元，全球市场占有率40％，是整个手机历史的最高峰。
所有错误的决策，都是在身处行业历史顶峰的时候做出来的。因为领先者身处顶峰的时候，也是不连续性开始的时候。
在同年（2007年），苹果发布手机，谷歌推出安卓系统。
2007年，就是不连续性时刻。
一个悲凉的商业故事。再次回味《三体》里面的这句话：“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”
再看一个案例：乔布斯
乔爷回到苹果的时候，1998年推出iMac，2001年推出iPod，2007年推出iPhone。从iMac、iPod、iPhone，都是属于非连续性创新。
不是乔爷神勇，是它的切入点抓得好。乔爷最不可思义的事情是从PC操作系统跨越到移动端的iOs。
微软（从PC系统到移动系统）、英特尔（从PC芯片到移动芯片）、诺基亚都没有跨越过去的曲线，为什么乔布斯都连续跨过去了？
乔布斯说： “我们作这样的转型非常重要，正如克莱顿·克里斯坦森所说的‘创新者的窘境’，即发明了某个事物的人往往是最后一个看到它过时的，而我们当然不想落在后面。”
乔布斯如何发现新曲线的？为什么没有受限于市场和客户？
我认为最重要的答案：乔布斯坚守自己的第一性原理，即“产品至上”。
什么叫“第一性原理”？也就是：不管是什么和产品发生冲突，都要保护产品。
乔布斯从iPod看到了音乐的增长，就想到如果手机也采用这个功能，就会影响iPod的市场，于是就和摩托罗拉合作，但是摩托罗拉做得很复杂，乔布斯就决定自己做手机。他不管能不能赚钱，反正就是要做这个产品。但是，诺基亚怕智能机会影响功能机的销售，于是就把智能机闷死了。乔布斯就没有这个局限。
到了2012年，iPhone收入就占到了苹果收入的58％。
首先，自问：你的公司里面，销售人员，还是产品经理有话语权？
在乔布斯的传记里面，乔布斯强烈抨击销售员文化：“像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售、改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者。”
“IBM的CEO约翰·埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”
再者：流程重要，还是产品重要？
流程是为了提高效率，是为了更好地创造产品，但是做着做着，就忘了产品。这个世界，光靠流程和制度做不出好产品。乔布斯会舍弃一切，他的眼里只有：产品、产品、产品。
流程、管理、财务都很重要，是不是这些好了，公司就好了？乔布斯会说，这都错了，产品才是第一因。
《乔布斯传》，这是唯一一本书可以教你做产品的书。
乔布斯是商业领域第一个把产品作为第一因的人。
再问：技术重要，还是产品重要？
“不能一味专研技术，然后再考虑可以把它用在什么产品上，以及用什么办法把它卖掉。我犯过的错误可能比在场的任何人都多，伤痕历历在目。”
“我一贯认为，我们必须首先从客户体验出发，继而再回头考虑技术上的可行性。”
苹果有没有突破性技术创新？虽然苹果手机综合了所有创新技术，但都是整合的。要直到，诺基亚产品研发费用是苹果的4倍，微软产品研发费用是苹果的9倍。在乔布斯的眼里，产品胜过技术。
《疯狂的简洁》说，任何一家公司，只要能驾驭简洁，很快就能“主宰世界”。
再问：功能重要，还是产品体验重要？
乔布斯，1997年重返苹果之前如此评论苹果：“苹果的产品糟透了，它们没有灵魂！”
去年，苹果推出了一直没有任何画外音的广告片，在片中强调了这么一个词汇：心动（touch）。
乔布斯在苹果的股票只有1个点左右，他是真的在用纯粹的心在做一件纯粹的事，他把命都搭进去了。
他每次演讲都有这么一个图：我们正处在科技和人文的交叉口。
“乔布斯是一位设计恐怖分子。”
在位公司的产品通常问题是：繁。
新进公司的产品制胜之道是：简。
因为，技术会遏制不住地复杂，但不是功能越多就会嬴。
