中国铝业CFO张占魁：改革开放40年中国管理会计的拓荒者与践行者（二）

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当一个人被赋予崇高责任时，

其所激发出的智慧与潜能，

是前所未的！

职场经历，传奇故事
1适应市场经济，探索国企改革

改革开放之初，中国百废待兴。当时的大学生有着非常朴素的感情，总觉得要对得起国家花了那么多钱进行的培养。彼时的中国与发达国家差距太大，大家都想尽快赶上去。于是，这一代大学生们会迸发出火一般的工作热情。张占魁就是这样的人。

他相信，“天生我材必有用”，只要努力去付出了，结果也一定不会差。他说，自己是那种只要到了一个地方，就玩命干的人。进入工作岗位后，单位安排什么工作，张占魁就做什么工作。单位交给他的工作，好强的张占魁一定要做出彩，做到最佳。

这里要讲的张占魁的第一个故事，与“黑市”有关。大学毕业后的张占魁刚分配到单位。由于他的外语比较好，单位就安排他做进出口机器设备方面的工作。在进出口工作中会涉及到外汇买卖。当时的外汇管理制度是，单位要拿着财政部所批的额度就可以以一定人民币按当时的官价去购买外汇，只有批准外额度才能兑换外币，然后通过外汇购买单位所需要的复印机、晒图机等设备。

改革开放之初，还有外汇黑市。在拿到外币额度后，按照当时的外汇牌价，用4.2元人民币能兑换1美元，但这1美元拿到黑市上则能兑换8元人民币。对于当时改革开放初期的中国大部分经济行为还是双轨制，这就对于外汇额度双轨制下研究政策漏洞的人提供了发财的机会。勤于思考的张占魁突然发现，这个外汇额度漏洞太大。这么大的国家，每年审批出去多少外汇额度，其中有多少是真实发生的进出口业务，又有多少机构真正拿到外汇额度？这在国民经济核算中并没有得到体现，这是一个国家核算体系的缺陷。于是，张占魁就查询资料，探索发达国家外汇管理方法如何适应我国的实际，琢磨写了一篇重要的文章《外汇制度怎样纳入国民经济的核算体系》，从理论到实践，到报表披露的附表设计，给出系统性的建议。张占魁投了一个不起眼的杂志发表。文章发表后，被独具慧眼的人民大学书报中心收录，该杂志是当时中国国内最有权威的资料收集起来供专家和制定政策的领导参阅的。正好被财政部一个领导看到并做了批示，以此文章为基础，研究中国外汇额度管理与核算。随即，财政部有关司局派人联系到张占魁，研究外汇额度的如何管理核算，最终研究结果为二步并一步走，直接取消外汇额度审批制，推动了外汇市场化进程。

张占魁突然发现，做好财务工作居然有这么大的魅力！这件事对他影响很深。他也意识到，财务会计不仅是记账报表分析，更重要的是与国家的管理政策紧密相关，是一项高大上的工作。只要认真思考财务报表反应的经济数据，财务能够与国家命运结合起来，甚至可以左右国家的核算与决策体系。从此，张占魁下定决心要好好做好会计工作与研究。

第二个故事则与“跳楼”有关。进入设计研究院后，张占魁发现全国最早一批企业化试点的单位是勘察设计施工系统。从1979年起，勘察设计施工系统就取消了事业费，这些企业要从市场上找饭吃。要知道，这可是改革开放40年的开头啊，好多政策还不配套。该如何适应当时的局部市场化，张占魁就成了第一批吃螃蟹的人。

张占魁敏锐地预感到市场经济将在中国掀起波澜，这是解决中国贫穷和落后的强心剂。而这种预感都与他平时读书多，知识面宽广有关系。

在学习马克思主义政治经济学时，张占魁就注意到，马克思主义中有关经济的学术营养来源于亚当·斯密的古典政治经济学。当时，他已经认真详读了《国富论》，认为市场这只看不见的手，一定会在中国生根发芽、开花结果。

于是，他按照西方市场机制原理，提出了恩菲划小核算单位，实现全成本核算，以经营成果实现个人、单位、国家的再分配体系，即扣除国家税收和成本后，按照4:6分成的激励机制这一当时相当超前的制度安排。在80年代末，90年代初，企业中就大胆推行以市场为导向的经济体制，这在全国也是很少见的。

起初，企业颁布这样一种激励方式，充分激发了员工们的活力与战斗力，干劲十足。而当他们真的创造出巨大价值后，就怀疑单位能否兑现。为此，在公司高层决策会议上，大家在经营成果的分配上陷入了僵局。这时，张占魁只好提出，如果年底不能按上述激励兑现，他将第一个从楼上跳下去。这样才把政策推下去，实现了恩菲集团效益逐年翻番，职工收入也持续增加，国家税收也同步增多。

