互联网流行的MVP和PMF，投资人如何用来寻找科技股？

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在本文中，我使用MVP和PMF分析了多抓鱼、flomo这些很日常的App，而非具体的上市公司，这种分析应该挺有趣。本文也是“商业分析工具”系列最后一篇，字数稍微多一些，近7000字。

熟悉望岳投资的老朋友们知道，我们从2020年开始大规模投资科技股。您一定好奇我们的分析框架是怎么变化的：从价值投资过渡到科技股投资，说变就变？毕竟美股的科技股和A股的成长股有很大的不同……

其实自成立以来，望岳始终秉持一套自下而上的分析框架：围绕需求组织技术。

青训营的讲义每期迭代，但2018年1月13日的第1期学员应该记得，这一页至今都还在

这套方法是按照商业规律组织起来的，不管是做一级投资，还是二级投资都很适用。当我们转向以美股和中概股为主的创新投资时，并不觉得转换成本很高。

请注意这不叫基本面投资，毕竟投资美股天然存在巨大的信息劣势。我们靠什么赚钱？我们高度重视对商业模式的理解，对“技术-社会-经济”范式的把握，这些认知在任何金融市场都很普遍适用。

本文MVP和PMF是“商业思维工具”系列的最后一篇。我们之前写过定位、万能公式、产品力三角形、用户漏斗、用户思维和流量思维等多篇文章。在B站上也有对应的讲解视频和案例分析，欢迎观看。

望岳是一家私募基金，我们用XX亿真金白银投过失败的案例，也有不少成功的案例，才总结出这些商业思维工具；望岳也是一家创业公司，我们真的会运用这些思维工具经营公司。

同时我们不会敝帚自珍，勇于接受批评打脸，不论是青训营大课，还是B站直播或者文章，我们一直保持开放的心态，希望这些“商业思维工具”能为社会创造一些真实的价值。欢迎添加作者微信Hilltop-service交流。以下，enjoy：

01

分析科技股的精髓

围绕需求组织技术

创投圈、互联网和科技圈的朋们对MVP和PMF一定不陌生，但这两个词几乎很少出现在二级市场的研究报告中。其实它们要比传统投资强调的护城河和竞争优势更加重要。（我们认为，投资科技股就不要太关心护城河或竞争优势，因为这些事物太新，变化太快，护城河在破坏性技术和爆炸性需求面前不堪一击）

企业如何“围绕需求组织技术”是我们投资一家企业时要重点关注的事，有三个关键点：

1. 围绕需求：需求是比风口更加有效的指引；需求一定要是真实的、刚需的；空谈技术落地的可行性，大多数会失败
2. 技术：普遍存在技术领先于需求的现象，且解决一个需求不止用到一种技术、专利、流程……
3. 组织：值得关注企业家如何组织技术，（1）这与企业定位或战略有关，比如成本导向的企业一般采取升级技术-优化流程-降低成本的思路，价值导向的企业一般采取升级技术-做好服务-维持定价的思路；（2）也与企业对需求的分析有关，比如在电动车领域，有的车企会放置多块大屏幕，有的车企正在研究可穿戴设备和自研手机，这些差异也很有趣

想必你已经发现了，“围绕需求”和“组织”是很重要的两个环节，也就是本文要介绍的MVP和PMF。

PMF有多么重要呢？硅谷投资教父马克·安德森认为：PMF是创业早期唯一重要的事情。（The only thing that matters is getting to product/market fit.）

我们很喜欢的陆奇博士成立了奇绩创坛，目的就是帮助创业公司解决早期创业最核心的问题：寻找PMF和活下去。

硅谷创业家Eric Rise在《精益创业》一书中也提到PMF，并且发展出MVP的概念，MVP已经成为硅谷产品开发最受推崇的理念。

接下来我们先讲MVP，再讲PMF，前者是从0到1，后者就是从0到N，整个逻辑更加顺畅。

02

MVP要做对手做不到的事

用最小成本验证可行

如果一个MVP和竞争对手的方案没有差别，那就是失败的。成功的关键第一步：发现未被对手很好满足的需求痛点，并且用最小成本验证可行性。

举个例子，华为是怎么一步一步把产品做到有竞争优势的？据我了解的简单流程如下：

1. 先找到需求的场景
2. 再组合现有的技术，看能否解决问题
3. 如果能解决，就挣点小钱，再看场景能否进一步扩大
4. 如果可以扩大，就规模化复制，挣点大钱
5. 用挣来的钱养技术团队，而不是躺赚
6. 思考对手有哪些地方没有做好，把不好的部分替代了