iPhone是一款伟大的产品，在一次产品会议上，乔布斯怒不可遏，他说：我受够了跟摩托罗拉这些愚蠢的公司打交道，我们自己来。他注意到市场上手机的奇怪之处：它们都很烂，就像以前的便携式音乐播放器一样……它们太复杂了，有些功能没人能搞明白，混乱不堪……乔布斯及其团队十分兴奋，因为他们看到了打造一款自己想用的手机的前景。
“这是最好的动力。”乔布斯后来说道。
我们最需要学习的不是乔布斯的成功，而是他的思维方式。过于崇拜乔布斯的坏处，是你认为只有他能做，而丧失了学习他的动力。
所有创造大价值的人，都具备以下一个或两个能力：在连续性中看到非连续性；在非连续性中看到连续性。
所有伟大的思想家、科学家、企业家，要么其一，要么都做到了。
事实上，所有非连续是无法跨越的；
你必须换一个视角、维度、方向，从那个视角、维度、方向去发现一条连续性的桥梁。
所有颠覆性创新不是扭过去的，而是搭一座桥，顺着走过去。
乔布斯找到了自己的桥：产品。
乔布斯的思维是怎么来的？答案：从不同的角度看到世界的人。
大众的思维，永远是连续性的。《乌合之众》书里面说：群体思维是愚蠢的。
所以，我们要有例外思维，也就是逆向思维。
Think different！
第二节：几组容易混淆的问题
1、管理or创新?
德鲁克特别推崇熊彼特，他们都讲创新和企业家精神。我到了美国后，看了熊彼特1911年写的《经济发展理论》，太好看了。100年前，大师的深度还远远在我们之上，我们今天偶尔的思维，大师都有想过。但是，经典的书很难读，需要一个个字去啃。
对于在位企业来讲，其运营核心是管理，缺乏的是创新，业已存在的东西是创新精神的主要障碍。
2、颠覆or延续？
那么，对于新进公司和在位企业，谁更有创新力？
研究表明，新进入者所采取的创新是已在位企业的2倍多。但在日常机制中，在位企业是新进企业的20多倍。
新进企业和在位企业都有创新，但属于两种性质完全不同的创新。
这里，重点要如何理解延续性创新、突破性创新和颠覆式创新？
1）延续性创新是常规创新
比如苹果手机的一代代迭代，都是延续性创新，一个企业的97％是延续性创新，我们平常所学的管理、运营、规模经济、降低成本、生产瓶颈、提高收益等等，都是延续性创新，是管理者和功能导向型工程师的世界。
2）突破性创新是纯技术问题
要有科技人才、资金支持和技术洞察力。
3）颠覆式创新
颠覆式创新不一定需要技术突破，但它挑战或颠覆其它企业的商业模式。它的要点是以一种新的视角看待技术的应用，把技术和资源连接，也就是刚才说的搭桥。
这三种创新各自有什么优势呢？
对于大公司而言，企业创造的大部分利润来自于常规式创新（延续性创新），而且越垄断越有优势，看英特尔和微软即知。
再者，突破性技术创新依然是大公司的优势，大企业愿意投入资源、资金和人才，英特尔把20％收入放到研发中，因为生产量大，因此可以形成规模经济。
今天传统的互联网已经是BAT的天下。
所以，在位企业，一定要有主导方向，同时管理不同创新（延续性创新、突破性技术创新、颠覆式创新）。
在位企业擅长常规性技术和突破性技术，新进企业怎么办？
机会在于熊彼特说的mark1。但是现实生活中呢？三分之二的新进企业会在延续性创新领域和大企业竞争，只有三分之一者开拓了颠覆式创新的曲线出来。小公司在延续性创新的竞争中，成功率6％，在颠覆式创新的竞争中成功率37％，颠覆性创新的规模和回报是延续性创新规模、回报的100倍。
德鲁克说：“企业家当然存在着他们不会成功的风险。但是，如果他们只是勉强成功，那么回报将足以抵消可能存在的风险。因此，我们应该相信企业家精神的风险比锦上添花的最优化更小。事实上，没有比优化各领域的资源更有风险的了，因为在这些领域中，正确而有利可图的途径就是创新，即在这些领域中创新的机遇已经存在。从理论上说，企业家精神应该是风险最低的而不是最高的行为。”
德鲁克说：“创业家精神之所以具有‘风险’，主要是因为在所谓的创业家中，只有少数几个人知道他们在做什么。大多数人缺乏方法论，违背了基本且众所周知的法则。”
3、更好or不同?