同时，张占魁还充分研究了改革开放初期政府所给予企业的优惠政策，合法合规地使用这些优惠政策，为企业健康发展谋求支持与资源。就像商鞅变法一样，只要人们将木头扛过城门去，企业就给兑现收入分配的承诺。

通过设计恩菲集团的激励制度，1990年代，张占魁第一次认识到机制的重要性。为了配套企业市场激励机制的顺利推行，恩菲集团首次成立了内部银行，发行内部支票和现金，这样将单位员工的思维和行为方式迅速经济化、市场化。为此，他研究当时国家改革开放的政策，结合自己的企业实践写了一篇总结探索文章在全国一级刊物发表。文章总结了用市场机制手段调动广大员工的积极性，实现个人、集体、国家三者利益共同发展。文章被当时建设部的吴宜良司长发现，并安排在建设部大礼堂上向全国相关企业介绍经验，他亲自作陪。要知道，张占魁那时才三十岁。一时间，他所在的单位成了全国行业学习市场经济机制的先进代表，他的文章因此也被几十次转载。这件事情让张占魁特别有成就感。

90年代初，他从副处长到处长，一直到恩菲集团的副总。这个单位有一句非常朴素的话“财务处长领导下的院长负责制”。这时的张占魁，已经从企业财务管理者向企业市场化管理者过渡，同样也是一个会计财务人员向企业高级管理人员转型的必经之路。

2实现国有企业资本的海外上市

第三个故事与“下岗群访”有关。大有色动荡，张占魁遭遇“三上三下”。

随着时代的进步和社会的发展，1998年，国务院决定对机构进行改革，撤消了包括冶金工业部和中国有色金属工业总公司在内的9部委，从而结束了它15年的历程。随着中国有色金属工业总公司的撤消，国家成立了中国铜铅锌集团公司、中国铝业集团公司、中国稀有稀土集团公司三大集团公司和国家有色金属工业局。

当时，中国稀有稀土集团与中国铜铅锌集团都看中了张占魁，想安排他去当财务部副主任。最终，他选择了去上级控股的中国铜铅锌集团报到，第一次离开了参加工作并为之献出十七载青春年华的摇篮之地。没想到，去了之后，平调而来的张占魁的职务竟然安排了处长。

半年之后，中国铜业集团党组才恢复了张占魁财务部副主任的职务。一年后，国家“一五”时期建立的156个重点项目之一、由中国铜铅锌集团公司所属的、地处辽宁葫芦岛市的杨家杖子矿务局由于资源枯竭、救活无望，于1999年11月实施关闭破产。可以说，这是1997年亚洲金融危机对中国有色金融行业冲击的直接影响。随后的2000年2月27日，发生了当时震惊全国的杨家杖子矿务局“2·27”大规模群访事件。

此事也导致我国有色金属工业管理体制2000年发生了一次重大的调整和变革。2000年7月，国务院决定撤消三大集团公司——撤销1998年成立并由中央管理的中国铜铅锌集团公司、中国铝业集团公司和中国稀有稀土集团公司，所属企事业单位下放地方管理。同时，在中国铝业集团公司基础上，重组成立中国铝业公司。随后的2001年2月19日，国务院再次撤消国家有色金属工业局等9个国家局，成立有色金属工业协会。遭遇体制动荡的张占魁的职务再次变动，这次更是离岗等待分配。

经过一段时间的筹备，中国铝业公司于2001年2月23日正式批准组建。这时，中国铝业公司急需一名精通海外上市、熟悉资本市场，深刻了解国有企业的内涵，具有高级财务管理的专业知识，对改革开放和市场经济有比较深刻的认识，既有专业知识又有综合管理能力的财务负责人。这时的中国铝业面临着登陆美国与香港资本市场的压力。如果美国和香港上市不成功，中国铝业将面临再次撤销。

机遇来了。在上千名候选人中，张占魁进了60人的大名单；又从60名候选人中进入12人的上市办。应该说，上市办这12人工作的成功与否决定了中国铝业的未来。谁都知道，上市就是上财务。在中国铝业上市办工作期间，张占魁脱颖而出，临危受命，在上市办担任负责资产财务、审计评估，尽调相关工作的处长。再次担任处长的张占魁笑言，“跟处长岗位有缘分”，“在处长岗位还没历练够”。

2001年9月10日，中国铝业公司、中国铝业股份有限公司注册成立。第二天，美国遭受恐怖袭击。“9·11”事件爆发后，一度有人对在美国上市持悲观情绪。彼时，作为上市办的核心成员，负责资产财务等方面工作的张占魁正在广西陪同法国铝业投资者作尽职调查。事件发生后，帮助中国铝业IPO的摩根等中介机构一夜之间蒸发，他们认为在美国上市已无可能。