这就是一种MVP的打法，极具商业智慧！

市面上也有很多拿着技术找场景的独角兽企业，由于消费者没有需求，结果营收很难增长。

看到这种反差的现象，我的思考是：

• 需求：永远是商业成功的第一步。成功的商业都是拿着需求找技术方案；

• 技术：是使企业保持竞争优势的关键。对于人类社会前进而言，大多数企业都要靠技术吃饭，科学技术永远是第一生产力；

• 产品替代选择：对手做不好的地方就是你的机会。消费者的决策过程通常是货比三家，多数时候是因为竞品在某些方面不够好，所以消费者才选择了你。企业要重视消费者视角的产品替代选择。

说回来，假设你已经找到需求的缺口或痛点，猜想了一些解决方案，希望得到验证——这个过程就是建立MVP。MVP是Minimum Viable Product（最小化可行产品）的缩写，它有三个关键点。

第一，最小化，先给出一个最简单的、最小成本的解决方案，一边奔跑、一边思考、一边迭代。

例如，二手书平台多抓鱼最早的MVP就是微信群+Excel，创始人猫助想验证5个问题：

1. 真的有人卖书给我们吗？

2. 到底收到的书品相内容质量怎么样？

3. 多大存量的库房规模才能让买卖顺畅流通？

4. 几折收几折卖比较合适？

5. 到底能不能挣钱？

第二，可行，说明解决方案是有效的，必须要跟对手相比有某些优势或差异化。

• 用户画像
  北京地区+社交关系+爱读书+有很多书
• 结果：收到的书品相、内容质量超出预期
• 用户痛点
  传统卖书很廉价，一般按斤算价，还要自己叫快递或者搬运一大箱出去，最后人们宁愿放家里吃灰也不愿卖。多抓鱼按1折价收书，卖家收益有10倍级提升
• 结果：真的会有人卖书
• 甄选图书
  虽然微信群沟通的方式比较low，但可以很快反馈是否接收某本书，而且群友聊天也是在收集需求
• 结果：收上来的书都卖得出去

网络上有个流传很广的误区，即MVP是指刚好能用的产品，不管它是否比竞争对手做得更好。在日益激烈的市场竞争下，消费者没有必要选择一款没有竞争力的新品，他们只会选择有10倍级改进的产品。

第三，减少带来新的痛点。在MVP完全成型之前，一定要让核心用户满意。当MVP的痛点被不断改进，用户就不会被另一个产品吸引走。

比如多抓鱼不可能一直通过微信群的人工服务交换图书信息，确定一本书收不收，人工给卖家下快递单……

因此多抓鱼很快开发了基于微信体系的小程序（拼多多在同一年也是这么崛起的），让卖书、买书的流程变得更加丝滑，提高用户体验，而开发小程序的成本也非常低。

多抓鱼的卖书流程

03

PMF就是让企业活下来

让产品走向市场

最早在2007年6月25日，硅谷投资教父马克·安德森提出PMF的概念——用能够满足市场需求的产品进入一个好的市场，并且安德森认为，PMF是创业早期唯一重要的事情。

我去看了安德森的博客原文，实际上这个概念最早由Benchmark Capital前合伙人Andy Rachleff提出，经安德森发扬光大，而PMF正是Rachleff的创业成功法则。

Let’s introduce Rachleff’s Corollary of Startup Success: The only thing that matters is getting to product/market fit.Product/market fit means being in a good market with a product that can satisfy that market.

后来YC的合伙人保罗·格雷厄姆衍生出另一句有名的话：make something people want，即SPW。

经过众多投资人的认知迭代，现在普遍认可PMF是早期企业最关键的一步。在硅谷，PMF是一种共识，投资人言必称PMF。可到底什么是PMF，并没有具体定义。

接下来我们以flomo产品为例，分4个部分来解释我们对PMF的理解：选方向、挑池塘、找对手和定策略。

1. 选方向（商业路线）

找到PMF，首先需要关注市场。多数产品的创始人，一般都是从自己的爱好、工作或能力圈中发掘市场，只因自身对需求有很深的洞察。（比如多抓鱼的创始人猫助，喜欢淘二手物品+做过开发工程师+做过产品经理）

flomo是一款轻量级的记录软件，支持打标签，分享图片。听起来这些功能很普通，市面上也并不缺少同类产品。可是，为什么flomo能够帮助用户思考，广受喜爱？

flomo的创始人少楠和lightory非常喜欢思考、阅读和写作，因此对于知识工作者的需求有着很深的洞察：

工作这些年来发现， 多数人没有记录想法的习惯。不是因为他们懒惰， 而是今日的工具和方法， 都进入了一个误区：或者在聚焦如何设计更好的「写作体验」 或者设计更丰富的「建立知识之间的连接」。而大多数笔记产品都忘了， 能成为作家的人少之又少， 而需要思考的人却越来越多。相比如何组织知识和写出文章，我们多数时候缺乏的是更多的记录，以及通过记录引发的思考。