新兴的价值网和不连续的时期，是创业者的价值宝地，而不是“人无我有、人有我优”、“不求最好，但求更好”、“没有做不到，只有想不到”、“亮剑精神”、“我能！”。创业是为了嬴，不是为了拼，是为了活，不是为了死。
正面阵地战，需要勇气。颠覆式创新，需要智慧。
对于创业者，最大的恐惧是对失败的恐惧，是担心跟着你的人。
切切不要把勇气当作创业唯一的动力。我们很多时候拼命努力，只是为了躲避思考。
你够聪明吗？
劝君莫做永动机！
没有人能那么持久，不要以此为荣。
什么是创业的第一法则？
答案：与其更好，不如不同。
张邦鑫说：不靠口碑引来的招生，都是耍流氓。首先要做强，然后做多。
好未来的打法就完全和新东方不同。
达尔文在《物种起源》提出性状趋异原则：“物种很多情况下取得成功，仅仅是由于变得与众不同或者更加不同，这样就减少了竞争。”
4、主流or异端?
延续性技术定位于主流，颠覆式创新定位于异端（非主流，一开始质量很差，风险也很高、利润低，来源于市场边缘，但是它会越来越大，最终颠覆整个行业）。
凯文·凯利说：“当出现第一个蒸汽船的时候，大家都嘲笑这些蒸汽船说很可笑，很滑稽，很没有效率。他们经常出故障，然后成本也很高。大家把它们称作玩具，他们的确是玩具，因为他们没有用。但是他们做了一件事情那些帆船做不了的，有一件事他们能做，那就是他们能够往上游走。”
不仅仅是蒸汽机，所有破坏性产品刚出来的时候都很烂。1876年，电话出来的时候，英国邮政局总工程师说：“美国人需要电话，但我们不需要，我们有足够的邮差。”
汽车出来的时候，美国：“马匹不会过时的，汽车是一时的玩意。”
“过了一开始的6个月后，电视不会再有任何市场。”
以太网发明者说:“我预测互联网将很快发展成为引人注目的宠儿,然后在1996年溃不成军。”
鲍尔默
2007年iPhone上市的时候，鲍尔默说： “iPhone没有机会获得大量市场份额，没有机会。这是一个补贴了500美元的东西，他们赚了很多钱。但如果你真正看看卖出去的13亿部手机，我相信我们的软件占据了60%或70%，或者80%的市场份额，而我觉得苹果只能得到2%到3%的市场份额。”
新生事物刚出来的时候，都有这样的命运。技术和需求本身无所谓颠覆与否，只有技术满足市场的方式可以完成颠覆。判断颠覆式创新的最重要指标是：是否开启了一个新的价值网。
比尔·盖茨开了操作系统的门、雅虎开了门户的门、谷歌开了搜索的门、马云开了互联网金融的门、小米开了互联网制造业的门、罗振宇开了新时代媒体的门…这些人叫做“创业家”。
我的余生就是希望混沌大学开创新教育的门。
如果没有启动新的价值网，再高的技术也不是颠覆式创新。而一旦启动，进入价值网，技术进步的曲线一定会超过市场的需求。
很多人在使用用线性思维去预测未来。
“我们总是高估一年或两年能够做到的，而低估五年或十年能够做到的。这是因为技术的力量也呈指数级增长，而不是线性增长。所以它始于极微小的增长，随后又以不可思议的速度爆炸式增长。”
5、价格战or技术战?
