2015年你本不该错过的演讲：互联网新思维精华浏览（一）
五问凯文·凯利：为什么中国是未来3D打印技术的领先者？
硅谷预言大师凯文·凯利走上混沌研习社的讲台，带来了长达8小时的精彩而纯粹的“失控”演讲
重要观点：
1、在免费的产品上开发出盈利的模式：基本服务免费，高端服务收费。
2、从占有某物，到使用某物即可，物权有一天不再重要。
3、未来企业要有一个好的领导，拥抱创新和容忍错误。
4、如果一个大企业要进行创新，主要找外部合作公司，达到持续的不均衡态。但这样效率还不够高，不应该只是一个部门的创新。其实，你也不需要每天做创新，创新只要占一定的百分比。
5、现在很多企业的创新是自上而下的，从领导人有一个远见，然后产生一个创新，而这个创新能够实现，是因为领导人愿意犯错误，领导人勇于拥抱创新，下面的人才能勇于失败。如果我想让企业实现持久的不均衡态，首先要有一个好的领导，能够形成拥抱创新和容忍错误的文化，把试错失败率放在一定的水平。
6、免费是把人们拉进来的方法，你可以去免费的产品上开发出盈利的模式。
7、我认为今天世界上的很多问题是过去的技术导致的，未来的问题也很多会是今天的技术导致的。解决这些问题的方法不是更少地使用技术，而是开发出更好的技术。这个世界上存在很多的问题，比如污染、救助等问题，解决的方案不是更少地使用技术，而是开发出更好的技术，由于技术的增长可以使成果更加显著。
原文链接：
凯文·凯利：行业的龙头老大常常对小企业的创新不以为然
颠覆式创新给大公司和初创企业的挑战和机会
1、高科技
我们看到了共同的规律：行业的龙头老大常常对小企业的创新不以为然。
一个企业越成功，越难去这些领域发展。但是，如果你是一家初创企业，你没有其它选择，你也没有可失去的，也没有什么成功的经验，那么这个可以成为你的起步之选。
2、初创企业别无选择
我要讲的另外一点是：你所在行业的重大破坏，不是来自你的行业；未来的创新，基本上会发生在你的行业之外。行业内的新的颠覆式创新技术，正常不会来自于传统的行业领域，不管你是哪个行业，交通运输，还是化工行业，行业内的重大创新，都将来自于行业以外，这些重大创新的发起者，也不是来自于大公司，而是来自于初创企业，因为它没有其它的选择。
所谓的创新者的窘境，是什么呢？
创新往往在经济上是不怎么行得通的，它需要大量的投入。而且，伴随创新的往往是失败，创新迫使我们不得不在低利润率商前进，但创新并不适合在低利润率的市场发展。企业的第一反应往往是，我们有钱，我们为什么不投入我们擅长的领域呢？而我们面临的困境，就长期而言，如果现在不投资创新，不投入创新的话，以后在未来你的企业，你的行业就会被新的创新者所颠覆。这就是我们所面临的困境，一方面创新不能在短期内创造经济利益，一方面又必须不断地投入经济资源去创新。
所以结果就是：在创新过程中，很多初创企业没有办法成功，他们会消亡的。大部分的创新、创新技术、初创公司，基本没有问世的机会，也会消亡。但也只有在这样的领域中，我们才会发现颠覆式的创新，而这个创新不可能出现在大公司身上。
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凯文·凯利：谁来发明未来20年最伟大的产品？就是你们！
下一次颠覆性技术：未来20年真正伟大的产品
第一种颠覆性技术：移动技术
我做一个预言：到2026年，世界上大部分的数据通过无线来传输，而不是有线传输。而移动技术另外一个很重要的点，不是移动，而是一直开机。正因为我们不关手机，所以让移动技术显得特别重要，所以我们改变通信技术的本质，让设备都默认开机。所以，移动技术带来第二个改变是：拥有。
如果有一个永远在线、永远开机的网络，就可以使我们随时随地可以访问资源，占用和拥有资源就不重要了。我不管身处世界哪里，想听什么音乐，看什么电影，都可以直接下载，那我何必去购买呢？
第二种颠覆性技术：云
用“云”这个概念，是因为现实生活中可以用“云”这个概念指代很多东西。
云，不是遥不可及的，它就在我们身体里，就在我们身边。
