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首财研究 | 走向卓越的共享服务“七商”（亚太共享趋势调研）
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一文读懂SSC的场景、技术、跨界、角色、绩效、精益、远景七个维度的现状与趋势。
文 | 麦田捕手
出品 | @首席财务官（ID：cfoworld）
国内乃至亚太市场的共享服务中心从财务环节发端，历时20余载，如今已成燎原之势。整个行业无论从供应端到需求端，到底如何向着未来演化，更迫切需要“七商指数”这种框架性的趋势思考。
历时3个月，【首席财务官·财道传习社】通过汇总收集的148份来自国内乃至亚太市场各大共享服务中心的有效问卷回复，形成了“走向卓越的共享服务七商”的现状与趋势调研解读。
场景商数
共享服务的应用场景是首先要关注的。
从上世纪末开始引入国内的财务共享中心的作业模式，经过近20年的迭代与发育，目前其运营重心的2/3仍然被局限在交易性财务流程处理之中（详见图1），而且在交易性业务中又有2/3的工作量局限在费用报销端。
这种将大部分生产力禁锢在低价值活动区的现状，其实是一直以来触发财务共享实施浪潮的主要驱动力，但也是使得运转3年以上的既有财务共享中心陷入前景困惑的直接原因。
观照当前共享服务的场景商数，显然目前仍然处于财务和IT两个主学科作用力的支配之下。但如果用发展的眼光来看，恐怕作为这两个主发动机之一的财务即将迎来停机时刻。
从作为现代财务科学奠基者的复式记账法诞生之初，就是为了处理交易性业务流程的，随着数字化交易凭证的逐渐兴起，簿记的自动化（记录）和智能化（分析）都已经进入现在进行时了。
考虑到国内税制正在发生的巨变，这一过程之快速之剧烈，很可能会在3年内应该令“会计作为历史上最古老的职业之一，不论其作业模式发生怎样的变化，它都将继续存在下去”的这一当前在会计领域仍然颇具蛊惑性和自我安慰效能的论点，面临直接被擦除的命运。
换言之，处理交易性财务流程的会计职能必然全面消亡，事实上也正走在消亡的路线上了。【首席财务官】过去访问过的数十家大型共享服务中心，无一不在交易性业务处理的自动化、智能化上做了相当多的尝试和努力，尽管效果各有千秋，但却拥有令人惊讶的路径一致性。
GE亚太运营中心总裁李景涛
同时，虽然在财务共享中心流行之初曾被冠以“会计工厂”的称号，但在其建设与运营的过程中却往往过多关注“会计”的概念，而忽视了“工厂”的定位。当下如果用工程学的视角来观照“会计工厂”的诸多场景的话，也许能打开更多意想不到的运营效率优化的空间。
值得深思的是，在我们过去数年的观察案例中，当下在共享服务领域走得最靠前的并不是传统意义上的IT巨头和互联网大咖，反而是GE全球运营中心——恰恰是一家在工程学领域有着深湛经验的老牌制造业巨头，其对共享服务的理解，以及运营的宽度和深度，远远超出了业内通行的一般性认知。
技术商数
作为共享服务概念催生婆的IT技术，实际上在很大程度上定义了一直以来的财务共享服务中心的通用作业形态，同时IT技术自身的不断迭代也使得上述定义的内涵与外延随之发生持续的适应性变异。
在本次调研中，受访的共享服务中心负责人对时下最热门的SaaS云应用、电子发票、大数据和人工智能等关键IT技术变化带给自身业务的冲击力进行了打分排名（详见图2）。
如果将共享服务中心作为一个庞大的管理工程来看的话，在工程设计的同时，必然还要充分考虑到材料科学的革命对其产生的现实影响。实施在即的5G无疑将使得过去难以实现的作业要求变得轻而易举，且成本极为低廉。
梳理过往诸多共享报告，我们遗憾地发现大多数采用的调研框架可以说不仅毫无意义地大量堆砌着对现有共享中心规模、成立年限之类的平均数分析（这些参数均不具备任何现实指导意义），而且令人惊讶地竟然还存在着“选址攻略”这个不折不扣的2G通信时代问题。
图2显示，影响程度排名最高的SaaS云应用和电子发票（更为准确的定义是数字化交易凭证）恰恰是在5G时代行将得到极大效率改善的两大技术变化。
这个调查结果也佐证了国内财务领域无论在理论还是实践上，来自实务界的深度认知都远远超过了体制内的政策制定者和学术研究者。