很多人把颠覆式创新等同于价格战。2015年12月，《哈佛商业评论》登陆了克里斯坦森助理写的文章：《什么是颠覆式创新》。
判断颠覆式创新有三大关键标准：在位企业是否在利润上对新进企业的细分目标不感兴趣？新进企业能够利用新商业模式在细分中获利（且利润足够可观）？小公司是否具有让它们能承接更大更复杂项目的先进技术（即能够进入市场上游，即使你变大了，和原来的在位企业在成本结构也不同且更低更有优势）？
所以颠覆式创新和价格战是截然不同的。
6、混搭or跨界?
在曲线转化的时候，骑墙策略根本没有未来。
诺基亚想要保证从功能机到智能机用户体验的一致性；新浪微博想要保证从PC端到手机端用户体验的一致性；手机QQ想要保证从PC端到手机端用户体验的一致性；苏宁易购想要保证从线下到线上价格、货品、仓储的一致性。
而微信出来的时候，是完全基于手机的。
还有一个词汇对比，跨界和混搭有什么区别？我个人理解，混搭是技术层面的混搭，新技术用于老客户，新瓶装旧酒。
有三种生产方式：耕耘传统、追求高科技、降维攻击（即跨界）。我建议的颠覆式创新就是第三条路：跨界打劫、降维攻击。
凯文·凯利说：“最主要的颠覆常常来自于行业边缘。”
互联网＋有很多企业属于降维攻击，如Uber（互联网降维到出行市场）、360（互联网降维到软件）、小米（互联网降维到手机）、特斯拉（互联网降维到汽车）、微信（互联网降维到运营商）、蚂蚁金服（互联网降维到传统金融）…
为什么说未来生命健康是大行业？是因为把大数据降维到健康行业，不仅能换你的心肝肺，还能换你的基因。
但是，现在创新的问题是什么呢？如果你的新技术不是独一无二，而且容易倍竞争对手所习得，就得要求时效性很强，不断更新迭代，时效性和快速反应是根本决定因素。
记住，所谓的颠覆，不是技术的颠覆，是价值网的颠覆。
你所看到的颠覆，背后是价值网的颠覆。
价值网的不连续性，就是颠覆式创新。
能否跨越非连续性，是企业兴衰的根本。
独立思考：我的企业在我的行业可否颠覆式创新？
第三节：开门
这次创业营招生的标题是《窄门》。我在找到熊彼特所有传记的时候，看到的第一本书是美国艾伦写的《开门（创新理论大师熊彼特）》。熊彼特是我人生一大偶像，1983年的《福布斯》杂志封面放了两个人：凯恩斯和熊彼特。凯恩斯门徒众多，而熊彼特只有一盏窄窄细细的蜡烛。
凯恩斯和熊彼特
他们是上个世纪最伟大的经济学家，凯恩斯的理论是政府投资（如果消费者不投资，政府必须要投资，也就是政府调控），熊彼特的理论是创业创新，写于奥匈帝国时代，那时候没有什么企业和创新，他写的书一点都不受欢迎，但是今天，奥巴马首席经济顾问说：“如今创新起着经济增长发动机的作用，在这方面，21世纪最重要的经济学家实际上已经不是凯恩斯，而是熊彼特。”
现在学界对他的重视越来越高，但是他活着的时候并没有这样的地位，当时，他一生挚爱的女人是他的第二个妻子和母亲，但她们都先后去世。熊彼特由此变为一个躁狂型抑郁症患者。但失败的熊彼特最终在教学中发现了他的使命，提出并讲授伟大思想为他活着的最大乐趣，他几乎把自己的全部都献给了他的学生。
他后来成了伟大的教师，每一次演讲都是唯一的讲稿，每一个课件都是全新的课件，几乎不重复演讲，每隔几年就会重开一门课程。他没有研究助理，看材料、整理思想、写教案，都是自己做。今年有多少教授年复一年讲同一个案例。
你只有用你的生命，把课程讲出来，你才值得别人叫你一声老师。