新的经济时代，告诉我们：未来免费会越来越重要，以至于趋向免费。大部分的人造物品不是完全的免费，而是接近免费。你看，横轴是时间，随着时间的推移，成本会下移，所以一个新的东西，一开始很贵，很高科技，随着科技的发展，它的成本也就不那么昂贵了。而在信息世界，所有一切归零是很正常的。有时候你可能免费拿到手机，当然你还要支付其它的费用，比如你想介入一个网络的费用。
第三种颠覆性技术：大数据
不管你现在在做什么，你的企业都是大数据的企业。而数据就是新的经济来源。用户数据，等于宝贵的用户。所以一切都在流动，一切都处于同一个业态，而没有停下的时候。此时此刻一切都是随时在线。这个产品必须在线，不但参加了流，而且还在制造流。就像之前说过的访问权和接入权，这比拥有权更好。
第四种颠覆性技术：量化自我
所谓的量化就是采用技术，让人自己来做各种各样的测量。因为有了量化自我，所以生成很多数据，而且这些数据是实时生成的。这些数据这是由每天我们佩戴、使用的各种各样设备来生成的。这样的产品会是一条婉带或者一个表，你可以利用这些设备来衡量身体的活跃程度、情绪、智商、睡眠……你能想到的，都可以衡量……现在有这样一些量化的衡量设备了，非常精密，可以帮助你测量你的疾病、基因，以及进行血样分析等。
看一下这些数据有什么用途？就是通过搜集个人数据，最后可以实现医学上的所谓个性化治疗。如果你能够搜集有关一些量化数据，医学界有一天会推出个性化的医疗方案，不仅可以治疗，还可以预防。
第五种颠覆性技术：无处不在的跟踪
就在你对自己衡量数据的时候，别人也在追踪你。不仅在市政当局，或者是马路上监视你，并且人和人之间也在相互监视。不仅在市政当局，在街道马路也布满镜头，包括人与人之间也互相监视。你们有时候还自愿泄露自己的所在地，然后曝光在网络上。所以我预言：任何能被分享的事情，都将被分享。现在我们认为不可能分享的，包括病史，以后都会分享。
第六种颠覆性技术：可穿戴设备
我觉得最重要的是可穿戴的服饰，它会称为互联网的重要一部分。不但可以吸收我们的数据，还可以输出。
第七种颠覆性技术：新接口（手势用户界面）
你的眼光落在哪里，你的手机就会告诉你看到了什么，就可以知道你想要什么。眼球的追踪系统还可以辨别出人的情感来，可以看出一个人现在是注意力分散的，还是全神贯注的。对眼球跟踪的东西进行研发，除了知道你想看到的是哪些，还能够辨识出你的情感：你是全神贯注呢？还是犯糊涂了？或是吃了一惊？
第八种颠覆式技术：注意力经济
在因特网世界上，唯一稀缺的就是注意力技术。注意力和影响力的流动方向正好相反。哪个地方吸引了足够多的注意力，钱就会流向哪里。注意力流向了哪里，钱也会随着注意力而来。如果人们把所有的注意力都集中在那里，那就非常客观。
第九种颠覆性技术：新媒体
新媒体的颠覆性也很强。我给大家介绍一个原理，因特网任何可以复制的东西，都可以进行复制。所以不想被别人知道的话，千万不要上传到英特网。
唯一的价值就是不能被复制的价值，但有些东西不可以被复制，比如：即时性。还有几个不可复制：个性化、可查找性、实体化。
第十种颠覆式技术：网真技术
通过网真可以看到更远的真实的世界。
第十一种颠覆式技术：随处可见的显示器
现在我们做的就是把屏幕装到任何可以装的地方。以后的屏幕还可以变得越来越柔性，可以折叠，而不是平板一块。有时候甚至不用屏幕，比如可以直接投射在空气中，或者是投射在挡风玻璃上。
第十二颠覆式技术：3D打印技术
3D打印技术的有趣之处，在于使得我们在制造事物过程当中越来越走向去机械的中心化，它使得整个生产流程越来越走向分布式、去中心化。
第十二种颠覆式技术：人工智慧技术
另外一个颠覆性技术：人工智慧技术。我所要讲的人工智慧类似于苹果的Siri，但又远胜于Siri。在过去一年我跑了很多地方，和很多研究人工智能的人进行沟通，看到演示后，感到非常非常多的惊艳。人工智慧系统甚至比人类医生更加准备地对人体的疾病进行诊断。
第十四种颠覆式技术：私人机器人
