议题编辑：刘新童
作者：万健，DarkHorse-设计思维创新实验室联合创始人&合伙人；DesignThinking创新咨询顾问&高级教练；曾任职世界500强合资集团副总裁，专注于设计思维在商业和教育领域的探索和实践
后疫情时代，全球经济大变局加速演进，企业的商业创新能力不断接受挑战；疫情倒逼商业创新的场景下，大量企业苦于缺少有效的创新方法，在不断试错中消耗着人力、资金和时间；也有一些企业，核心管理人员有非常强烈的创新意愿，积极引入成熟的创新思维模式和方法，但受制于传统的组织架构，决策者顾虑重重，员工也更愿意呆在固有思维模式的舒适区，无法破框。
设计思维在这样的背景下，被一部分勇于尝试的中小企业导入，经过一定时间的实践，已逐步内化为企业的创新路径和工作方法：“真正关注用户的潜在需求”，“以用户视角看待产品和服务”，“制定满足用户需求的解决方案”，“不断的从用户反馈中迭代”，“用可视化进行跨界沟通”等等，已经成了这些企业的创新关键词。希望这些具有探索性的尝试，能给在创新中陷入迷茫的企业些许启发。
在理性和感性之外，还有一片设计思维的田野。主流企业组织中，创造性的直觉思维和定量的分析性思维模式总是一分为二，但现实情况下，企业需要两种思维模式同时发挥作用；当设计思维导入到组织中，企业就有机会尝试同时拥有两种看似对立的思维模式。设计思维将“人”置于商业模型的顶端，不断探索那些量化数据背后的原因，将“WHY”和利益相关者的需求紧密结合，让主观的判断延迟；企业的创新参与者们开始左手拿着分析数据、右手握着有洞见的用户画像，探讨产品和服务的迭代，在左脑和右脑的动态平衡中， DesignThinking这种被称为“第三类思维模型”的创新方法开始被企业用于解决复杂的商业问题。受经济大环境和竞争对手的影响，某汽车服务机构A业绩逐年下滑，推行了多年的预算制管理在充满变化的市场环境下备受质疑。“我们曾经一切经营过程和结果，都以历史数据为推演依据；但在新的竞争态势下，我们发现曾经的数据逻辑已经发生了变化，用户的消费行为已不可同日而语。团队每天在KPI和用户不断升级的需求间寻找平衡，非常疲惫！”A公司负责人对运营管理有非常急迫的创新需求。经过几次尝试，该企业开始导入设计思维的方法，把预算制的企业运营模式和用户视角的创新机制相结合，将注意力从只关注经营数据和KPI转换到深度了解用户的服务需求，按需求不断调整服务产品从而促进经营目标的达成；经过半年的实践，用户参与的服务产品共创形成了常态，总经理下午茶从每月一场变成了每周一场，不定期的服务体验反馈活动人头攒动；各种转变思维模式的举措有效改善了A企业和用户之间的弱关系，进而让A企业的业务架构不断迭代，有效实现了商业目标。▲运用设计思维后，A企业将注意力从只关注经营数据和KPI转换到深度了解用户的服务需求。（上下滑动图片可见对比，下同）企业和用户之间的关系，可以重新构筑。商业模式是从价值主张的假设开始，在不断变换的VUCA时代，用户的需求动态地发生变化；设计思维的导入，让企业能从价值主张针对的用户开始溯因，把自己的价值假设放在探索用户需求的场景中，将企业的愿景和诉求同用户的需求进行价值匹配，因为创新视角的转变，企业和用户之间的关系回归到了原点。商业模式创新的逻辑也回归到“人”，即人与人之间的关系如何重构，核心是企业如何有效的运用同理心洞察用户的真实需求。一家长期做代工的服装生产企业B，在市场份额缩减的经营压力下，企业开始尝试转型，希望利用具有恒温功能的科技面料生产少年儿童的睡衣，帮助小朋友获得更高质量的睡眠；很快，第一批打样的试用有了反馈——大部分使用者并没有感到因科技面料所带来的睡眠质量提升，反而觉得体感不够舒适、面料没有弹性……这些反馈信息让B企业陷入焦虑，新产品的研发和生产也被迫停滞。很偶然的机会，B企业接触到了设计思维，他们意识到产品的科技定位只是自己一厢情愿的想法；于是开始运用设计思维来探知用户真正需求。通过使用场景洞察，他们发现使用者对柔软、无束缚、放松的需求远远高于面料的科技性和功能性。通过对不同年龄段的小朋友进行深度研究，他们迅速对产品定位进行了调整，以用户视角重新定义了产品的价值主张，开始在睡衣的穿着体感上深挖，终于在深陷焦虑的黑暗边缘，看到了指引前行的光亮。▲运用设计思维后，B企业意识到了使用者对其产品的真正需求是“舒适、保暖”，而非“防菌、速干”等。定义问题比制定解决方案更重要。在各种复杂的商业场景中，传统的工作习惯很容易让企业立刻跳进解决问题的思维模式里；设计思维则给出了一条不同的路径：即在解决问题之前，先定义问题——这个问题则来源于最终用户。Ta们未被满足的需求是什么？为什么没有被满足？当我们把目光聚焦在用户待满足需求上时，才有可能从中发现新的线索。某金融公司C准备启动办公空间的改造计划，在设计机构的建议下，公司管理人员四处参观，被极简风格和智能风深深吸引。