全球化SaaS：2023不同市场一线观察及研讨| 出海同学会No.82期干货

导语

刚结束的新加坡SaaStr Apac获得了大量的企服创业者关注。这次同学会，我们与刚走完东南亚和日本市场的Linkloud社群携手，一起就不同重要SaaS市场在2023年的一线观察进行研讨。

中国企业服务出海，往往依托于成熟的产品或业务赛道（如电商、供应链）；而开源等Day one就面向全球的SaaS创业也成为了近几年的新主流。前者可能坐拥更多的资源和财力，但在产品逻辑上会遭遇较大的本地化挑战；后者生于全球高度，但同样面对着全球不同市场复杂的竞争。同时，选择进入哪个地区或国家，如何平衡全球化产品与当地的匹配度，都是大家面临的问题。

本期我们一起来聊亚洲SaaS市场、北美SaaS市场、从亚洲如何走向北美，如何破局等话题，以下是可公开内容。

本期主要分享嘉宾

API Table Ltd. 联创&COO 李广宇

慧夜科技 CEO 渠思源

极验 海外负责人 方隆

硅谷徐老师

Linkloud 创始人 Ada Jiang

Linkloud 高宁（值日生）

SaaS Advisor 温晗

Superus 创始人 张睿楠Victor

引力波 CEO 赵俊杰

（*按公司名字数字-母序）

其余嘉宾因公司PR保密不能露出及外发内容

我们同样感谢他们的精彩输出

要点问题

Part 1 亚洲SaaS

近期走访东南亚和日本市场的收获

SaaS产品在东南亚的市场匹配度如何？

Part 2 北美SaaS

2023北美SaaS市场的格局和要点

进入美国市场的难点/需要的帮助

Part 3 破壁讨论

从亚洲拓展到北美应该如何破局？

应如何选择全球化SaaS的创新路径？

Part1 亚洲SaaS

近期走访东南亚和日本市场的收获

SaaS产品在东南亚的市场匹配度如何？

Linkloud，高宁

我们这次与一些出海创业公司的创始人一起去了新加坡，参加了亚洲最大的SaaS峰会，遇到了大约二三十家做出海的公司，第一次跟当地做ToB或做SaaS的中国创业者有了一些联谊活动。对东南亚市场，相信很多人有了一些实质性的认知，包括怎么开展业务，怎么搭建团队等。

之后，我的合作伙伴Ada又带着一些创始人去了日本。我们发现，中国有些公司在日本市场发展不错，但跟我们理解的SaaS市场有所区别。出海不同的国家，折射出不同国家的营商环境和理念有所不同。Ada会分享一下他在新加坡和日本的亲身经历和收获。

Ada去日本后，我们收集到了一些关于日本市场的有用信息。虽然我们对日本市场缺乏了解，但我们走访了日本的各种机构和企业，包括金山、汇联易等老牌机构以及初创企业。我们得出的结论是，日本市场的开发生态正在得到国家的大力支持。日本有1.2亿人口和300万中小企业，占比达到95%。虽然年轻人更喜欢找大型企业的工作，政府承诺在未来几年加大对中小型企业的投资支持，包括孵化器和共享空间等。税收政策也在鼓励企业的发展。此外，我们还了解到了一些初创企业的案例，让我们对日本市场有了更深入的认识。

Linkloud，Ada

前言：日本之行近2周，我们走访日本的大中小型机构，包括日本机构、金山、汇联易等在内的已经在日本扎根数十年的企业、初创企业、单个开发者等，整体感受很正面，市场比想象中要积极。在有耐心和资金支持的情况，日本存在较高客单价、“鲶鱼”型竞争的市场机遇。分几个部分反馈分享一下。

一、基础情况

国家大力在支持和促进star up的生态发展

值得一提的是，日本国家在大力支持和促进整个科技产业的发展，这对于我们来说是一个积极的消息。日本有着1.2亿人口和300万中小企业，占比高达95%。虽然目前比较优质的年轻人仍然喜欢找政府或大型国企供电力、电通等工作，但政府在未来到2025年的投资金额将从1万亿日元增加到10万亿日元（740亿美元），这说明政府对初创企业的支持力度将会越来越大。

政府目前也在大力支持东京等地的孵化器和共享空间，并通过税收政策的倾斜鼓励大企业对初创企业进行投资。像东京的三大传统银行等金融机构对初创企业的匹配对接也比较积极支持。政府也逐步推出一系列创投政策，比如政府借贷从500万日元到2000万日元、给创投基金税收优惠等，全面支持生态发展。

二、SAAS的一些趋势

1. 目前，日本共有200多家VC，以及200多家CVC，总共有约400家这样的机构。产业投资的资金和影响力很大，这个全球趋同。不少创业者和机构预估未来几年可能会有上千家VC。整体的创业和趋势明显跟随美国的，过去几年SaaS是创投领域中最火热的领域。二级来看日本市场的震荡程度相对较小，日本比较头部SaaS企业PS倍数，在2021年平均估值集中在15倍左右，22年下半年在7倍-10倍。资本市场对于净利润高的公司更加关注和认可，这也反映了行业趋势。