个人人工智能系统的第一批应用应该是机器人。其实现在我们已经看到很多制造流水线上地很多机器人，或者称之为机器臂，它们在特定的环节完成特定的工作。现在有一些家用清洁机器人：它们智慧程度比较高了，但它们完成的工作任务是特定和指定的。清洁机器人不需要提前设定程序，它们可以像吸尘器一样帮助你打扫房间。可以看到机器人的技术在不断进步，它可以自动找到插电充电的地方，自己自动充电。
第十五种颠覆式技术：无人驾驶或自动驾驶汽车
谷歌已经做出来了无人驾驶车的原形，它的行驶里程已经达到了50万公里，已经有3个州政府通过了对这种车的许可。当然这不是一蹴而就的过程，而是逐步演进的过程。研究的也不仅仅是谷歌，几乎所有的汽车厂商都在研发这种人工智能系统驾驶的汽车。
第十六种颠覆式技术：电子钱
电子货币，这是一个非常重要的发展，遵循的也是去中心化的原则。
第十七种颠覆式技术：群众筹资
首先，它们会在平台上做一个宣传活动，披露他们的产品原型，然后在平台上去筹集资金，去看多少人愿意提前出钱来购买这个原型，最后通过看用户的反应热烈程度最终确定要不要研发这个产品。
第十八种颠覆式技术：网络安全
我们现在比较担忧的是黑客对网络的攻击。现在我们网络的身份还没有实现去中心化，因为我们还没有这种对网络身份集中化的管理，如果你认同我的看法，也认可这个趋势，你应该也会认同在未来身份去中心化的管理可以给我们会带来巨大的商机。
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凯文·凯利：未来的创新，基本上会发生在你的行业之外
我认为的操作复杂事物的几条规律，我把它称之为“无中生有”的九律。
这九律中最重要的一条是第一条：
1、分布式：就是去中心化
不管你要从事什么活动，都要把他们细分成一个小活动，一旦把他们连接在一起，就会成为一个强大的联合体，包括生命、智力等，无论何时，当我们得到某物时，总会发现它衍生自许多互相作用的更小的部件。这个世界上，有无数个存在，都可以把它们／他们区隔开来。
2、自下而上的控制
在一个非常好的、复杂的系统，你应该尽量做到层级比较扁平化，试着让系统自下而上做工作。
3、递增收益
我们知道，一个系统用得越多，用得越成功，就会带来越多的成功。
我们可以把它比喻成自然界的雪崩。雪崩是从小雪块开始的，最后引发连锁反应，造成整座雪山都被移动。
4、模块化增长
如果你想要实现指数级的增长，你要生成一个组织结构，把每个发展的小的节点用来生成更小的组织单位。不管你要制造任何大的东西：公司、软件、机器人，都要懂得运用这个层级的概念，保持各自的独立性。
5、边界最大化
创新对于企业家来说非常重要，对于文化而言也非常重要。所有的文化上的创新也是来自于主流文化的边缘，也就是亚文化的群体，他们刚开始是最被主流文化看不起的，就像爵士乐、摇滚乐，甚至因特网，都是受到主流文化唾弃和看不起的亚文化的小群体。如果你们想看清未来，把握未来，就一定要关注这些边界发生的事情。不但要观看观察，还要花力气走到这个新生事物旁边去，即使这些事物不在社会地中心，但下一次变革、革命和进化会发生在那里。
所以，非常重要的是，如果你要组建一个系统，打造复杂的事物，要引入随机的事物，让一些不可能的事情也能发生。
6、鼓励犯错误
在你打造的网络、企业和产品中，要有内潜式的对错误的容忍。从任何一个层级，都可以发现这个非常重要，“犯错”和“越轨”是差异性和多样性的来源，是创造过程中不可分割的一部分。进化可以看作是一种系统化的错误管理机制！你要不断地做实验，犯一些小错误，就不会犯一些大错误。
不管是一个系统、企业、产品，都要能够体现这个概念：有可能会失败，但失败是好的。事实上你要懂得利用犯错误，让自己更上一层楼。在制造业也可以运用这套原则，你会犯错误，但是利用犯错误，来不断改善。
7、不求最优化，但求多目标
任何复杂的系统，不管人体、企业、动物、因特网，不能只设定一个数字或目标。在我们人生中也是有多个衡量成功的指标，只有机械性事物才有单一目标。更复杂的体系、有机的体系，通常都不止只有一个目标。衡量一件事是否成功的时候，可以用多个指标。“无中生有”讲究的不是高雅：只要能运行，就棒极了！在企业发展到一定程度，并行多目标，是其内部创新的来源！