熊彼特同时教好几门科，每过几年就会开创一门课程。当我看到这些，这就是我想要学习的一个人，他完全不是为了赚钱，而是把它当作非常重要的事情。
他对所有经济理论了如指掌，但是从来不讲自己的理论，学生想听他理论的时候，他就让学生自己去看他的书。他从来不和学生一起做研究，也从未想过建立熊彼特学派。他认为经济学不是哲学而是科学，因此经济学领域不应当存在学派。
为什么他要这样做？和他年轻时的经历有关。1905年，22岁的熊彼特在维也纳大学参加一个为期半年的著名的“讨论班”。研讨班主持是庞巴维克，是奥地利经济学派掌门人、奥地利财政部长。主体关于庞巴维克的资本主义理论以及马克思的理论。
研讨班的成员有3个马克思主义派学者、2个自由学派、1个保守主义者。庞巴维克是反对马克思主义者，但是公允地让各种思想进来撞击。
这个研讨班对熊彼特产生了什么影响呢？熊彼特并没有从研讨班中得到什么好的结论，但是这些学术难题给他提供了特别思维训练，让他远远超过了自己的出发点。经过这次训练，他得到了经过他自己修改之后的新古典主义经济学的分析工具。
3年后，25岁的他完成第一本著作；6年之后，28岁的他完成了第二本著作：《经典经济学理论》。
所以研究熊彼特一生最大的节点是1905年参加的研讨班，所以什么课程不重要，而是他如何改变你的思维方式，给你的思想洗澡。
1905年的研讨班让熊彼特受益无穷，最终成为熊彼特人生中一段具有重大转折意义的经历。
庞巴维克为熊彼特开了们，这也塑造了他自己的教学风格和教学理念：“一个好老师的作用是开启学生的思想之门，如果我有作用，我的作用是开门，而不是关门。”
在哈佛，很多年轻的学者围绕熊彼特一起，但是他们并不建立一个学派，即共同的经济学思想，追随一个伟大的学者。他并不想控制年轻人，并把自己的经济学教给他们，也不想灌输一种思考经济学的特定方式。
他的团体不追求一致性，相反，他要让每一个人在自己擅长的方面成长起来。熊彼特很少提及自己的理论，他谈论那些成员们关心的问题，而不是让大家咀嚼他自己的想法。
《开门》的作者是他的学生，他写到：熊彼特拥有“一位教师最稀有的品质”，“他从来都不会依据学生或同事与自己意见的契合程度来对他们进行判断。在他的圈子里，凯恩斯主义者和马克思主义者同样受欢迎。只要学生的想法确实经过自己的思考，至于它们具体是什么，他并不在乎。”
他最喜欢的一个学生是一位马克思主义学者，学校想要开除这个学生，熊彼特勃然大怒，为了保护学生，竟然要向学校辞职。
“开门”意味着学生能够创建新理论，这几何和熊彼特自己创建新理论一样好，学生们的伟大反映着他们教授的成功与伟大。
你要知道一句话：文人相轻。在德国的时候，他的手下有一二十位经济学家。他毫无嫉妒地诚心诚意培养了许多伟大的学生，其中有两位诺贝尔奖得主。
看到这些，我真的非常钦佩。这就是我想做的调调。熊彼特好像在冥冥之中指引我。
混沌大学是个奇怪的学校，没有校长，没有门牌，更没有门徒。我不会消费任何学生，我不灌输价值观，不洗脑不励志，我认为今天没有人有资格把价值观灌输人给任何人，即使你是时代最大的成功者，也没有资格。
所有试图想把价值观灌输给你的人，都有宗教教主情节。
我们不求一致性，你们未来的课程不在于和我或者其它老师学什么，我的工作已经结束了，我讲的都是错的。我只是提醒你，这有可能是你认知之外的，在这里，你要找到你的第一因和你的方法论，试图给你的大脑洗一次澡。