2. 虽然融资数量减少了，但每个项目的融资金额在上升，存在马太效应。日本的融资规模以人民币计算，在500万到1000万之间已经算是比较大的规模了。因此，目前每个项目的融资金额都在往上走。此外，大家也更加关注AR达成率，从增速转为关注健康运营程度、效率和净利润。

3. 投资也从通用类saas转向行业垂直领域。

4. 日本SaaS行业更多地在走产业数字化的趋势。很多当前在日本比较流行的技术和实践，可能是我们3到5年前的创新探索，相对来说我们已经运行的比较成熟了。日本客户会强调产业结合软件，SaaS更多跟着芯片、传感器和IoT等领域发展。如果我们有些很成熟的一些解决方案，这些在日本的落地的优势其实还是比较存在的。

5. 在软件人才方面，由于国情的不同，过去的20年里，优质的人才更倾向于从事政府、律师和医生等职业，与美国类似。也跟一些大厂比如乐天，埃森哲里的同事去交流，他们基本上只是在做产品，解决方案设计，而具体的coding 交付则交给中国和越南等外包商。在过去10年中，中国人主导的五六家上市公司可以大致分为两类：一类是软件外包公司，另一类则是消费品的贸易公司。

6. 我们走访了很多日本本土投资机构，都有提到Appier ，Appier一家驱动人工智能协助商业决策的SaaS企业，在日本上市后非常成功，在过去几年吸引了大量台湾和香港和欧美创业者来日本。（2021年日本东证Mothers交易所（现东证Growth交易所）上市。2022年转板东证Prime（主板最高级别）。营收：194亿日元（1.4亿美元）.最新市值：1,896亿日元(14亿美元）.PS：10倍.净利润：2,100万日元(16万美元）。

7. 感觉过去三年发生了很大的变化。首先对于创业者来说，由于日本是一个小型的发达国家，整个创业氛围相对比较平缓。没有那么激进，因为小规模企业就可以上市。如果一个领域已经有一家做得很不错，创业者更倾向就去寻找其他方向而不是进行复制。日本国内的“大手”企业也有并购文化，小公司也有上市渠道，退出渠道和机制完整。当然无论是市值、上限还是二级的深度，都有一定局限。

8. 日本的软件市场中，大中小型公司都以美国软件为主流，新的进入者可以提供更创新的价值、更便宜、更落地的服务，相比美国企业更有意愿适应日本的文化和习惯，就能逐步赢得市场。一些海外进入日本的系统级软件已经赢得日本大企业的客户也验证了这个事实。在中小企业市场上，在日本的二三线城市，它们没有像中国这样的超级应用程序（如微信），也买不起Microsoft和Google的产品，因此对于中国的小型开发者或小型产品而言，在许多细分领域（如Slack），都还是有鲶鱼产品的一些机会的。

三、进入日本的打法

在走访了一系列企业后，总结了进入日本市场四个可行的打法。

第一，成立日本公司，独立创业，这需要天时地利人和。对于初创公司来说，这不是首选的市场开拓方式，但是对于有非常熟悉日本市场的创始团队，或者是在日本有过创业经验的日本人或中国人来说，这是一个比较深耕的方式。创始团队可以通过类自营和OEM的方式深耕整个市场。

第二，找到大的合作方，日方投入在营销销售、客户成功、落地服务支持，中方在原有产品上做产品技术的本地化，一起做共建。新产品是共同拥有的。这种方式的优势在于，通过合作方的影响力能够快速找到大型客户，并与他们建立信任。与大型和头部客户进行产品共建，能快速理解行业和萃取最佳实践，这个产品将具有非常强的日本导向性，并且在拓展其他行业时也将具有很大的优势。这种方式的不足之处，中方做事的速度和期望增长速度天然要比日本要高一个档次。因此，需要适应和有能力引导日本的合作伙伴在业务对接、产品等方面的合作风格。第二个是直销：几年后当产品趋于成熟，做直销时会遇到品牌力、本身服务能力等问题，需要逐渐教育市场。一般在初期，代理商/合作方是相互排他的，当真正开始扩大市场规模时，需要重新考虑与代理商的排他关系，如何促进新的代理商的合作等。但这些事情一般是在后期、产品成熟期才需要考虑的。

第三，在日本的行业协会承担了一个非常实际和重要的角色。协会涵盖了各种行业，对其成员公司的影响力和沟通程度都比较大。协会有三种：横向（同一行业）、纵向（产业链）、多维（商工俱乐部）。横向代表着同行业的公司，而纵向则代表着一个产业链上下游的公司。此外，还有多维度的商业俱乐部，例如中华商会等。对项目来说，最快的方法就是招认识行业协会的人。也比较考验项目方能在当地能怎么去识别，以及怎么去知道这些网络。

第四，日本有一个非常成熟的代理文化，代理和管理代理的方法都非常成熟，丰富的资源，可借此深入毛细渠道。但是甲方或者初创公司需要一定的控制力和甄别能力。

引力波，赵俊杰

我们的产品是一款在线3D设计和协作SaaS工具，主要服务于一些偏向于硬件或实体产品的品牌、设计团队和企业客户，例如汽车、消费电子和时尚运动等行业，以及他们的设计师。目前，在国内我们与一些知名品牌合作，形成了一些示范效应。