8、谋求持久的不均衡态
我们人每走一步，身体都往前倾倒，快摔跤的时候，身体的另外一只脚就会往前迈一步，所以，人总是几乎处在要摔跤的过程中。人体持续处于不均衡的状态中，而不是和谐之中。人如果站着不动，可以取得平衡，但走路的时候就开始产生不平衡，如果持续地走，就是持久地处于不均衡态。
如果你去创新型的企业，你也会体验到这个原则：他们会说公司里面太混乱了，每个时刻都在产生新东西，这说明是个好事情，说明没有处于均衡状态。当然，如果一个公司太过于混乱、太过于失控，这不是我们想看到的结果。而一个公司控制得太厉害，也不是我们想要看到的。该失控失控，也要有适度的控制，即中庸状态。
9、变自生变
我们的生物学原理告诉我们：我们的生物体一直在改变变革。一般的人，玩游戏都会遵循规则，而“变自生变”就是不但要了解规则，还要打破规则。
我们可以简单总结：如果你向引发变革，就要改变原有的游戏规则，像黑客一样修改游戏规则。我们要看看现在的做事方法，是不是可以对原有的游戏规则提出挑战，然后试图提出新的做事方法。
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克莱·舍基：软件的成功在于“喜欢它的人会否彼此关照”
《认知盈余》、《人人时代》作者克莱·舍基是一个坚定的“分享主义”倡导者
一、无组织群体带来的组织力量
由于新工具的应用，通过管理和付费的群体做事的旧有限度已被打破，妨碍群体行动的多数障碍倒塌了，群体行动的创新性替代方式开始崛起了，比如音乐的制作和发行，这些变化带来社会结构的转变。
二、分享，是创造新群体的基点
新的社会化工具正在通过协调群体行动而改变，如果依靠传统管理去做会太难，但如果采用新型的协调方式则会变得可行。
Flicker网站通过“人们拍照——分享照片——网民看到照片”链条，改变了群体行为的旧法则：从“先集中再分享”转变为“先分享再集中”。
在提供工具、放弃监管的同时，让那些潜在的群体自我同步和协调，使新型组织的形成成为可能。
三、人人都是自媒体
由于社会化工具的变化，找到志同道合的人的代价降低而且大众化了，同时新闻可以不借助传统媒体而闯入公众意识。
新技术新工具带来的大规模业余化打破了职业界限，新的传播能力改变了职业的社会定义，此外也意味着做任何事更自由更开放，不必先说服他人的认同。
四、“先出版，再过滤”：崭新的游戏规则
从前的媒体是先过滤，再出版；如今的媒体是先出版，再过滤。
一个人要变得著名有两个条件：一是规模，必须赢得一定限度的关注；二是条件，即他能不能对这些关注加以回馈。
五、当个性化动机遇上协同生产
维基百科是分布式协同的典型案例，大规模业余化带来了编辑角色的灵活性，这也促成了维基百科的顺利完成。每篇维基百科就是一个协同合作的过程，而不是一个产品，其成长迅速而且胡言乱语部分较少的原因是有一个强大的自我纠偏机制以及对写作要求有共识。维基的内容贡献者不是雇员，没有管理的人工成本，避免了机构的困境；在管理方面需要注意的是要给普通用户尽可能多的自由。
人们愿意为维基做贡献的原因：锻炼大脑、虚荣心、想做一件好事。
维基其实也是一种先出版再过滤的媒体，也是工具与社区的混合体。维基百科得以存在是因为有足够多的人热爱它，围绕维基百科的陌生人互惠互利，行为更具吸引力。
六、集体行动催生变革
共享带来的集体行动对现存机构提出了挑战。简单快捷的群体的形成，得益于简单广泛的信息传播以及集体行动方面的变化。我们可以采取多对多的工具来加速行动与合作，并根据意愿集合起来改变世界。
七、从更快的速度，到更快的行动
对于政府来讲组织活动的人越多，就越代表着威胁，不在于做什么，而在于群体本身的力量。由于社会化工具的出现，弱势群体比以前更能通过协调成员的行动对抗强势群体。由于手机的普及，实时的协调取代了计划，群体的反应变得难以预计。
八、社会性困境的解决之道
无论是与我们可以利用的还是能够利用我们的人交往，我们都同样面临着囚徒困境，不过我们却常能互相信任并共同完成一些事。如果能把社区参与变得简单，人们就会采取行动积极参与。因为互联网提供了这种便利，而且人们也渴望真正的接触。
