自如CFO黄伟波：紧急时刻的现金流“血线”管理新思路
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摘要
日前，自如CFO黄伟波先生在参加「码脑」“守望相助战新冠”系列课程时，以“疫情下，不同板块的现金流管理建议”为题，进行了有关疫情之下的现金流管理话题的专题分享，本文为黄伟波先生的分享实录。
如何正确认识疫情对自己企业的影响？
现金流预测有哪些方法？
现金流入与现金流出有哪些可以采取的措施？
预算与现金流管理的关系及思维该如何调整？
财务将预算转化为现金流量表，具体执行中有哪些关键节点？
就以上财务现金流方面的问题，黄伟波先生利用自身多年的财务管理经验，分享了他的“紧急时刻的现金流血线管理思路”。黄伟波建议，企业应该从宏观、中观和微观三个层面，采取各项具体措施来保证现金流的安全。在后续执行过程中，他认为还应该注意做到“精细规划，强执行力，团队同心”。
黄伟波
自如CFO
2017年加入自如公寓，任首席财务官，负责财务、法务、战略投融资、风控等业务。拥有近20年财务、咨询、投融及管理等相关领域工作经验，曾任职德勤联席董事；世界银行财务管理顾问；豆瓣网、快的打车财法负责人；滴滴出行财务职能中心负责人；e袋洗执行总裁、CFO。黄伟波拥有工商管理硕士（乔治城大学），经济学学士（中山大学），是中国注册会计师，内部审计师和信息系统审计师。2018中国国际财务领袖卓越人才奖项获得者。
财务专业领域里，我们常说两条线：一条是Top Line，顶线；一条是Bottom Line，底线。分别指财务损益表上第一行和最后一行的收入与利润。Top Line往往代表企业的规模，与GMV、收入和业务量挂钩。Bottom Line更多体现为经营的效率。此外，还有一条很重要的“线”：血线，也叫Blood Line，是指现金流。一家企业最终撑不下去的直接原因倒不是亏损，而是现金流的影响，也就是所谓的血线，是压死骆驼的最后一根稻草。
今天我们一起分享讨论的是“紧急时刻的现金流血线管理思路”。Blood Line应对的逻辑和思路也可以用于“灰犀牛”大概率事件，或者企业的紧急时刻。
首先作为企业高管和创始人不要慌，因为整个企业的员工都是盯着核心管理团队。建议大家作为核心管理团队要沉着的应对，具体分析外部的变化对自己企业会带来什么影响。究竟是困难还是机会？困难是什么方面的困难？特别要避免一些人云亦云。作为核心管理团队，应该让员工看到是正面积极应对的态度。个人建议：
第一、先跳出财务框框，抓安全生产。在疫情下，安全生产是第一要素，包括自己员工的安全、供应链上合作伙伴的安全、客户的安全。每一个患病的个体都可能影响上百万的非经营性支出，甚至更加严重。前几天有则新闻报道称，在疫情下，一家线下培训机构继续开展线下课被吊销营业执照。所以，希望各位首先要保障安全复工生产。
第二、分析疫情对自身商业模式的影响。这一点偏业务层面，疫情对自身的营收、供应链和工作方式带来的冲击。比如营收层面，疫情会不会造成客户支付能力的变化，购买渠道的变化，购买决策的变化？相应企业对自己的商业模式和产品设计也要重新进行思考。