在去日本市场的经历中，我发现每个国家的市场都涉及到了产品管理、产品和市场适配度等方面。在进入一个不同的国家时，我们需要进行一些修正。例如，在中国用户特别喜欢的一些功能，在日本可能会有所不同。因此，我们不能简单地将产品本地化并推向市场，而需要针对当地企业的习惯、工作流程以及上下游关注点进行一些调整和适配。这一点尤为明显。

其次，我同意Ada之前提到的合作伙伴关系的重要性。在日本，企业更倾向于与已有成熟合作关系的合作伙伴或供应商进行合作。因此，对于一个新品牌或新合作伙伴，公司规模等因素可能会成为挑战。因此，与合作伙伴合作成为了一条非常重要的路线，特别是在0到1的初期阶段。同时，在与合作伙伴交流时，我们也需要注意，因为我们在不同类型的合作伙伴中交流，包括回到国内后，我们也有线上的交流，大家会关注在业务和解决方案层面上的协同效应，以及如何将产品融入到整体解决方案中。这个问题相对容易理解，但如果我们的产品与合作伙伴的方案有相当的差异，我们可能需要花费更多的精力去教育和说服用户。

因此，我们需要像现在一样，与合作伙伴一起交流，不仅仅局限于商务层面的合作模式和分成模式，更需要深入了解产品和解决方案。例如，如何将产品整合到合作伙伴的解决方案中，并将其打包成一个整体解决方案，这是日本市场的情况。但在新加坡期间，我们的讨论可能与日本不同，因为我们更多地聊到产品、市场和增长（PLG），新加坡更像是一个全球化的窗口，能成为中国企业走向全球化的第一步。我可能和一些SaaS创业者交流，在日本市场上，他们比较推荐的做法，在新加坡注册公司可能更好与日本建联，而不是直接以中国企业进入日本市场。这是他们个人的观点，一个蛮有趣的点。

在我看来，我们更偏向于工具型产品，相信我们的一些模块或能力可以在线上进行PLG，让最终用户使用并完成从免费到付费的转化过程。这种方法可能与日本的ToB打法还是不太一样。在日本做企业很需要与partner，因为当前的解决方案，例如汽车行业，不容易通过PLG链路进入。还有更多咨询和系统集成公司专门为大型客户服务。与他们合作，形成完整的解决方案，更容易进入这些企业。

在海外，我们PLG尚未开始，但在国内已经开始尝试。PLG的方式可能将产品能力的一部分（例如应用程序功能的价值点）拆分并线上实现是非常重要的。将产品融入到其他平台（例如Shopify、Slack、Microsoft）的生态系统中非常重要，因为我们的产品有一个协作设计师的属性，而这些平台都是协作平台。对于大型企业组，设计师可能是其中一个团队的一部分，并具有特定的工作流程，目前这些工作流程是非常普遍的协作形式，而我们的产品可以很好地适应这一点。我们正在海外尝试PLG策略，并将从这个点开始，相对于企业解决方案来说，它可能会更加薄一点，我们也在探索线上PLG和ToB解决方案的两种不同方式。

我最近两周在新加坡，跟大家分享一下我们的感受。我们跟当地的一些客户见面，当地本身在市场中有跟我们类似的产品，但我们在介绍的时候做了一个差异化的定位，他们对我们的产品和定位非常认可，尤其是在东南亚市场客户对于我们的接受度还是蛮高的。

另外，我们也跟一些当地的渠道伙伴合作，比如华为云，他们跟我们的合作也比预期好一些，我们还发现当地的企业在做团队落地时，会形成一种圈子，有一些客户商机相互推荐，有一些老客户做介绍，非常愿意帮助彼此，共享资源，这种团结让我们印象非常深刻。

与国内市场相比，在东南亚市场，大家的沟通效率比较高，很多客户会先在领英上查找信息，了解我们的公司和产品。国际化的运营对于企业在海外市场的成功非常重要。我们在当地还有接到反馈，说我们在领英上的内容还不错，很多中国公司来新加坡，如果都找不到信息，会减弱大家对你的了解效率。即使你没有像欧美大厂那样积累大量粉丝，但是在各个平台上都能查到公司和员工的信息，也能帮助客户更好地了解我们的品牌和水平。

最后，我们今年开始在YouTube上传了一些关于领域内容的视频，现在我们是日更，反响也很不错。

Superus，张睿楠Victor

首先，从去年12月份开始，我们意识到早期的市场推广非常重要。我们的产品与Mirror有些相似，但我们的用户范围更广泛。因此，吸引用户的关键在于让他们第一眼看到产品时就被吸引。我们认为，在早期阶段，可以采用一些比较野路子的推广方式，尝试与KOL等进行合作，但由于预算有限，我们并没有真正打到用户的痛点。同时，我们也发现国外的一些KOL并不太愿意与我们合作。但现在，我们已经确定了我们的产品的抓手点，即围绕数字内容进行分析。我们在PH和Redis上进行了产品发布，并展示了一些成功案例，效果不错。

一旦用户第一次访问产品，下一步就是优化转化率。由于第一次印象非常重要，除了在公司级别的YouTube上，我们建议所有的创始人都应该在公司网站上明确标注tag line，并且采用直推策略。尤其是在美国市场，个人主义非常受欢迎。例如，我们早期在Medium上发布的Vision Statement也是让用户对产品增加好感的方式之一。那些受到YC教育的创业者可能更了解美国市场。