九、亲爱的小世界
小世界两个特征：一是小型群体内拥有稠密的联系，二是大型网络是稀松连接起来的。当两者平衡适度，信息可以在网络中有效流通。副作用在于：系统对于偶然性损坏有高度抗力以及过分依赖于少数高连接度的个人。作用是：对信息起到增强和过滤的作用，此外减少了囚徒困境又有助于产生社会资本。
十、开源运动，没有代价的失败
Meetup全职妈妈群组如此受欢迎是因为它在特异性和一般性之间找到了平衡，它提供了一个平台让成员间自由连接，互相帮忙。
开源模式就是采用正确的协作工具，并与用户订立正确的协议，让一群人共同为一个免费的项目工作。对于任何一款软件，预示成功与否的标准在于“喜欢它的人会否彼此关照”。
十一、承诺、工具与协议的成功融合
可信的承诺来自于对他人的时间必须提供某种价值。说服个体进而发动群体的策略是：使加入变得容易、使承诺更易实现、为个体创造私人价值而后显现社会价值、将人群进行细分以便个体获得更多的价值。
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克莱·舍基：21世纪的企业，不是内容为王，是对话为王
1、我们知道：组织越复杂，要进行预测性地管理，就越加复杂和困难。我们现有的工具没有办法对人际关系进行准确预测，随着人数的增加，预测难度越发困难。
2、20世纪的产品品牌营销是信息进来就要研究，信息出去就要进行营销，用户带着耳朵听就可以了。但现在发生变化了，我们现在需要使用者反馈我们相关的信息，我们可以知道以前不知道的信息，而且可以得到极高的忠诚度，因为他们主动提供信息，而不是被动提供。它里面的数据库非常强大，他们对于个体的使用者，他们总是愿意分享个性化的信息，这是他们拥有很高忠诚度的奥秘。
3、通过对用户的自我激励和社会激励，把用户的积极性调动起来了，最后取得了巨大的成功。其实，在所有大型的协同性群体当中，都是以小批人起到带头和引领作用。永远有一小部分的人再畅想和提出问题，然后有更多的人回答问题，但是有更大部分的人是在围观。
4、传统业务也必须要顺应移动互联网时代的转变，至于要不要转变，这不是可选或可不选的情况，而是每个人都必须要变转。
5、集中式的管理。老的模式是等级式的模式，但现在用的是新的模式——社会网络。每一个人都是互相的伙伴，都在一个系统里面写码。它变成人人都可以随时随地地获取源码，我们可以看到他们之间相互贡献。
6、那些做得很好、很大的企业，他们刚开始都有共同点：这些又大又好的产品，刚开始都是不起眼的，但如果没有数量众多的用户参与，是做不到这么大规模的。
7、最好的公司，是从又小又好开始的，然后变成又小又好。
8、你只有打开你的思维，倾听了解你的用户，你才能实现你公司业务结构的变化。你要不断适应新的环境。比如微信，如果这个世界上只有你一个人用，你是不会打开的，不是用户喜欢微信，而是使用微信的人之间相互有价值。用户不会做你让他们做的事情，你叫他做什么，他反而不会去做，但是如果你问他能否帮助一起做这个事情，他们反而会提供帮助。
9、所谓公民价值，就是个人的贡献都给群体产生价值。也许只有三分之二的用户贡献了唯一的一次价值，但有的人会愿意更热心去做这个事情，因为他想要去炫耀自己的才能，真正去帮助别人，当然，还有些人有强迫症，他看不了问题得不到回答。我们不希望每个人都以提供公民价值唯一的目标，我们需要的是很多人的参与，这样才有很多人的贡献。
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克莱·舍基：维基百科如何利用一亿小时，创造巨大价值？
《人人时代》的主题是讲如何利用社交媒体来改变世界，《认知盈余》讲如何改变世界。
1、技术并不会让困难的问题在本质上变得简单，但是可以让原来变得不可能接触到的问题变得有可能，如果他们没有借助技术，是没办法做到的。
2、这是一个社会的变革，社会变革和社会技术革新一向是一同到来，当人们了解到这个新需求的时候，整个行业都便好了。