线上各兄弟企业大多处于B、C轮，企业发展处于1到100的阶段。但在疫情之下，建议各位从收入到供应链等各方面做0到1的重新思考，看看是否需要调整产品设计以及商业模式。例如：理论上疫情对公寓行业的冲击不小。作为头部企业，我们推出了主打VR看房，0接触线上签约，整租的产品。这时可以看到平时对技术的投入和积累，在关键的时候就用上了。因为各行各业相差很大，这个挑战就要留给各位企业家自己去思考了。形式上可以自己埋头苦想；和核心管理团队电话会议脑暴，或者是找投资方、创业伙伴研讨。最终建议形成书面记录。这些工作都不会白费，特别是紧急时刻的工作形成的书面记录，可以不断的提醒自己短期和长期有什么事情要做。这个疫情无论长或者短，3个月之后，你拿出笔记还能提醒自己未来一到两年要做什么。
基于正确认识疫情对企业自身的分析，知道什么是挑战后，就要积极的应对。我们分为宏观、中观和微观角度来说。
宏观：宏观变化主要影响外部资金的获取
宏观是指疫情对整个社会、国家甚至国际关系带来的变化。在这个变化之下对自身企业的影响以及应对策略。讲两点，都是关于获取现金流入相关的。
一是对股权融资和估值影响。宏观上疫情大概率会影响企业2020年的增长预测，甚至会影响投资机构对中国长期增长率的预测。这几个预测说起来简单，其实影响面非常深远。这会压低很多企业在做估值时的核心参数，例如2020年预计的收入、EBITDA(息税折旧摊销前收益)以及利润。同时，对经济长期的预测的降低，特别是一些美元基金和国际的投资机构，会影响到终值。就是做五到十年的现金流折现后的企业价值，其实不少企业的终值占估值比例是不小的。我对绝大多数创业者的建议，还是不纠结于估值，尽快的获取融资的现金，落袋为安，除非是自己的造血能力非常强。同时，也需要有充分的心理准备和应对计划：融资会更难，特别是今年上半年的股权融资。
二是对债权融资的影响。目前银行贷款给实体方向上相对宽松，延续之前扶持中小微企业和民营企业的方向，目前又叠加了疫情的影响。给大家的建议：如果企业所处的行业属于鼓励型的行业，规模还可以，同时有历史年度的盈利表现，可以马上请财务人员和银行联系沟通看一下银行贷款这条路是否通。这条路对早期的创业企业不太适用。
中观：获取行业政策及调整经营策略
中观是指行业的变化，也就是说疫情对大家各自所处的行业会带来什么样的变化？对于大多数的行业会带来竞争态势的变化，从粗放的规模型增长阶段加速过渡到拼经营、拼效率的精细化增长阶段。那我们能做什么呢？
一是抱团取暖，争取更好的行业政策；基本每个行业都行业协会，都可以通过自己的政府主管部门提出诉求，这个时刻也是个机会。现在可以看到陆续已经有一些政策出来，大家可以站在自己所处的行业，特别是非常早期连行业政策都没有的行业。这些政策比较重要：财政补贴、税务政策、劳动用工和整个行业的规范性政策等。例如劳动用工，已经出台社保推迟缴纳的规定。现在主要相关的政策是打一个时间差，相对比较实惠的是国有企业的房子可以免租给一些民营企业。这些措施对早期的企业沟通、推动行业政策落地可能也是好的时机。
二是及时调整企业自身的经营策略：价格策略、补贴策略、获客策略。这几个策略对绝大多数创业公司来说都是非常烧钱，价格、补贴、获客策略需要及时调整。这次疫情刚好卡在春节期间，很多企业都在春节前已经定下来策略，特别是技术越高、越自动化的企业。因为该发的补贴，系统就会自动发出，要做及时的复盘和调整。
微观：自己本企业的应对
微观是指自己本企业的应对。之前说宏观、中观也好，从调整角度都需要比较长的时间以及需要第三方的政府机构、金融机构、投资机构和合作伙伴的配合，从实现的时间点来说不一定快。从微观来说是企业自己的事儿，严格意义上来说能更快的决策和执行，我觉得这也是这次交流的重点。站在财务专业的角度，怎么样协助公司、协助老板、协助管理团队，用财务的方法伴随公司渡过现金流的难题，这是我们讨论的重点。
一、逻辑的梳理
从何入手？有几种梳理的逻辑：