接下来，我们沿着“会计工厂”的“工厂”二字继续技术商数的思考。如今在工业4.0浪潮之下的智能工厂概念正在形成系统性的方法论，如果将其引入共享服务领域，很可能会触发意想不到的奇妙化学反应。
目前的“会计工厂”更多的像是流程制造业，在这一领域的智能工厂概念主要由商业智能、运营智能、操作智能三个层次组成。
对应上述调研结果不难发现，当下共享服务中心的智能化主要还集中在操作智能这一最低层次上，因此像SaaS和电子发票这类底层应用反而是大家最关心的，而像涉及到运营智能与商业智能的大数据和人工智能相对受到的重视程度偏低。换句话说，不是不重要，而是当前没达到这个阶段。
跨界商数
由于财务共享服务中心率先在组织内实现了相当程度的操作智能，极大地发挥了“分工产生效率”这一经济学基本原理的威力，在当前难以向运营智能和商务智能的深度完全跨越的现实之下，横向的范围拓展反而有可能成为其未来5年较为重要的发育方向。
在本次调查中，半数的受访者普遍将财务外包和人力资源作为其下一步横向扩展的突破机会所在（详见图3），反倒是技术实现难度更低的OA和公司法务被看好的比例更低。
首先说财务外包，其本意无非就是将内部交易外部化，通常的实现方式是将财务共享中心作为独立的法人实体注册，然后与内部业务单元的服务结算首先实现外部市场化，在这一基础上利用其高效而冗余的生产力向上下游（逐步扩展到彻底市场化）提供盈利性的财务外包服务。
从组织行为学的角度来看，财务外包仍然存在着一定程度的定位问题，如果是纯粹市场化，那么其已经被外部化的原有集团财务共享服务的响应优先度和服务贴心度势必要和纯粹的外部业务拉平。坦率说这一点在国内的共享服务中心当中是极难做到的。
如今我们看到的GE全球运营中心则是全新启动的共享服务项目，而且越来越往内部、往深入走，看不出任何再度剥离成为独立盈利性业务单元的可能性。
从这个角度上说，所谓财务外包的最大可能性，可能还是在于上下游协同的基础上适度提供少量盈利性的外部服务。比如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”每年也只有约8%-9%的收入来自向外界提供服务。
那么，人力资源是否是一个好的突破口呢？这的确是一个好问题。
【首席财务官】调研发现，相当多的外企在华CFO、海外上市公司和大型互联网公司CFO都分管人力资源（法务的分管也很常见），也就是说更市场化和更追求组织运营效率的公司更有可能将人力资源划入CFO的管辖范围。
但就财务共享中心的自然发育来看，如果没有程序性权力的明确授予，是无法完成对人力资源业务的外延突破的，某央企共享服务中心负责人在这一问题下的备注写的很到位——“企业特点所致，固化组织机构，较难打破”。不过，这完全取决于公司对整体组织运营效率的追求程度。
角色商数
在本次调查中，关于共享服务中心的角色定位问题，受访者将当下共享中心处于传统与创新交叉路口的心态表现得淋漓尽致（详见图4）。
其中，37.83%的受访者将共享中心的角色定位为单一角色（即单一选项），当然绝大多数的单一定位毫无悬念地落在财务作业中心上。
而43.29%的受访者选择了双中心的定位，其中比较常见的组合是“财务作业中心+运营中心”和“财务作业中心+转型驱动中心”；13.51%的受访者选择了三重角色定位，而只有5.4%的受访者选择了所有的四重选项。
上述四重角色的设置就是按照财务共享中心演化路径的递进关系而设计的。这组结果也揭示了目前已经有超过半数的共享服务中心开始从传统的财务作业中心向更有存在感的运营端和价值创造端发力的进程。
其当前共享服务中心的角色定位，在很大程度上取决于财务自身角色的迭代变化以及公司决策层对财务职能的理解上的变化。
比如，陈虎曾有句名言说，“财务怎么样才能不做假账？答案是不做账。”财务还要不要做账？这是当前摆在整个行业的一个绕不开的游戏入口问题。
共享服务第一人、中兴财务云总裁 陈虎
就目前我们观察到的情况来说，恐怕整个财务领域都大大低估了行将到来的数字交易凭证兴起的浪潮（大概率是5年以内），它是真正改变行业现状的基因突变事件，重新定义有关财务的一切游戏规则，并从此将开启“业务即簿记”的时代。
明明已无账可记，你还去哪里记账呢？因此，财务与运营的融合也顺理成章地成为大概率事件。对这一点，身处账务处理一线的共享服务中心从业者们的判断，远比整天忙着发表论文的会计专家们更明智也更可靠。