当用户第一次访问产品时，他们会问你解决了什么问题、未来5到18个月的路线图是什么，以及你正在解决的大问题是什么。您需要清晰地解释这些问题，并说明好处，这样用户会认为您经过深思熟虑，留下好印象，并愿意与您聊更多。我们的业务涵盖ToC和大小B，虽然我可能没有发言权，但我强烈建议大家采用一些个人主义的策略，特别是在美国市场上。与国内founder相比，我接触的人更善于展示自己。

作为一名工程师出身的创始人，最初我并不喜欢卖弄自己的形象。但事实证明，不卖弄自己的形象是不行的，卖弄自己的形象非常有效。在Twitter上保持活跃，定期发布内容，思考如何向用户展示自己，这些都非常重要。在早期市场阶段，用户可能还没有使用过我们的产品，但是他们对我们有一些正面的印象是非常重要的，这在冷启动阶段尤其如此。除了公司的IP，我们还可以在个人IP领域探索一些内容。我不建议在Twitter上做一个公司产品，因为这会让人感觉冷冰冰。相反，我建议CEO或其他CXO使用YouTube来分享个人的一些小进展和其他东西。这样更加个性化，让人更容易产生共鸣。

在我去了新加坡之后，我往西跑去了迪拜。这是我第一次去迪拜，我们遇到了一位本地土豪用户。他拥有三栋楼，而他的父亲在当地只搞开发，但他本人非常迷恋技术。我们之前在Product Hunt上认识了他，看到我们最早发布的SaaS year book，在discord上聊了一段时间。我认为中国也有很多这样的富二代，他们非常想做一些事情，所以一直在关注技术领域。当然，这只是我的个人看法，我之前也提过类似的观点。

在我们写完Vision Statement之后，我们结识了很多有趣的人，包括来自土豪国家的富二代，以及美国的一些前founder，他们做过类似的事情，并能分享一些经验。当我飞到新加坡后，我也会见一些本地人，尤其是与区块链、加密货币相关的人。

简单总结一下，如果您想做Web3、DE或者加密货币，我非常建议您去Debate看看，那里非常活跃。但我不建议在中东市场做SaaS，因为原因非常简单：整个迪拜有95%的人都是移民，而且他们中的大多数都不是那种持有绿卡的移民，而是来自印度、巴基斯坦和埃及等国家的打工人。他们对软件的需求不是很强。因此，就用户而言，我并不建议在整个中东地区做SaaS。

在本地财富方面，钱非常多。但我认为软件市场可能比较困难。例如，对于那些在迪拜的本地投资者，他们的思维仍然停留在需要一个比较稳定的金融模型，需要你告诉他们未来每个月能挣多少钱这样的阶段。从软件市场的角度来看，我不是特别建议中东地区。但是从用户的角度来看，在中东地区，尤其是在迪拜，你可以见到来自世界各地的人，这一点非常有趣。

就资金而言，本地的资金非常充裕，但我估计软件市场也很难。例如，他们可能不太了解PMF，在我接触的一些在迪拜的本地投资者中，或者至少是有钱的人，比如能拿出100万美元以上的人，他们的思维仍然停留在需要一个比较稳定的金融模型，需要告诉他们未来每个月能挣多少钱这样的阶段。从软件市场的角度来看，我不是特别建议在中东地区。但是从用户的角度来看，在迪拜可以见到来自世界各地的人，这一点非常有趣。

极验，方隆

极验(geetest)可能不是所有人都知道的品牌，但大家应该都使用过我们的验证码(captcha)产品。极验首创了滑动验证码的产品，以让用户从左到右完成拼图的形式，取代了像“4w3C”这样的字符输入式的验证码产品。

两三年前，我们开始探索海外市场，而这几年恰好是疫情期间，所以我们几乎所有的市场拓展都是以纯线上的方式进行我们营销活动的。我们的产品一定程度上对标Google的reCAPTCHA，后者让用户选择图片中的交通灯、人行横道或者汽车等内容来完成验证。

对极验来说，这是一个国内产品，市场成熟度较高又比较标准化的SaaS产品在海外市场的探索。基于标准化和纯线上模式，我们早期并没有针对某个特定市场做重点区分，但从我们的实际产出来看，可以将海外市场分为两个重点区域。

第一个是东南亚和韩国（日本市场相对封闭，可能需要依靠代理商或合作渠道才能进入）。韩国的游戏、东南亚的电商、区块链项目等都有不错的机会；第二个重点市场是欧洲、中东，回报也不错。这两个市场的特点在于他们由于自身体量级和发展侧重，会在全球范围内需要合适的供应商和合作伙伴，而且有不错的付费意愿，欧洲市场付费能力相对更好些。

美国市场相对来说不是我们的重点，尽管我们在这个市场也有所作为。美国跟中国一样，有一个很大的国内市场，几乎在本地就可以找到对应的解决方案，不像东南亚或欧洲，当客户在选型时，可能会从全球视角去选择。这是我们对于现在像“极验”这种类型的SaaS企业的海外市场区域选择的判断。