1、从财务角度从现金流量表+损益表入手，按支出的大小，抓现金流出和流入大的事情，抓大放小。现金流量表+损益表，核心关心的是现金流而不是损益。如没有现金流量表，可以从从损益表出发，结合业务数据，调整出影响的现金流，按重要性大小排序。
2、按照业务的板块梳理思考。也是很多创始人的思考逻辑，以打车为例，可以分为出租车、专车、快车、代驾等，每个业务板块的逻辑思维不一样。有些业务板块是自己能转起来的现金流，有些业务板块需要补贴，短期内可以是否考虑放弃增长。
3、按照成本的类型去梳理。一般来讲有变动成本和固定成本，还有黏性成本（混合成本），是介于变动成本和固定成本之间。最典型的是人力成本，它介于固定和变动之间。按成本类型角度来看，是解决问题的速度问题，其实很多的费用变化很快，止损也很快。
二、预算与现金流管理的关系及思维调整
从日常经营上，业务的leaders和管理团队更理解预算，不太熟悉的是现金流管理。我们说说预算和现金流管理的关系和怎样调整。很多企业在预算上都做了损益表，预算还不一定形成预计资产负债表。怎么样转化成现金流量表？我们先分三大类说重点科目的切换和转换，之后再总结一下方法。
1、成本和应付类。损益表会按照权责发生制，好比发生了一个成本，但是还没有付，最后形成应付供应商帐款。举例说供应商1月份节前已经送货，或者帮我们打了一个广告100万，这个时候损益表上来说应付他100万，同时计入成本费用。但是从钱来讲还没支付，这就是一个现金流的调整事项了。应付帐款的帐龄或者是周转周期这时就可以统计出来，目前应付帐款是多少？什么时间应该付？是否可以协商迟一点付。还有像应付工资，刚才举例子也说哪怕头部的明星企业，大家看起来都挺光鲜亮丽，都是超级独角兽，其实后面的过程很痛苦和艰辛，可能去和雇员协商应付工资的安排。目前宏观来讲国家允许五险一金迟付，包括一些税延期缴，所以应付类和成本类之间会有一个时延，平时像应付帐款周转天数指标看的不多，这个时候可以看起来了。
2、收入和应收类。现在交易很多是赊销，可能很多确认的收入，特别是历史确认的收入没有收到现金。这个时候就要去看现金如何收取？在一些危机的时候，有些企业会拿出一些举措。比如说现金折扣：假设我们是一家广告公司，节前帮你打了个100万广告。理论上3月份才到付款时点，这个时候我又缺现金怎么办？典型的财务工具例如现金折扣，可以测算后主动和客户说，能不能您只要提前付我一个月，给2%或者是1%的现金折扣。1%折扣的年化利息也就10%几了，能不能用年化10%几的收益，把这100万先打给我，这个就是应收类的区别。
坏账指标。有一些特殊的指标，平时财务人员不太会看的，这个时候也要去看，这就是坏帐。根据疫情的时长，可能会出现坏账，要特别小心。运营比较强的公司，可以每一天通过系统去找应付、未付的比例和金额。比例的变化和追踪也是财务人员要盯的，有点像疫情一样，每一天多少人恢复了，多少人确诊了。坏账也是，多少人违约了，总金额是多少，特别是趋势也非常重要。
3、存货和固定资产类。另外，存货和固定资产类的东西，现金流量上怎么样去变通？包括以前存货的管理，要有一个安全库存，这个时候安全库存怎么样考虑？肯定有大量的存货被空置，不仅会耗费存货本来的资金，也会耗费库存的成本。这个时候会对生产计划和存货的策略也要做及时调整。
刚才是针对一些重点科目。财务专业的人知道现金流量表的编制有直接法和间接法，这个时候两个方法都可以用上。从损益表到现金流量表，收入成本应收应付类可以考虑间接法的转换，费用类可以多用直接法，等于是混合的方式做出来。