3、人们经常低估自己的价值。不要过高地估计数据的价值，不要低估使用者的价值。你想要改变消费者的想法，还不如改变自己的习惯和想法。
4、如果你为人们喜欢做的事情付费，那么人们喜欢它的程度就会下降。
5、要开始新的业务或者改变自己的业务，首先你要创造一个环境，让大家去讨论，然后就可以知道大家的想法。这样做，并不是把自己弱点暴露出来，而是带来强大的创新力，从用户这里学习东西。
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李善友：不要做超级的机体，做生态的支点就可以
混沌研习社创始人
一、去中心化——组织效率
1、科斯的“天花板理论”说：“企业的管理成本超过企业的利润，公司的扩大如果超过那个点，将会导致自身崩溃。”任何一个组织一开始是有活力的，具备某种使命感，但到了后期的时候就忘了。
2、张小龙说：“保持小团队，保持敏捷。希望我们在BG（微信事业群）成立规模变大后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们曾经禁止写PPT，认为那是形式化的体现，这有些武断，但目标是效率的最大化。我们将继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人员加入团队。对一个优秀团队来说，人员也是少比多好。”
3、雷军说：“如果我没有找到刘德，我是不敢做手机的。”你找到五个A级人才，他们自己就会搭建团队。雷军第一笔融资的时候只有1000万美金，他是怎么吸引到这么多优秀的公司呢？小米走全球化的时候，也不是找中国人，找到了谷哥全球副总裁、Android产品副总裁。没有请不起的人才，只有付不起的诚意。
4、邓巴数150定律指出：“人类智力允许拥有稳定社会网络的人数是148人。”这是在分开之后再见面时，彼此一眼就能够叫出名字的人数,这个时候的管理效率是最高的。有一个概念叫做“消失的组织架构”，今天，微信群才是最重要的组织架构。
5、社会组织形式的时代变迁是去中心化。
《失控》说：“工业时代，财富都是通过把所有流程置于集中控制之下获得的，越大越有效率。所以，钢铁公司才要控制矿脉、采煤、铁路、设备制造、员工住房，力争在巨人般的公司内部达到自给自足。当世界低速运转的时候，这种方法确实有效。而今，拥有这样完整的生产链已经变成某种负担，控制必须让位于速度和灵活性。”今天，我们不要做一个超级的机体，而做一个生态就可以，做其中的一个支点就可以。产品是核心的核心，管理层、工程师、销售员、全体员工全都要有产品经理思维。
6、当业务速度快起来的时候，员工的速度就会快起来。要让快节奏的工作氛围来影响员工行为，让业务管理来驱动员工管理。管理融于产品，或曰：产品型管理。在未来，公司会变轻，团队变小，层级变小，管理变淡，人即公司。分工会越来越细，王东岳老师说：“每个人都是独立工种。”有可能30年之后，将不是企业雇佣员工，而是员工来雇佣公司，未来企业会变成一个服务平台。
二、社群化——组织外围
交易成本下降可以提高组织效率，超级扁平化、精英小团队、去中心化都是方法。But，交易成本的巨幅下降，已经让去组织化成为可能。
组织是为了生存，但生存不是为了组织，我们勿忘初心啊。
在交易成本趋零的移动互联网时代，做一个“百年企业”成为一个可笑的梦想，做一个伟大的产品才是你的梦想。必须重新思考组织的外延，如果你不想被消失的话，主动去打开你的外延。
连接将改变组织！
社群是未来比较重要的组织形式。过去你的公司和供应商之间有界限，和客户之间有界限！企业靠界限获得安全感，内部获得控制！但是但凡有界限的地方，是可以打破的。自组织世界告诉我们，社群不仅仅是用来自我保护的，更是沟通与交换的桥梁。
社群和公司有什么区别呢？公司拥有的是人的肉身，社群拥有的并不是人群，而是与他们之间的连接。