这时，对时局敏锐洞察且具有哲学思考的张占魁独具慧眼。他坚定地认为，9·11后，中国在美国上市可能会更简单了。他说，“9·11以后全球没有企业到美国上市，此时赴美国上市正是契机，恰逢其时，这既是美国的渴求也是中国铝业的愿望，对于原来上市必须在指定时间完成的法律文件就可豁免。”为此，他向高管层提出了自己的建议。实践证明他的判断是正确的，否则中国铝业的命运不知又向何方。

果不其然，“9·11”事件三个月后的2001年12月11日，张占魁带领财务团队完成了中国铝业在美国、香港两地成功上市的全部工作，不仅筹到了资金，更重要的是实现了国有企业市场化和国际化的进一步飞跃。中国铝业也成为“9·11”事件后在海外上市的第一家中国公司和在美国上市的第一家亚洲公司；也是继中国石油之后，少数在美国、香港两地上市的大型央企。上市之后，不但解决了中国铝业的生存问题，而且推进了中国国有企业走向海外的步伐。

在上市做路演时，张占魁负责主回答问题，也奠定了张占魁在中介机构中的地位，赢得了尊重。之后，他还被全球最著名的会计师事务所聘为授课专家，专门为中国大型企业在海内外上市做培训。

成功上市并不是结束，而是企业走向国际化的开始。随后，张占魁又负责了上市公司财务管理整合，这也是在美国上市的承诺。经过5年的日夜奔波，在2005年，中国铝业实现了财务集中管理的整合，兑现了上市承诺，由此也为中国铝业的规范化、市场化奠定了基础。

由于工作突出表现，2006年他再次出任集团公司任财务部主任，从而也完成了他人生中这段“三落三起”的传奇。这期间他被国务院国资委教培中心特聘为教授，专门讲授国企改革和国企与资本市场，还被厦门国家会计学院、上海国家会计学聘为教授，还被中国人民大学、财政部财科所，嘉兴学院等聘为教授。

之后的6年间，张占魁从国有企业改革开放过程中不断实践摸索国有企业市场化的规律。中国铝业也完成了多起巨额的境内外并购重组，实现了超常规的发展速度。

“三落三起”的张占魁过关斩将，迎来了他职业生涯中最为激动人心的“四渡赤水”时刻。

3应对金融危机，突显个人智慧

2007年，张占魁带队，前往加拿大成功收购秘鲁铜矿。随后他兼任了中国铝业在中国香港、加拿大、新加坡等几个海外公司的财务总监、总裁，让三地上市（美国，加拿大，秘鲁）的秘鲁铜矿公司在随后的半年之内合法下市，也为后来的中国铜业的发展奠定了基础。之后，中国铝业再收力拓，举世震惊。

2008年2月，中铝携手美铝在市场高峰期斥资140.5亿美元（美铝12亿美元，中铝128.5亿美元）合作收购力拓英国公司12%的普通股股份，并持有力拓集团9.3%的股份成为其单一最大股东。

张占魁说，中铝收购力拓这一项目是有争议的，类似“蛇吞象”，但这个项目符合国家发展战略。收购期间，中铝股份筹集了150亿美元放到了财务顾问美国雷曼公司的账户里。当时，中铝的投行正是雷曼兄弟。说时迟那时快，转眼间，就到了2008年的金融危机的前夜。

那时，正在参加收购工作的张占魁天天提心吊胆。勤于思考、视野广阔的张占魁对作为投行的雷曼给予了高度警惕。他从不同信息中排查、判断出雷曼可能会出现更大的风险。于是，在收购工作进行到二期的关键时刻，同时在海外收购团队坚决反对的情况下，张占魁毅然决然地开始撤资美国的行动。张占魁反复向公司领导解释美国可能出现金融危机，而雷曼将首当其冲。当时的中铝公司董事长，总经理力排众议听取了张占魁的建议，仅用了10天时间，紧锣密鼓地将放在美国的22亿美元全部转到香港，并分散到香港不同银行里，做好了应对危机的准备。说来也巧，在此后不到半个月的时间里，美国宣布雷曼公司破产倒闭了。席卷全球的金融危机正式暴发，全球股市债市一片恐慌！这是全球迄今为止，唯一一起判断出雷曼出事、并成功付诸实践的案例。