具体在调整预算和现金流量表管理的操作上，可以这么做：左边一列是损益表，大家做的预算。右边一列是现金流量表，再右边是各调整项，等于第一列加减第三列到后面所有列等于第二列。后面所有列，每一列就是一个执行事项，比如说有一列叫坏账，有一列叫应付供应商的账龄，每一列都是要处理的一件事情，这样就可以得到现金流量表。中间每一列都可以去做应对和动作的，这就是整个的方法。
三、主要现金流入、流出项目讨论
我们在微观应对上，对一些重点的项目和科目做探讨。刚才宏观讨论了融资，融资包括股权和债权融资。前面也大概提了一下收入，收入类包括坏账的管理，所以融资+收入是现金流入不可或缺的。大家也要去盯一下收入类，收入类可能又对对应着企业的产品和主营业务，哪个业务板块要强投入，哪个业务板块不那么强投入做一些调整，这是现金流入。
现金流出举例：一是市场营销，按照经验来说无论是2008年，包括次贷危机、2003年SARS，可以看到很多企业最快反应的是营销广告不打了，补贴不补了，咨询不做了。目前广告商拿出几种方案：一是展期；比如说一月份投的广告，我免费给你投到二月份，你也别扣我钱，也别打折，等于给你加量了。二是延期；对广告主来说，你原来在2月份投的，因为大家都不坐地铁，所以对地铁的投放给你再排到三月份和十二月份之间。其实还有一种广告主不会提的，就是你自己就取消二月份的，这个动作企业营销团队很难自我革命，比较难主动做出来。更多的提出方是企业管理者，包括创始人、CEO、财务负责人，因为三到十二月的量和原来比只会少不会多，我们再把广告进行二月份的加码没有必要。可以考虑是取消二月份，三到十二月份减量。对于规模扩展型企业来讲，这是很大一块支出。
其次，分析一下人员成本；人员成本无非是人数×薪酬水平。压力没有那么大的企业要调整2020年的人力成本预算，原来要请1000人，这个时候是不是请800人了。压力再大一些的公司一个也不请，走了可以替换，甚至走了不可以替换。再把压力继续放大，采取优化措施。优化之前业绩不好的群体，该补的补N+1。压力再放大，即使留下来的核心团队是不是就拿一半的工资了。同时，也有一些补偿性的措施，像股权、期权长期激励是不是匹配上。在人员人数的支出，最常见的问题是各位对自己的阶段和困难预期不足，大都是多次去优化而不是一步到位，这是最常见的错误。
再次，也可以思考薪酬体系调整，目前来看很多公司浮动薪酬和固定薪酬比例，固定薪酬比例比较高。严格意义上这种薪酬体系，对激励多劳多得，应对风险是不利的。大家可以看一看人员工资有多少百分比是固定的，有多少百分比是浮动的。薪酬还有增幅的问题，今年预算要加5%还是10%，包括还没有发放的去年年终奖，这个时候都可以复盘下看看是否做调整。五险一金滞后的支付，这个工具大家都可以用，只要城市一颁布，全部都推迟两个月缴。这是人力的成本，人力成本是混合成本、黏性成本。在越危机的时候，它越可以视为是变动成本。
最后，房租成本，租支出对有些行业比较重，特别是对超市、电影院。房租支出严格意义上讲是固定成本，合同一签就是一年到五年。目前看到的政策一是国有企业的业主可以减免，而是像商业物业也开始有一些动作。有些是国家补，有些是企业补。从宏观角度来讲，国家不会大规模，甚至是不鼓励减免，要不然金融风险是Hold不住的。
这是对宏观、中观、微观情况下的应对策略，微观更加考验财务人员，怎么样把预算转换成现金流量，以及对重大的科目做一些分析给到管理建议，管理建议要给到CEO和各个板块的负责人。
精细规划，强执行力，团队同心