熊彼特是一个成功的教师，但是他所追求的理论，居然是建立在不连续性理论基础上，他在寻找一种也许根本不存在的东西。
《开门》说：他一直坚持不懈、近乎自虐地用他的头脑去撞击一睹谜一样的墙。
他的数学不好，但是晚年每天练习数学。所有活着的人，我只看到王东岳有这样的品质。乔布斯说：“当你不知道你是谁的时候，如果你知道你的偶像是谁，会提醒你是谁。”
如果你不知道你未来的路，就找到你人生当中的几个偶像，引导你向前走。
我的人生偶像就是熊彼特。
他的态度，是我所追求的。1955年以来，管理学已经成为一门成熟的学科，管理已经成为常识。迄今为止，我们还不知道创新如何教育，创新到今天还不是一门学科，迄今为止还没有一套完整的创新理论。
我去斯坦福就是为了学习这个理论，但是也没有学到。
但是，我相信存在一个纯粹的创新理论，我要用毕生努力去创办一所创新大学，我希望混沌大学成为中国最好的创新大学，不停地传下去。
中国缺一个好的创新学校，我的母校南开大学曾经是最成功最早的私立大学，严修和张伯苓办成了南开大学，当时袁世凯是南开大学是最大的捐赠者，张伯苓在60大寿的时候，他说南开大学是“私立不私有”，是胸怀整个中国，为中国培养人才，周恩来就是从南开大学出来的。
南开大学当时强烈抗日，后来日本人把南开大学炸得都没有了，蒋介石说“有中国必有南开”。混沌大学未来也是“私立不私有”，我希望混沌大学所有学生毕业后，我不要你的钱（捐赠），你可以把你的精力转过来一起办混沌大学，如果你对创业教育有所情怀，可以和混沌一起来做这个事情，如果能够一直这样做下去，才有可能做到颠覆式创新。
我举个例子：
1945－1952年，麦克阿瑟作为日本太上皇，从美国请了3个工程师去日本开设了一个针对日本通讯行业的培训班，这个班成为日本复兴的基础。后来的住友、索尼、松下等公司创始人，全部是这个CCS培训班的学员。如果我们这个班培养出追求价值的人，就是这个班的成功，如果你自私自立、道德品质很差的人，so what？这个世上没有人缺钱，多一个又能怎样？但是创造属于你的价值，这是我们这些人对时代的贡献。
当我看到创业营的学生，看到每个人都这么努力，我就看到中国的希望。我坚定地相信，只有创业者、创新才能救中国，你努力做你的工作，就是对这个世界最大的慈善，做好你的本份，之后赚钱是非常荣耀的一件事情，你通过创造价值，带动经济，这就是你对中国的价值。如果你认为这是你一辈子都要做的事情，你想想你还有多少年可以做这个事情？如果你倒推回来，就会看到你的时间计划表。
用心注入来做一件事情，此生做一件你喜欢的、擅长的、对别人有意义的事情，这叫“天命所归”。如果在做这个事情的过程中，我们创业成功了，那是顺便的收获。
如果你问混沌大学的定位是什么？我认为是“创业路上的创新加油站”，什么时候你思维枯竭了、有局限了，就来混沌大学学习下，陪伴你一生当中最有价值的时间，是我、我的团队接下来最大的价值所在。
谢谢大家！
特别说明：以上李善友教授所提到的《精益创业》、《自私的基因》、《技术的本质》、《创新者的窘境》、《失控》、《人类简史》、《颠覆式创新》、《三体》、《乔布斯传》等书籍，在笔记侠公众号底部自定义菜单［课件&书籍］中均有销售。
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