社会学家格兰诺维特说：“无论是找工作、获取信息、开餐馆、还是传播新潮流，弱关系比我们珍视的强关系更重要。”所以《人人时代》有一句话：“重要的不在于你认识多少人，而是你认识多少种人。”这就是为什么你的创业核心团队，不仅得有老班底（强关系），还必须有各个细分大牛（弱关系）。
强关系和弱关系混合的团队最能创新，既有新成员带来的新思想，又有配合方面的优势，容易带来整体大于部分之和。所以，既要让新团队成员的构成多样化，又要保留住以前合作时所形成的稳定关系。
以前是得社群者得天下，现在是得弱关系者得天下。 铁粉其实就是弱关系，要做100个铁粉很不容易，你拥有的弱关系越多，你用户的增长速度就越多。社群连接系数与网络弱关系的对数成正比，物理含义就是社群自生长倍数。
克莱·舍基说：“如果你为人们喜欢的事情付费，那么人们喜欢它的程度就会下降。”
三、群落型——组织本身
公司的组织机构有没有可能用“全体共治”这个模型？
根据类似观点罗伯森认为：“作为整体的公司，应该由相互交集的‘圈圈’构成，圈圈里边嵌套着子圈圈，围绕着某个特定的任务，每一组员工都应该同时围绕这个任务参与进去。圈圈之内是强关系，圈圈之间是弱关系。
自组织要有目的，组织所做的一切工作都是为了这个目的服务，而不是为了组织中的人员。
自组织的产生有两个阶段：
1、是一群人形成的小团体；
2、这个小团体还必须包含特定目的，并为了这个共同目的进行分工合作、采取行动。
而在他们自己的组织，小组直接面对市场，公司各个部门为他们提供支持，在这里，发动机在小组那里。这里的力量是不同的。小组自己找市场机会和产品。传统公司的问题在于发动机只有一个。
一个人的习惯是源于个人决策的结果，还是源于我们周围的想法流？你会发现，个体与周围行为示范接触所产生的影响，比所有个体自身因素之和还要重要。习惯的养成，其实不是靠个人21天的连续坚持，而是靠与同样习惯的同伴的多频次互动。
四、执行：社群内强关系
1、同步性的社会压力，是帮助一个人改变习惯最好的办法。
一只鸟与最近的6个同伴匹配速度和方向，从而产生同步性影响。人是不是这样？人群是否具备同步性？不要过高估计人的理性。如：音乐会结束时，只要一个人开始鼓掌，就能带动整个音乐厅的观众一起鼓掌。如果有1个人人抬头关注窗口，也会有40%的路人停下来一起注视，当有2个人注视的时候，比例上升为60%，当有5个人时，比例将增长到90%。
2、非正式面对面互动，是提高团队生产率的关键。
将近有1/3的生产力差异是来自于非正式的面对面互动。非正式接触相比于对话等更为直接的互动，无意间听到的评论或对他人行为不经意的观察，对驱动想法流的作用会更好。如：不固定的办公座位等等。现在的企业再走全体员工大会的宣讲式教育，可能已经没有什么用了。
3、社会激励重于直接激励。
如果一个人在半个小时内朋友圈收到3次做某事的邀请，并且这些邀请都来自有过接触的人，那么他几乎一定会加入。相比而言，即使收到一打邀请，如果邀请并非来自与他有过接触的人，也收效甚微。
五、创新：跨社群弱关系
创业者最大的通点就是思维盲区，即回音室效应。什么是回音室效应？当人们深陷某一固定社会网络中时，相同的想法会来回循环。但人们可能意识不到这一点，很容易认为每个人都是独立地想出了相似的策略，并因此过于自信。
彭特兰说：“拥有最好想法的并不是最聪明的人，而是那些最擅长从别人那里获取想法的人。”
为什么弱关系在找工作上更有用？因为点对点信息交换中，弱关系能够产生新信息，连接结构洞，而强关系存在信息冗余，难以产生新的信息。乔布斯说：“创新并不是创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来。”
连接资源是稀缺品，尽管我们现在拥有社交媒体，新行为的传播仍然是有局部的小范围人际交流主导的。在今天，拥有超级连接者的团队更容易成功。
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PS：以上笔记均源自笔记侠在混沌研习社课程上合作的笔记摘要。第五篇来自悠山独家供稿。
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