第一、精细规划。每个企业都很复杂，有不同的板块和业务线，可以针对每个城市做策略，切记一刀切，容易慌乱。把自己的业务和地域分块，把自己的客群分块，针对每一块去做规划而不是一刀切，这样能减少非常多的现金流，也能争取非常多的现金流。
第二、强制性力。在各种规划下更快、更强的去执行。
第三、团队同心。这里主要是创业者和股东的同心、和核心管理团队同心、和剩下团队的同心，甚至包括离职员工同心。
总而言之，危机是危中有机，在经历这次危机之后剩者为王，谁坚持到最后，谁是胜利者。同时，经历了这次危机，大家的商业模式更健康。原来所谓的To VC、To银行这种模式都难以持续。包括大家从0到1的思考，包括财务的功能进一步在企业管理中的强化，可能会产出更稳健的商业模式，更精干、跟公司目标一致的核心团队。
砍项目的标准是什么？
首先是自己对宏观环境的判断和对企业的影响。判断这次疫情是1个月、2个月，还是更长时间，会影响到项目的决策。对项目取舍的短期决策看现金流的影响，长期决策看项目生命周期的获利能力。
假设您判断疫情是2个月，2个月企业能不能撑得下去，撑不下去哪个花钱多就砍哪个，无论它以后多赚钱。按照融资来说，最少账上储备9到12个月的现金，这是短期的判断。
长期判断是项目在生命周期中的总营利，理论上还要折现，立项测算大多又IRR或者是NPV。如果短期有2个项目花一样多的钱，这个时候就看长期判断哪个收益小就砍哪个。
在疫情中销售型的企业没有销售业绩，如何去降本减少亏损，同时又能坚定信心？
通常像保险代理公司、广告公司这种很典型的销售型公司，通常会有特殊的薪酬体系的设计。首先看看你的销售团队固定薪酬和变动薪酬的比例，是否要调整薪酬结构；其次，刚才所说的人力方面建议都适用：人数、薪酬结构、五险一金延迟支付都成立。核心还是控人数和控每个人的薪酬结构，其他的项目一般不大，也可以看，比如差旅费用、办公职场费用。
减员过程中的法务问题，应该怎么样处理呢？
法务的问题在前几场分享会有律师专家给大家做了分享。原则上，不做违法的事。刚才我们说团队同心，是在合理的情况下做团队的协商，无论是员工还是老板都是可以协商的。除了法还有很多规和条条框框的道义，大企业可以这样做，创业企业是活下去的问题。当然首先要知道如果按照条条框框怎么做？也算一下预计支出，是否在企业承担能力范围之内。承担不了怎么样去协商？包括获取员工的认可与理解，这都是很重要的。战场上秀才遇到兵，在关键时刻往往是秀才输了。
财务将预算转化为现金流量表，具体的执行路径有哪些关键节点呢？
从预算到现金流量表，我建议大家先看一下编制现金流量表的间接法。间接法是从损益表和资产负债表到现金流量表，大部分的团队因为没有资产负债表的预算，就可以把主要核心的比如应收帐款、战略周期、坏账率指标单拎出来调整，抓大放小，先看核心事项和重大客户。费用类可以用直接法，包括有些科目可以直接问业务团队要，比如说收到发票的供应商付款。
间接法下编制现金流量表的过程更重要，编的过程是你思考的过程，就知道有哪些举措可以做，可以去改善现金流。像刚才说的坏账，坏账具体怎样去管理？库存周转怎样去管理？如果现在都超库存了，预计未来12个月也不可能卖得出去，或者卖不了这么多，生产组织马上要去调整生产计划，供应链马上要调整采购计划等。
刚才举的例子，有两种方式：一是第一列放预算，第二列放现金流，第三列放各种调整事项。二是，第一列是损益表，中间是各种调整事项，最后一列是放现金流量表，每一列是重大的调整事项，不重大的可以不列。比如库存很少，存货才几万块钱一点都不重要，这个时候可调可不调，大家还是把精力放在最重要的事情上。