我们过去几年海外团队的规模还是比较小的，基本处于小步快跑的状态，前年才开始搭建市场运营团队，并做了一些销售团队的小规模复制，但是增长态势看起来还不错，能看到的结果是海外收入在公司整体收入中已经有一些权重了。

慧夜科技，渠思源

我们公司的产品是AI驱动的数字人为切入点，主要是一个用于生成3D和虚拟内容的产品。我们的主要用户群是国内的品牌方、游戏行业和一些互联网公司，他们主要从事内容服务的ToB业务。在之前的Ada和俊杰的介绍中，我们已经听到了一些关于日本和新加坡市场的区别。我们之所以想要拓展海外市场，是因为我们自己做了一些很有意思的尝试，其中包括了Victor提到的一些公司的内容化运营。我们发现TikTok在海外市场上有一个红利期。在国内我们看到了抖音的成功，而现在的TikTok，我认为可能是两三年前的抖音状态。

我们一直在做基于AI技术的数字人、交互式产品开发，但我们面临的一个很大痛点是迭代周期。因为我们需要使用引擎、AI算法和一些前后端技术，导致我们的迭代周期比传统的产品、SaaS产品或移动互联网时代的产品更长。所以我们有一个小技巧，会在TikTok上先展示我们想要实现的效果内容。因为我们更偏向于内容生成，无论是以输入指令驱动3D内容生成，还是以音乐为驱动生成虚拟形象的舞蹈，我们都会通过人工方式，先做出一些我们想要实现的效果，通过投放少量流量和比较不同效果的反馈，然后进入开发阶段去制作我们的产品。

我们选择日本的原因是因为我们之前在该地区投了一个特别小的功能，我们本身整个产品还是挺丰富的，我们把里面的一个很小的功能抽出来了，通过音乐驱动舞蹈，做了一个二次元和动漫形象的工具。我们为日本的Miko Dance社区提供了工具，他们做二创一些音乐舞蹈。这个工具可以完全通过音乐输入来生成，而不需要手动一帧一帧制作。我们只花了极小的成本，就获取了一个快速增长的创作者社区。

所以我们认为，对于一些产品来说，利用国内产品跟技术的发展，工程师的红利，在早期需要将这些东西开放给他们，让他们自己去使用，让他们尝试一些从未见过的东西，传播也很快。我们还组织了一些线上和线下活动，以加强我们与创作者社区的联系。这次我们到了当地，观察了一些创作者生态和市场进入的方式。基于这个生态，去提升我们产品数据和算法的迭代。补充之前几位同学的分享，除了用传统的LinkedIn，YouTube， Twitter做公司的产品、品牌建设之外，还可以通过视频渠道TikTok去做一些自己产品的内容的方法，现在也处于红利期。

国际化的最终目的其实是本土化，可能心理上要打破一个隔离，世界其实是我们所有人的家乡。当我们不把自己当作太过外国人的时候，把自我意识适当降低，事情会更方便一些。具体进入日本场景，下周四和周五，我们将会邀请两个日本合作伙伴来我们北京公司进行交流，通过寻找partner的方式去联系他们，希望他们能够作为我们在当地的运营或市场的合作伙伴。这与我们在其他国家的落地执行其实没有太大区别，只不过他们更直接本土的反馈，针对不同地区版本做迭代，可能会有一些功能和属性的区别。

Part2 北美SaaS

2023北美SaaS市场的格局和要点

进入美国市场的难点/需要的帮助

硅谷徐老师

无论你是出海还是不出海，PMF都是最重要的一部分。特别是对于初创的 SaaS 公司来说，在包括高宁在内的各种节目中，以及我之前做过的播客节目中，我觉得已经讲了很多了，为什么我还要在这里需要强调这一点呢？因为这是出海一个很容易犯错的坑。比如，如果你在国内已经做了一个收入达到1亿人民币或2亿人民币的产品，你很容易认为你可以顺着这个产品的思路在日本、东南亚或美国继续做。

最近半年，我遇到过不少国内的 SaaS 公司 CEO 来到硅谷，问我能否帮他们找市场或者销售副总裁。我觉得这个问题多数时候是一个错误时段该提的问题。因为你作为一个在国内耕耘多年的 SaaS 公司或 ToB 公司，来到美国或硅谷，你要做的第一件事情是观察这个产品是否真正符合市场需求，是否真正有一个 product market fit。实际上，更有可能的答案是还没有。这并不意味着你的产品需要重头来，但是你需要思考，不能简单地假设我已经有一个PMF，我只需要去找一个市场老大。这个产品是否真的匹配市场，我是否了解市场的情况。在这个问题上，你不能仅仅依靠一个 销售或市场营销的人帮你解决问题。

实际上，你需要亲自去和客户交流，了解市场的情况。比如一些在国内非常有用的功能，在日本可能不一定适用，或者反之亦然。因此，虽然这不是一个听上去非常自然的问题，但我认为这是一个很容易犯的错误。如果我已经确定了product market failed，那么该怎么去打市场呢？在product market fit之前你仍然可以卖产品，但是在product market fit之后才能真正有效率的卖出产品。之前和之后最大的区别在于效率，之前你得求人购买你的产品，之后，当你的产品逐渐受欢迎时，你的人效将会提高，revenue也会高很多。所以，如果你想在北美或者日本推销产品，第一件事只是销售产品，效率不会高，你很可能需要调整你的产品，无论是在特性方面还是受众方面。