绩效商数
共享服务中心的绩效问题一直是其在组织中需要面对的一道难题。
如果是全面转向外部交易的共享中心，当然完全可以按照B2B服务业的企业绩效指标来审视。但更多角色是面向内部交易的共享中心，必然要兼顾约束性指标和评价性指标，来完成对其价值的内部评价。
从本次调查受访者的反馈来看（少量受访者放弃本环节的参与，予以从样本总量中剔除），总体的自我评价平均分为2.88分，达到满意及非常满意的仅占1/4（详见图5）。
一方面，这是由于大量新建的共享服务中心由于运营时间较短，目前仍处于新旧模式切换的过程中，在这一阶段“稳定压倒一切”，首先要确保业务运营的流畅度不受模式切换的影响；
另一方面，也不得不考虑财务共享中心的模式必然在组织内部造成一定程度的利益与权力的重新分配，这一过程中所产生的阶段性内耗也对其自我评价产生了必然的负面影响。
从目前的行业实践来看，约束性指标的设定往往能给共享中心的存在感以更有力的支撑，而且随着本土企业实施共享服务中心的年限不断拉长，类似指标的设定也越老越有经验。
大体上，单笔交易处理成本、财务线总体人工成本优化指标、业务处理时限、合规程度提升等，都是能拿得出手的硬指标，往往可以在向上述职时起到决定性作用。而评价性指标则更适宜于共享中心内部使用，比如业内较多采用的平衡计分卡。
从组织行为学的角度来说，评价性指标是那种“你想得到什么就激励什么”的驱动型指标，对于运营经验较短的共享中心来说，设定这类指标的困难程度是显而易见的，对于尽快补强这块短板，是一个不错的解决出路。
精益商数
在本次调查中，超过半数的受访者认为“低价值业务处理过多”是当前共享服务中心面临的主要困扰（详见图6），同时“泛IT技术投入不足”也制约着共享服务中心向更精益的运营能力优化。
而且，随着IT投入加大之后对业务透明度的显著提升，以及作业标准程度的提升，对“业务部门阻力大”和“人员流动率过高，缺乏足够训练”这两个重要的困扰也会带来直接的改善。
事实上，去掉“跨国业务处理能力欠缺”这个相对少见的问题不谈，上述四个选项在相当程度上有着关联。
以顺丰为例，其上市后交出的第一份年报对于泛IT投入的情况作了较为详细的说明——“报告期内公司研发投入5.6亿元，主要开发项目为各类营运管理系统、SAP财务系统、及决策支持系统。”
“旨在通过打造简洁高效的业务流程，提升业务时效、资源效能，降低公司运营成本，提升集中管控能力；打通人、财、物的一体化管理，提升集中管控能力；建立统一的、多方位的、基于大数据分析的的决策支持平台，为企业战略决策提供高质量的数据挖掘和支撑能力。”
因此，共享服务中心的精益程度，在基本面上更多地取决于整个公司运营的精益程度，突出地表现在整体的流程自动化和智能化的程度上。
远景商数
最后，有关对财务共享中心远景的展望（不是前景，是更长期的远景）。73%的受访者有着强烈地将财务外包推进到底的愿望（详见图7），这与前述跨界商数的研究形成了耦合的验证关系。
值得进一步思考的是，“财务机器人值守的会计工厂”只赢得了1/3的受访者青睐，看来即便实现了完全自动化和智能化，在未来会计存在的必要性已经被这个领域的最大雇主阶层给出了否定的答案，消融在业务里或许是这个古老职业的最后归宿。
套用一句网红的名言句式，就公司组织内部的职能板块而言，没有什么是一场技术革命所不能替代的，如果有，那就两场……
最后一个问题中，“无需物理集中，重回分布式处理节点”的选项里埋藏着我们对于共享中心远期走势中的一个深度思考，也许和当下的运营现实有一定的距离。
但我们必须意识到，共享服务中心这场革命是基于30年前的跨国公司组织架构、运营流程和IT应用程度而产生的，其经典定义中深深地刻下了时代赋予的烙印。
如今以“分布式记账系统”著称的区块链技术的兴起，恰恰预示着互联网在B2B领域的去中心化革命已经吹响了进军号。
从远景上看，构成共享服务中心的技术、组织、流程等要素板块也并不是稳定结构，目前对其影响相对较弱的运筹学和数据学是否会越来越多地发挥塑形作用，很可能是一个概率不断上升的问题。
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