这个时期从现金流角度如何评估是否开展新项目？比如说发现一些新机会要不要跟进，跟进的话肯定要投入？
基于对宏观和中观影响的判断下，自己企业的实力。比如说企业很有实力，钱两年三年都花不完，这是一个利好。因为很多同行开始卖资产，甚至有一直想做的商业机会，突然特别便宜就可以买了。但是对于大多数企业资金不充裕，这时不适宜开展新业务，而是深耕老业务。因为新业务的成功率不高，除非新业务成功率很高，还能支撑原来的主营业务不倒闭。
微观也可以考虑从项目立项上，加入现金流相关的评估。要做的新项目投入多少钱，到哪个时点现金流能盈亏平衡？假设这个就2、3个月2，那时候资金还很充沛，这是老板特别想做的，而且又是企业战略上的事，可以做。但都要精心策划和测算之下的决策，如果是模糊的决策，严格意义上讲可不做则不做。
对于应收帐款的管理遇到问题，这个阶段客户也会有现金流上的问题，如何去平衡和客户之间的关系呢？
刚才只是给大家提供了一个工具叫做现金折扣，其实对很多公司是适有的。举例子你的客户要付十个人的钱，不是一个人，这时候要付给谁？大家可以想一下，为什么付给你？因为你提供了一个现金折扣。假设这各付十个客户一百，那就是一千块。这个时候说，给你2%的折扣，你付我98%就行。假设客户手里只有100块钱，肯定是付给这一家。所以，要加强沟通，了解客户的困难和实情，要不然客户没了都不知道，帐上还是记着应收100万，下个月就靠这100万发工资了，这是最差的管理。建议一是紧密的沟通，了解他的实情。二是沟通之下看看有没有举措和动作，刚才举的例子就是现金折扣。第三，你不要想太多他的难题，就想你的难题。客户有自己的解决思路，你能做的方法就是收款。在目前债务危机情况下，客户的习惯能拖则拖，这是正常的。反之对你来说，有可能供应链稍微拉长帐期，这是双向的。
现金流量预测有些什么样的方法呢？因为有一些不确定性不好预测，怎么样去控制不确定性的影响呢？
实务上，大家做的大多都是损益表预测。刚才提供的方法把损益表在重大的项目上转换成现金流量表，我建议从分析团队、财务团队、预算团队出发做一个现金流量表；另外，从业务团队、资金团队出发，也可以推一个直接法下的现金流量，都是可以的。业务部门不一点清楚预算和预测逻辑，但他能拍出来需要的资金。比如说采购团队知道每个月要花多少钱买物品。这两个方法都可以用，用的时候还可以互相核对。从财务角度来讲，第一种相对更准更完整，因为预算里所有的假设都是经过推敲之后出来的。随着疫情的变化对损益表本身也要调整，收入、成本、增长的规划也要调整，第一步调损益表，第二步调整出现金流量表，然后做现金流的规划。
针对ToB领域的企业，受上游的制造业影响比较大。物流成本和制造成本会提升，效率降低。面对同样的困境如何去应对，能不能转嫁给消费者呢？
像这种ToB企业比较符合刚才所说的宏观第二点，就是债权融资的标准。理论上来讲ToB企业流水相对大、收入比较高，而且ToB的企业大多毛利是正的，甚至有可能净利润都是正的，是符合条件去向银行借钱的。ToB企业上游还有比较重的实物资产，这点恰恰是银行比较放心的贷款对象。整个供应链上都资金紧张的ToB企业，可以引入外部现金流去缓解资金紧张，可以找银行。ToB企业以及供应链上的企业，通过银行的金融产品，包括信用贷款、抵押贷款、票据、供应链金融都可以把流动性注入到供应链上。
责编丨郝新华
排版丨冯 雪
审校丨袁 园
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