另外，对于那些第一次进军国际市场的人来说，北美和日本之间的销售打法差异非常大。在日本，你应该从一开始就考虑如何与渠道伙伴打交道，让他们帮你销售产品。他们不仅仅是帮你销售产品，他们还可以帮助你testing、写document、做localization等等。总之，他们能够为你做很多事情，这是你很难自己完成的。

在美国，情况不同，除非你做到大规模时，和传统channel合作很难。很多人问我知道有哪些传统老牌channel合作可以卖产品，想走这个捷径。但为什么捷径不通呢？因为大多数人都想要做容易的事情，channel本来就卖各种vendor产品，如果你的产品不容易卖，channel就不会帮你推销。你需要让他们来帮你解决问题，这需要时间和文化的适应，你需要做到一个境界才能做到这一点。你需要将Playbook给客户和channel，他们才可能帮你解决问题。但即使你提供了客户和Playbook，channel也不一定能卖得出去。他们一般要尝到一定甜头后，才会想要跟你合作，把客户引进来，帮你销售。

而日本市场则大不相同，从第一天开始你就需要花费很长时间与他们磨，才能够建立稳定的关系。即使你的产品在美国市场已经卖得很好，但在日本市场上，你可能需要花费一年、两年的时间才能开始卖出去。

APITable，李光宇Gary

大家好，我叫李广宇Gary，vika维格的COO，现在主要负责市场营销、客户增长、客户运营、组织综合运营管理。

很荣幸跟大家做出海交流，今天我主要想听大家讲讲自己的产品，包括出海的整个发展历程，比如什么时候开始出海，过程中是怎么决策和规划等，一些里程碑事件的叙事和分享，可以让我们更深入地了解彼此并进行交流。但我看前面大家讲的都偏宏观，那我就开个头吧。

我们国内的产品叫vika维格表，我们从2019年开始，当时一年内融了四轮资，目前处于pre A轮的阶段。

我们认真思考出海，其实是从去年2022下半年，我了解到不少软件行业的朋友，也是去年下半年开始有出海的想法。我们经过了一些思考后，Q4真正开始着手干，比如改代码、改产品等。但实际上我们的官网2019年就有了，只是一直没有太多人力去做这个事情。对于国内大多数出海公司来说，资源分配一直是一个非常困难的问题，你会被迫被国内的一些业务牵扯，需要下很大的决心。我们先在加拿大成立了我们的海外实体，并在去年圣诞节开源了我们的70万行代码，取名为APITable，正式开启了国际化之路。

出海最主要的是我们会对产品进行本地化。虽然在用户界面上不会有太大的变化，APITable看起来跟vika维格表有很相似的地方，但是我们背后要做很多东西，重新设计官网，设计支付方式，设计增长方式等等。产品语言和UI界面也可能全部重新设计，包括品牌标识也是新的一套，logo也是新的。

一顿本地化下来，我们觉得APITable本身已经很好的适应国际化需求了。作为通用型的工作管理工具，我相信在座的各位也可能有需要，可以浏览我们的APItable.com，让我们也助你们出海业务一臂之力。

我们的产品从品类上来说是no-code database，低代码可视化的数据库，主要用于团队项目管理和数据管理。这个领域，可能大家在刷YouTube时也能看到大量的效率工具的广告，像Monday、ClickUp、Asana等等。

前面大家都在聊日本市场，其实也有人向我们推荐日本市场，因为直至去年下半年为止，我们都还没有看到很多同类型的竞品在日本市场出现，所以可能是一个不错的选择。所以，我们也有思考日本市场是否值得去，当然一开始盘子不适合铺得太大。

目前北美市场还是我们的第一优先级，关于为什么选择北美市场的问题，可能有些人会好奇，为什么我们不避开市场领导者，而是正面打。在国内市场中，SaaS市场一直都是被人吐槽的一个问题，总说没有SaaS土壤。大家要么是恶性竞争，要么用户教育成本过高，收钱困难。因此，我们认为在国外市场有更好的发展机会，有需求且不需要重新教育。

在国内，我们不是担心大厂进来或者与大厂竞争，而是希望与友商一起把市场做大。奈何时常感到孤独寂寞，不是因为无敌而寂寞，而是因为无聊而寂寞。在国内，大家都是不温不火，没有厮杀的感觉。

但在北美，情况有些不同，同类型公司百花齐放，像我们所在的领域，有Airtable、Monday、Asana、Smartsheet等等，都活得很好，让我们看到了市场的多样性和潜力。因此，我们选择进军北美市场，至于为什么选择加拿大，这里面有一些背后的考虑，这里就不详细展开了，可以群里加我微信（gary-li27）交流。

其实只要产品以英文作为用户界面，往往会有一些出乎意料的结果，比如我们很快就来了几个泰国的付费客户。所以最终，虽然我们的目标是进入北美市场并占据一席之地，但我们不知道最终结果会是怎样的。我们会不断地试错，也是先边跑边尝试，前前后后加起来还不到半年的时间，我们还处于投入阶段，所以对我们来说还是比较早的。