少楠和lightory发现了用户潜在的需求痛点，一个从来没有人公开提出过的需求，这一洞察确实很深。进而他们发现，竟然还没有对手做出帮助人们更多记录和引发思考的产品。那还等什么，赶紧开发吧。

我算是比较早期的flomo用户，早期少楠还未离职，他正是用了MVP的方法：用业余时间率先开发web端，以很低的试错成本很快搞清楚了flomo的可行性、需求和市场。

图：早期的flomo界面，资料来源：flomo公众号

2、挑池塘（市场替代选择）

企业在找到PMF之前，一定要先找到自己的有效区域，客户在哪里最密集，此时供需对接效率最高，独占市场的可能性最大，这也是投资人最需要关注的地方。

沃尔玛早期开店就运用了“有效区域”的方法：先把一个地方的生意做好，然后沿着有成本优势或者品牌心智独占的路线逐渐扩张，让每一个地方连同整块区域的效率达到最高。这就是有效区域的概念。（企业的分支遍布全国，但有些地方一直亏损或盈利很难，说明这里不是有效区域）

挑池塘是有效区域的另一种表达。俗话说“钓鱼要问鱼想吃什么”，一片池塘就是一块有效区域，里面有很多鱼。

台积电创始人张忠谋对公司商业模式的解读很精彩：

• 商业模式以客户是谁（不是产品是什么）为定

• 台积电的商业模式是半导体制造服务，客户是别的半导体公司

类比来看，flomo服务的是那些没有能力把知识管理、信息管理做好的阅读类、工具类App。

flomo已经和有知有行、幕布、白描、滴答清单、得到、读库、单读、简悦、看理想、XMind、ProcessOn等软件达成合作，帮助用户们更好地记录自己的思考。

用户的使用成本增加了吗？没有。跟以前一样划线、写评论，也可以分享至flomo保存，方便再加工和回顾。

对用户有好处吗？有。用户写过的评论沉睡在工具中，几乎从未被二次唤醒；对于羞于公开表达的用户来说，以前觉得没地方可以写下想法，现在终于有了flomo，像日记和树洞一样方便。长期来看，flomo有利于增长用户的智慧。

对打开合作的App有好处吗？有。请看看flomo的合作名单，涉及投资、学习、记录、效率、工作等多个方面。

• flomo弥补了这些工具在知识整理功能上的不足；
• flomo没有带走内容和用户，反而引发了更多优质评论；
• flomo帮助用户由内而外开始改变，放大了这些App原本的价值。
  

flomo通过互惠共赢的合作方式，一次打通一个用户池塘，把自己变成了对方的市场替代选择，并持续享受合作的复利，获得源源不断的用户。

再说一遍，企业在找到PMF之前，一定要先找到自己的有效区域。

早期的苹果电脑主要卖给设计师、工程师，早期的高端芯片主要卖给游戏玩家，早期的特斯拉主要卖给硅谷的财富新贵……早期的flomo用户热爱阅读、思考、写笔记、管理时间

以望岳为例，我们的定位是“二级市场的风投”，因此市场替代选择是风险投资基金，与之相比的优势在于参与门槛更低、流动性强、封闭期短、投资科技股且回报不差。通过在企业经营中运用“挑池塘”的方法，望岳渴望寻找热爱科技和人类进步、实事求是、求真有爱的有远见者，成为我们的基金持有人。

3、选对手（产品替代选择）

企业在找到PMF之前，既要保持与竞争对手的差异，也要针对池塘改进MVP，并优化万能公式。（之前我们写过“万能公式”，意为在产业链条中改变某一环节的价值，一个全行业都无法忍受的痛点，会使企业更容易找到PMF）

在早期，flomo最大的对手可能是微信，包括文件传输助手，微信小号，或者只有一个人的微信群。但只能拿来传文件、文章，保存一些只言片语、待办事项，无法帮助人们更好地思考和回顾。

