不仅要打胜仗，还要带出英雄团

不久前，一家公司主抓生产的副总裁向我请教，他所在的企业是一家典型的生产型企业，生产一线的员工老龄化比较严重，思想闭塞，不愿意接受新事物，而新员工又在生产线上待不久，更换非常频繁。

这样一家企业，老员工培育难度大，高学历新员工留不住，怎么做员工培训呢？

从这位高管对问题的描述中，我抓到了三个关键词，即老员工、新员工和员工培训。

从表面上看，这位高管想要解决的是员工培训的问题，但如果新老员工的矛盾不解决，再怎么培训也是没有用的。

这个问题其实不是一个新问题。老员工抗拒新事物，他们的战斗力已经不强，但他们都是忠诚的员工；而新员工年轻有活力，既有学历也有想法，但是很多企业留不住他们。

这是一个非常典型的悖论，很多传统企业都存在同样的问题。

要解决这个问题，我们先来分析一下现象背后的原因——

老员工为什么会抗拒新事物？根源在于他们没有安全感。

而新员工又为什么待不下去？因为老员工都高高在上，新员工没有存在感。

一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。

在这种情况下，企业的培育体系可能有效果吗？

这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高，再过10年，这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层，这时企业即使有再好的业务发展机会，也无人可用了。

因此，针对这个问题，我们要找到病根，对症下药。只有让老员工有安全感，让新员工有存在感，人才梯队才有可能不出现断层。

要根治这个问题，我们不能着眼于如何做培训，而要建立一个系统的人才战略。

首先，站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。

这件事情不是一个副总裁能决定的，必须由企业一把手亲自决定。否则，这家企业未来一定会面临人才梯队断层。

因此，企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设，因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。

管理者除了扛业绩，还必须加一个人才指标。因为仅达成业绩是没用的，没有人才梯队，企业就没有明天。

其次，站在部门的角度，当下最紧迫的事情是推行师徒制。

因为目前这家企业的新老员工是竞争关系，但实际上新老员工不是竞争关系，而是师徒关系。

老员工是师傅，新员工是徒弟，只有建立师徒之间的连接，才能更好地发挥新老员工的优势：

新员工有新思维和新想法，而老员工有老经验和老技术，二者如果能够结合起来，就一定能事半功倍地提升工作效率。

关于师徒制，我自己是深有体会的。我在外资企业工作过8年，经常有人问我：“熊老师，你在外资企业参加的集训多吗？”我仔细回忆了一下，印象深刻的集训只有4次。

对方听到我的回答，通常会很吃惊：“培训这么少，那你是如何成长起来的呢？”

后来，我认真复盘了一下，发现在我的成长历程中，对我帮助最大的不是集训，而是我的师傅们。

在外企的8年间，带教过我的师傅不少于10位。仅仅在香格里拉集团工作的3年间，带教过我的师傅就有5位。迄今为止，我还非常清晰地记得，在我成长的每一个阶段，公司为我匹配了什么样的师傅，以及这些师傅是如何培育我某一方面的能力的。

毫不夸张地说，是师徒带教让我成长起来的。刚刚提到的4次集训，并不是为了教给我知识，而是让我去参加“奥运会”，去拿认证——只有拿到认证，我才可以升职。

因此，我经常说，人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。

为什么我会认为师徒制是人才梯队建设的底层逻辑呢？在服务企业的过程中，我经常看到企业依赖一两个关键人才，一旦这些关键人才出问题，组织就会遭受很大的破坏甚至灭顶之灾。

但是，如果组织形成了人才梯队，那么即使有人出了问题，后面也有人可以替补他的位置，这样组织就能够实现自我新陈代谢。

如何才能保证企业有人可以做替补呢？师徒制就可以解决这个问题。因为师徒制的本质就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。

换句话说，只要你是管理者，你唯一要做的事情就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。

一旦人人都遵循这个原则，我们就可以实现人才的指数级裂变，把企业的人才梯队搭好。

阿里巴巴的人才梯队建设为什么如此成功？我们可以从马云说过的一句话中得到启发：“老师总是带着理想主义，总是希望学生超过自己。”

基于这一理念，阿里巴巴在人才培育上讲究“传帮带”。对于每个进入阿里巴巴的人，公司都会给他匹配一个师傅，最后他自己也会成为别人的师傅。

这些师傅不管有多高的职位，都要自己亲自教徒弟——阿里巴巴的风清扬班，由马云亲自备课、上课；逍遥子班，也是由阿里巴巴现任董事局主席张勇亲自授课。

他们教授的内容包括经济产业趋势和政治经济洞察、西点军校游学，有时还会讨论孙子兵法。正是由于一把手以身作则，认真投入地当师傅带徒弟，阿里巴巴才能人才辈出。

同样，在华为的人才培育体系中，新员工要从“秀才”到“将军”，也要经历核心的四个步骤：严格选拔、系统培训、导师制以及压担子。

图  华为的人才培育体系

其中最重要的环节就是设定内部导师制，让真正有能力的人不仅能打胜仗，还能带出英雄团。

这个体系要求管理者出任思想导师、专业导师及业务教练，对外辅导他人，对内提升自身能力。

当下，许多企业把人才培育这个任务全部扔给了人力资源部门。

我自己是干人力资源出身的，知道人力资源部门有一肚子委屈说不出来：

想不想对这件事情负责任？想。但是，真的有能力把这个人带成未来的研发主管吗？没有。谁有这个能力？只有业务部门的领导。

所以，我想告诉每一位企业家和管理者，企业推行师徒制，不是人力资源一个部门的事情。在企业内部推行师徒制，是企业的人才战略。而人才梯队的建设跟谁相关？一把手、管理者和标杆。

人力资源部门在这个过程中，扮演的仅仅是执行者和推动者的角色。

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《人才池》

作者：熊启明

出版社：中信出版集团

定价：59.00元

基于靶心战略的人才训战系统

• 作者熊启明系行动教育企业大学咨询事业部总经理，行动商学院校长EMBA“企业大学”等课程主讲导师。被多家上市公司聘请为企业大学建设总顾问，曾任职香格里拉集团、希尔顿集团、英国邦臣酒店管理集团高级培训经理，曾担任武汉皇家格雷斯商学院执行院长。曾经服务于西贝大学、盈趣大学、天正大学、味千（中国）商学院等多家行业知名企业的企业大学。

• 本书站在经营者的视角，围绕战略靶心训战人才，打造“学练考赛”培育模式，一站式解决人才培育难题，为企业大学提供专业指导，用较小的投入撬动人才培育较大的成果。

  何梦蝶（英树品牌创始人）

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