前面有几位资深的出海大佬也提到了PMF，我们也需要认真思考这个问题。对我们来说，目前主要先做marketing，先从中小客户开始，因为大客户需要更多资源，比如要招募资深销售人员，还需要面对面的沟通和会议。

分享下目前我们取得的一些进展。我们的开源项目在7周获得了7k+的GitHub Star；在 Cloud 冷启动运营也实现了7天破千的用户数。所以，对海外运营感兴趣的人，可以加我会后做进一步交流。

我看评论区有人提问关于开源商业化的问题。了解过开源的人，其实都会听到一种说法，开发者用户群体和商业用户群体是完全不同的两个群体，这也是我们目前的感受。我们跟我们的开源用户进行了交流，我们也向他们推销了Cloud版本，但你会发现70%的人对此不感兴趣，他们只是对开源代码本身感兴趣。

开源软件的商业转化率会有多高，对于我们来说也是一个疑问。我相信会有，但比例可能会比较低，甚至会比想象中的还要低得多。只有当他们需要的数量足够大时，才有可能真正地带来商业化的机会。他们更多的是希望免费集成到他的产品里，拿产品去做二次商业化，或者仅仅是个人学习，这是我们目前看到的情况，二次商业化对于你的商业化是有帮助的，但如果你的出海目的是为了赶紧赚钱，收回现金流，让公司能更好地形成一个新的增长点，用开源的方式，ROI可能不一定能达到预期，有可能会让你的节奏变慢，提前做好心理准备。

Part3 破壁讨论

从亚洲拓展到北美应该如何破局？

应如何选择全球化SaaS的创新路径？

LinkLoud，高宁

这部分讨论主要海外市场的具体拓展，一方面是亚洲公司拓展北美市场，另一方面则是两个市场如何破局，如何制定市场策略。回顾一下前面的讨论，东南亚市场甚至日本市场都会追随美国的标准，即美国正在使用哪些比较好的产品。因此，我们有时会发现，如果您已经拥有一些北美的优秀客户，那么当您回到亚洲或日本市场时，做销售介绍时可能会更好推销。

海外市场的拓展肯定是一项更加困难的任务。选择亚洲市场、选择单一市场还是直接进军北美市场，通过 PN（产品、营销、增长）的方式进行 PLG（产品引领增长），都不会快速见效。即使找到了PMF，过程也可能非常漫长。只有在找到PMF之后，有了Playbook，市场环境和市场付费意愿基础相对成熟，才能更容易地进行规模化。但是，我们深刻地感受到，PMF的早期过程不会缩短。

Superus，张睿楠Victor

最近我去了中东，见了很多不同国家的人。我认为必须具备全球化思维，不能太以中国或美国为中心。这个世界非常多元化，我们不能只看中国或美国。你可以将自己视为一位想要进入全球市场的美国本土创业者，千万不要想太多。

关于中美市场的差异，我们需要以北美市场的需求为出发点，而不是中国的需求。在美国，可能不一定需要PMF，这需要我们将自己的先验知识带入这里。我们需要反思一些事情，例如我们认为一些事情在中国不可行，但实际上在美国是可行的。例如，在国外有许多众筹平台，这也是我们下一步要尝试的。因为我们需要找到早期用户，获得反馈，并测试产品的PMF。

在整个欧美地区，我们的目标是找到一部分潜在用户，他们有需求，并且能够对产品提供反馈，这是产品的重要环节。我们不能过于玻璃心，用户提供的反馈可能是好的也可能是不好的。因此，我们需要创建一种高效且高质量的用户反馈途径，帮助我们确保产品的PMF。我们正在尝试将整个流程更加完善，这也是我们观察了许多公司，特别是YC公司的做法，总之我们最近一直在进行测试。

最近我们发现，通过内容传播对我们的产品非常有效。我一直在思考如何创建一种高效且高质量的用户反馈途径，帮助我们确保产品的PMF。我的想法是要测试部分用户是否需要并能够为产品付费，以及他们不愿意付费的原因。通过这种方式进行小规模实验感觉非常强，我们也有足够的流量来做这个事情。下周，我们将推出一个最简单的商业化模型，我们要找付费用户，看看哪些用户真正愿意付费的这么一个流程。

SaaS Advisor，温晗

第一，从一个大的视角来看，过去的三四十年中，相对于传统的秩序，更多的是欧美企业如何走向全世界。在这个过程中，我们可以利用一些已经建立好几十年甚至上百年的欧美系的商业文化秩序。特别是对于很多在欧美留学并有生活经验的中国年轻创业者，他们拥有global native 优势。这是我们可以利用的一个点。

第二，在讨论市场选择时，可能会涉及到逻辑联动的关系，而非完全脱离。比如我之前在Salesforce做过一些项目，对于一些大客户，像全球500强的零售品牌，很难直接拿下总部，因为总部的IT部门以及其他利益相关方比较复杂。因此，我们可能会先把他们在APAC地区的项目拿下来，把APAC作为一个样板，反过来说服他们的美国总部，告诉他们我们在APAC做了很多数字化方面的创新，你们也应该考虑一下这些方面。全球化仍有机会，只要做得对，除了前面说的可以利用过去几十年欧美企业建立起来的商业文化和秩序，同时也可以在亚太地区寻找新的机会，并向交叉起来，全球推广创新成果。