基于这个背景，flomo的启动方法不是像多抓鱼那样开发微信小程序。flomo注册了一个微信服务号，服务号可以像微信好友一样出现在消息列表，置顶它就能替代微信文件助手。

flomo最早支持发送文字、图片，后来支持语音转文字，用户不需要改变任何微信使用习惯，就能实现对信息、思考、待办事项的高效管理。

你可能用了以下软件中的一种来完成写作任务，但如果只是记录一段灵感火花，或者每天有很多碎片化灵感，我想你不会选择打开它们。灵感去哪了？就因为不想打开软件记录，丢失了。

• 排版功能强大的Notion
• 精妙双向链接的Obsidian
• 专注Markdown写作的Typora
• 擅长文档撰写的石墨文档
• 擅长文档收藏的印象笔记
• ……
  

以上软件能够帮助你输出文档、管理文档，但为什么你一想到写作就很累？文档中的事实、灵感是怎么来的？并没有软件帮助关心这一需求。（收藏和剪贴是一种自欺欺人的功能）

围绕知识工作者的文档工具市场很大，但是促进人们记录事实+记录思考的工具却很少。（之前写过，flomo可以培养分析师的贝叶斯大脑）

因此，flomo跟这些工具完全在两个不同的竞争市场，并不是互斥关系，而是互补关系。好比盖房子之前先打地基，再搭建地上部分，不可能建造一幢空中楼阁。

4、定策略（用户/流量思维开局）

在用户开局思维下，通过吸引用户聚拢成池塘，创造出一个环境，在其中不断完成“获客-用户漏斗-裂变”的循环。有无NPS是规模效应的体现。

在流量开局思维下，通过不断跳跃池塘进行试错，然后在适合的市场里独占一条“保龄球道”。（具体关于用户思维和流量思维，可以阅读这篇）

理论上来说，文档工具的用户上限要比flomo的上限更低一些，因为flomo的使用门槛更低。flomo的主要用户是第三产业的知识工作者和学生，共同特点是热爱思考，但他们的画像很广泛、很复杂、很分散。

面对这样一个池塘，传统互联网买量、打广告的方式效率很低，（让我想起之前教育行业的广告，承包了公交站地铁站）而且flomo的两位元神（创始人）也不在意用户、营收和估值的快速增长。

目前，flomo主要通过用户的口碑推荐和社交网络传播，符合用户开局思维。（下面是我的分类，一个想法不一定对）

• 获客-合作工具：有知有行、幕布、白描、滴答清单、得到、读库、单读、简悦、看理想、XMind、ProcessOn（据说最近有一条超级大腿）

• 因为喜欢原来的工具和觉得flomo功能不错而使用
  

• 用户漏斗-自媒体：少楠个人及官方公众号、少楠制作或参与的播客（小宇宙搜索少楠，有太多播客，妥妥的顶流）

• 因为喜欢少楠而用他的flomo

• 裂变-KOL/KOC：链接有话语权和表达欲的用户，他们成为网络效应的关键节点，吸引更多用户（flomo的布道师、用户故事）

• 因为喜欢学习KOL/KOC而使用flomo，有网络效应很强大
  

少楠在招募运营和更多伙伴的那段时间，正是flomo走向PMF的时候。在这些伙伴加入以后，能够明显地感觉flomo起飞更快了，运营和宣传做得更好，而且还拓展海外市场，也获得不错的成绩。

当产品实现PMF时，通常在这个点上，没有必要对产品做出大型的改变，继续维持就好，此时运营变得很重要。

很多企业失败在于，在没有真正想明白创造什么样的产品之前就开始招兵买马，不断烧钱，优化产品。

企业在寻找PMF的过程中，一定要专心，因为PMF是初创企业最重要的事。一旦有了PMF，才可以开始专注于招聘、精细化运营及增长。（flomo让我想到了近年来的一个新趋势——微SaaS，专注于将某一个细微的功能点或需求做得足够深入人心，用最少的资源解决问题）

总结

在本文中，我使用MVP和PMF分析了多抓鱼、flomo这些很日常的App，而非具体的上市公司，这种分析应该挺有趣~

Product和Market的Fit其实是一个动态的过程，这也是一个动态的对未来的Fit的追求的过程。因此，这就要求创业者能不断洞察Market，调整Product方向，找到合适的Fit。

对于创业者，PMF是早期企业生存和发展的关键；对于投资人，在企业实现PMF之前开始投资，是一个不错的进场时间。

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