这也是张占魁集30年的知识经验判断的积累，而实现的厚积薄发。他说，“当一个人被赋予崇高责任时，所激发出的智慧与潜能，是前所未的！当你的企业走向世界时，情况会更加复杂，因此更是需要不断学习新知识，了解新情况，分析新矛盾。”这是张占魁坚持哲学思考，能够在关键时刻力排众议，敢于坚持自己的观点，并能勇敢地去实践所取得的成功。而在张占魁人生道路上几个关键时点上都显示了他的特殊智慧。

2008年金融危机发生后，由于成功逃顶雷曼，避免了“雷曼劫”，张占魁迎来了他职业生涯最闪光的时刻。张占魁说，要想做好的CFO，就需要由会计技能应用到财务管理价值管理，再到企业战略管控，甚至是对全球经济规律的认知，掌握你所从事行业的本质规律。

在成功逃顶雷曼“金融危机”的第一部曲后，紧接着就是面对力拓股票大跌，中铝从会计上要减值近800亿元。面临800亿元的减值风险，而当时中国铝业公司只有370亿元左右的净资产，这等于把中铝逼上了绝路。该何去何从？

危急情况下，张占魁组织小组，通过研究国际会计准则尤其是美国会计准则的变化了解到，美国金融危机后的一项新准则是，企业在收购之后，如果认为购买的价值低于原来的价值，可以找第三方评估，股票价值可以按实际成本计价，不用减值。在关注到美国在金融危机后会计准则调整变化对实体企业的影响后，张占魁积极奔走于财政部、国资委、中国人民大学和第三方评估机构，寻求政策支持，并联合人民大学共同撰写了《对中国铝业公司“力拓投资”会计处理的研究》一书，召开了专题讨论会，为国家有关部门做决策提供了理论依据。

这一减值风险事项终于在会计决算之前得到圆满解决，也为中国在国际金融危机下会计处理提出新的案例，公司在新加坡和香港SPV公司已被当地会计师事务所减值的情况下，在回归中国合并报表时按原始成本计价，也成功避免了减值风险。张占魁再挽狂澜，中国铝业再度过关。

第三部曲则是集团公司、股份公司发债困局。2008年10月16日，中国铝业在海外发债过程中，《英国每日电讯》的一篇报道称，中国铝业公司买的力拓股票，已经被雷曼抵押给一家破产的公司。中国铝业持有大量矿业巨擘力拓的股票，而雷曼是其股票托管人。这部分股票稍早托管在雷曼英国的账户中，但后来因雷曼破产而被封。由于有媒体报道中国铝业股权投资方面的新闻，中铝集团公司和中铝股份正在发行的债券也全部停止，其后也被交易协会列为重大风险事项。中铝集团发债市场停发一年之久，如果一旦成为事实将对中铝集团造成巨大影响，等于又把中铝公司推向奔溃的边缘。

在敏锐意识到问题的严重性后，张占魁主动请缨，把公司与个人的命运紧紧联系在一起。他经过协调会计师事务所与雷曼破产清盘人普华永道，通过为期两个月的艰苦谈判，成功解除了三十亿人民币的抵押，并通过国际律师、清算审计师提前对雷曼审计清算，成功将市值142亿美元的股票从雷曼转出，消除了危机，使得中铝集团和中国铝业停顿一年的债务市场又重新开启。

谈及这一段经历时，将其比作“四渡赤水”的张占魁依旧心有余悸，后怕不已，也成就了他人生的杰作。

4再度起死回生，拯救中国铝业

随后的2010年，中铝集团组建财务公司，开启了组建金融板块的先河。2014年，中国铝业遭遇亏损，当时是A股市场的亏损王。2015年，自称为“扁鹊他哥”的张占魁再度临危受命，出任中国铝业股份有限公司党委委员、财务总监，在离开中铝股份九年之后，又回到了他所熟知的上市公司——中国铝业，全球最大的铝业公司，开启了中国铝业最残酷的降成本“求生”之路。

总结出“市场倒逼成本，成本倒逼改革，改革倒逼机制”的张占魁在两任董事长葛红林、余德辉，及总裁敖宏的指导、支持下，正确坚定的改革策略、科学严谨的考核机制，将中国铝业从2008年至2014年以来的“锯齿王”、“亏损王”困境中解脱出来，2015年扭亏为盈开始连续四年盈利，利润逐年上升。其中2016年、2017连续两年降本85亿元和45亿元，2017年、2018连续两年企业现金流超过百亿元。

同时，为了落实国家“三去一降一补”中去杠杆工作的要求，中国铝业于2017年实施了市场化、法制化的债转股项目且获得了证监会无条件过会的批文，涉及金额126亿元，公司资产负债率从82%降低至67%，为企业健康良性发展奠定了基础，该案例也被发改委和中财办列为典型案例。

（未完待续）

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文章、排版丨郝新华

支持、图片丨顼鹏飞

美编、设计丨冯   雪

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