第三，针对不同市场，需要寻找不同的路径和特点。在这个过程中，我们需要保持短平快、敏捷的心态。当尝试进入新市场时，需要快速确定是否可行，例如直客还是PLG等，需要快速做出决策。在筛选后，需要确定加大投入还是削减投入。比如，可能在亚太有的公司都会跟着几家国内的大的云厂商合作，华为云、阿里云、腾讯云等，华为现在也不太能与一些欧美大企业的合作，这是很现实的情况。在这个过程中，需要有一个现实的心态，很多事情不是一竿子到底就能去撬开，需要同时快速进行多个Go-To-Market路径的优化和尝试。例如，需要同时考虑是要做直客，还是用云厂商渠道SLG，怎么做好PLG等，以及本地合作伙伴和咨询伙伴等多种渠道。

刚才API Table的朋友提到，出海整个产品形态可能会发生很大变化，包括前端的呈现方式。一旦这些变化完成，可能我在国内会主要做SLG，而在海外可能会主要做PLG等，如果需要的话，我们就要快速测试、调整。这是我目前看到的情况。

今天我看到来宾名单中有我的朋友，Techsun的创始人Bill Huang。Techsun在亚太地区，目前在忠诚度Loyalty/客户数据平台CDP/营销自动化MA这些产品的客户开发、市场、商务等方面有做得非常出色的地方，很多客户都是500强公司，在过去的多年中一直被这些大客户“虐”了很多年，具备很强的服务国际化大客户的综合能力。我们在看如何提高整个产品的国际化竞争力，以及如何在APAC或更大的国际市场上去做整个的Go To Market。

小结一下：

第一，从欧美向亚太发展，或者从亚太向欧美发展，都有各自的发展路径。并且，这些路径之间也有千丝万缕的联系。大家可以利用自己过去的经验和公司底蕴来发展业务。第二，建议是在这个过程中，我们需要快速尝试，快速“剪枝”。并不一定要“迎难而上”，也不一定要用强硬的方式去推销。这可能需要在心态和策略上有所调整。

另外，关于区域、本土化的设置，我以Saleforce为例，分享我看到的情况：

首先，销售这个问题与大家的认知或常识基本一致。我们经常讲到“globalization”，就是到不同的地方去做localization。具体而言，比如Salesforce过去的经验，通常会先建立一个“regional hub”。比如欧洲，像英国、德国、法国等国家建立一个hub去辐射周边国家。在亚太地区也是如此，很多人也知道在新加坡建立了一个hub，甚至连对中国市场的一部分也是从新加坡覆盖过去的。大家需要考虑如何去安排优先级，如果你只是想进行早期尝试，不需要分国家去建立特别重的落地团队。

其次，SaaS本身的优势之一就是不需要那么重的现场团队。比如，刚才提到的实施交付，如果产品做得轻一些，交付就完全可以在线化，或者你也可以找一些合作伙伴来承担这个部分。简而言之，如果你在各个方面都不熟悉，市场认知也不充分，可能需要先建立一个regional hub 。其次，对于一些重点国家，确实需要找当地的销售团队，特别是对于一些大客户，比如东南亚，很多国家大多以财团性质或家族财团性质存在。因此，如果你是外来者，除非你找到特别靠谱的合作伙伴，否则可能难以在这些市场占据一席之地，所以你需要进行一些本地化。

第三，就是服务团队，实际上有许多不同维度的现实考量。这些都是早已经被尝试过的，太阳底下无新事。比如，如果你需要Call Center，inbound 或者outbound，无论是做服务还是 BD，你都需要考虑语言、成本、轮班等一些现实的问题。我认为可以先按区域划分一个单位，如果有特别重要的市场，则可以再进行localized service。Service 又分为两种，一种是比较标准化的，可能远程来解决；另一种是落地的 Consulting 或SI - System Integration，你需要看你的产品形态，或者确实需要找到合作伙伴。

最后一点，是这些合作伙伴可能很“现实”，无论从能力、产品方案，还是规模的匹配上。我们以前在 Salesforce 或这些大的欧美厂商合作，他们都有全球合作伙伴（GSI），比如像德勤这些四大公司。我现在看到的是，他们与中国走出来的中小型创业公司SaaS，目前可能还很难实现协同，因此我认为需要一个务实的心态，去寻找适合自己的决策。

Linkloud，高宁

针对 ServiceNow、Mango Data 等大公司，BD和销售团队有自己的社交圈。当有人员流动时，大家都会互相抱团。如果想要了解这些公司，可以联系几个人或者通过 Linkcloud等方式找到。我就是通过这个机会了解到这些公司的。

刚开始如何建立销售体系，以及如何快速招募优质人才，是非常重要的。当公司有了足够的资金后，过去这两年就是推流。在亚洲地区疯狂扩张时，也出现了一些问题。

我给大家提供一些思路，如果想在本地搭建销售团队，可以通过认识一些华人或者其他方式，先建立一些基本的联系。这些人在熟悉你之后会愿意与你分享当地圈子的结构，介绍一些优秀的人才以及他们之前工作的地方和现在的情况。这是一个快速了解当地文化的好途径。如果需要我认为这个圈子大家是可以相互交流、互相帮助的。

本期笔记整理员：盼盼

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