设计公司很快按照他们倾向的风格方向提报了方案，之后就开始了漫长的设计调整。然而不同的管理者有不同的修改意见，迟迟无法决策。在这个阶段，C公司尝试引入设计思维，进行了一次员工深度参与的方案讨论会。在设计思维方法和工具的帮助下，各部门负责人和员工代表从使用习惯、痛点改善、功能升级等方面提出了各种需求。通过分析，如何通过办公空间的改造提升公司的沟通、协作和管理等方面的效率，才是大家共同关心的问题，而非设计风格。于是，“办公空间现代化和智能化改造”演变成了“如何通过办公室改造提升公司运营效率”，在需求洞察的指引下，问题被重新定义；这一次打破常规的尝试，让C公司感受到了设计思维的价值。▲在设计思维方法和工具的帮助下，c公司发现，通过办公空间的改造提升公司的沟通效率等，才是员工共同关心的问题，而非设计风格。
后疫情场景下的企业，对创新的热情前所未有，大量企业把注意力放在寻求新方法、和能快速实现的新途径上。单独设立创新部门和小组的机构不在少数；但实际工作过程中，仅有创新的构想还不够，因为天马行空的构想和推进落地的能力不匹配，故而效率低下。企业意识到，想让创新有效实施，就应当让更多产品和服务以外具有知识结构差异的员工参与，构成多元化视角的“—”，同时，产品、服务技术性员工的专业知识构成“ | ”；结合两者，既有业务的专业知识，又有更多维的跨界视角补充，形成“T”型的企业创新架构。产品迭代不再是工程师和设计师的工作，服务的创新也不再是客服人员和售后服务人员所负责，企业中不同利益相关部门的所有员工都要被激活，大家共同在洞察用户需求的基础上，以用户视角进行小步快跑式的创新，这种通过设计思维的广度促进各部门专业能力深度的模式将促进企业的持续创新。
▲D机构发现，以不同背景视角进行协作的“T”型创新架构对公司的新业务产生了积极影响。
某短视频运营机构D在成功运营了几个账号后，其创始人开始思考下一步的发展计划。但他隐隐感觉，团队的创新能力还有很大的提升空间，于是带领团队在选题、视觉呈现等方面探索。但由于创作团队的知识结构单一，总是容易陷入在技术层面争论的僵局；在一场针对短视频新账号定位的群智共创会中，他尝试让公司其他部门的同事也参与到头脑风暴中。他惊喜的发现，这些来自后勤、财务、行政、HR等部门的员工，从不同视角贡献了很多有价值的建议，他们更能够站在使用者的立场发表观点，讲述需求，同创作团队的专业性形成了非常好的补充。以不同背景视角进行协作的“T”型创新架构对公司的新业务产生了积极影响。从此，机构D的跨部门协作与沟通形成了常态。 商业创新一定不能只存在于电脑中，设计思维如何让创新被看见，从可看见到可体验，再到可持续？ 企业组织惯用的集体参与方式就是会议，企业对于产品和服务的创新也是在一场场漫长的工作会议中进行，最终的解决方案，形成了PPT、行动计划文档，但如何更有效的实施和反馈，困扰着很多企业。而设计思维可以在此过程中呈现出全新的工作场景：贴满各种颜色贴纸的墙面，让公司不同部门的员工参与项目讨论，从用户洞察的聚类分析到原型的测试迭代；最终用户、利益相关者和产品或服务的前后台，探索、创意和交付的全过程可见、可感知，并成为公司的日常创新工作模式。 某创业孵化园区的服务部门E，在企业服务过程中，缺少创新，效率低下，分工不清；一次头脑风暴的尝试后，E部门的负责人对可视化的共创过程印象深刻，开始尝试将设计思维引入部门业务。从园区企业的需求访谈，到解决方案的讨论；从内部的分工协作，到业务落地的反馈；这些过程中，他们试着借助设计思维，形成内部可视化的沟通新模式：企业需求分析的“同理心地图”、针对园区服务产品的“企业旅程地图”、企业对服务的“反馈地图”、服务创新的头脑风暴等。这些被制作成看板的工具在会议室的墙面被一一张贴，运用这些工具，每一次会议变得更加直观，创新的过程也一览无余；E部门将这种可视化的问题讨论形式逐步转变成了正式的工作方式；同时也通过跟园区创业企业的一次次共创会议，将这种更全局化、直观化的沟通方式传播到了更多的创业企业。设计思维为企业创新提供了有效的路径，但它不是万能的；用户对于自身需求是否能真实了解且准确表达，企业团队成员对于设计思维是否能达成真正的共识并形成统一语言，头脑风暴时的解决方案是否仍为经验产物，原型和测试在时间紧迫时是否只是走走形式；这些问题在很多推行了设计思维的企业中经常被提及。我们应该看到，设计思维更侧重于洞察需求，定义问题。而其他的创新方法也是各有所长（如趋势分析、敏捷开发、精益测试、设计冲刺、服务设计、体验设计等等），对设计思维形成了有效的补充。如果企业能针对自身情况，利用不同的创新方法，将关注点聚焦于“人”，并不断迭代，直面失败，在变化多端的市场环境中勇于创新探索，这样的尝试将决定企业在新一轮市场变化下的竞争能力！（注：文中提到的案例，均为笔者真实参与的商业创新实践，因案例细节的授权约束，均进行了一定的处理。）