追赶者：零售之王二十年 | 衣公子

追赶者：零售之王二十年

作者：衣公子

来源：衣公子的剑——做爱读的财经资讯

原文收录于《聚变：二十年中国金融变迁》

马蔚华说过，如果退休就写书，从自己亲历的海南发展银行倒闭谈起。

陈道明马上表态，只要马蔚华写，他就找人拍电影，他亲自演。

2013年3月，已经在招行14年的马蔚华声音暗哑，喝一杯绿茶，为了应对自己越来越严重的咽炎。“只要董事会、股东希望我留任，我还会继续干下去。”采访中，65岁的马蔚华频频提起基辛格、巴菲特和罗杰斯，这三位老者80岁依旧胜任工作。

加水时候，开水冲进玻璃杯，茶叶沸腾而起，又沉沉落下。有如经济的周期，又似人生的起伏，还像时代的轮回。老马一撇，14年戎马生涯在眼前飞驰而过。 

01 蛇口

1978年，国家副主席李先念在地图上画了个圈，把如今宝安区到华侨城八十平方公里的土地划给招商局作为工业用地。袁庚吓了一跳，“我怎么敢要这么多！”李先念只好再轻轻一勾，“那就给你这个半岛吧。”

招商局，初创于1872年晚清洋务运动，以一个企业的身躯背负一个国家现代化的使命。以航运起家的招商局历经百年，袁庚作为第29代掌门人，名下管理的资产竟然连一条船都没有，只有一栋旧楼，一个破码头，两个小造船厂，资产合计4000万元。

这个被李先念轻轻一勾画出的半岛，形状细长，有名“蛇口”。

1979年7月，深圳蛇口工业区在南山脚下进行了开山填海建港的第一次大爆破，大陆南端的10吨炸药唤出华夏大地一声春雷。

文革里，袁庚被康生亲批送进了秦城监狱，一待就是五年半。不像很多历经整顿从此畏手畏脚的同代人，袁庚常说“自己随时可以回到秦城去”。1983年蛇口工业区自主招工，袁老出的考题是“如何看待：客户就是上帝”。如今看来，亦让人为之捏一把冷汗。

只有袁庚故我。在圆坛庙，办起蛇口工业区管理干部培训班，这所“黄埔军校”为招商局早期培养多员得力干将，著名者如平安马明哲。不久工业区挂起了“时间就是金钱，效率就是生命”的标语牌。他赌上自己的政治生命，试着洗礼一个时代。

1992年，75岁高龄的袁庚交出了自己耕耘15载的蛇口。蛇口败象渐现，最终在2004年被撤销。创造历史的人，成了历史本身。

就在袁庚壮士暮年之际，回忆过往，他坚信相较于个人英雄主义的拓荒，中国的进步需要更为制度更为系统的力量。

正是在他的力排众议之下，招商局名下两家公司坚决走出体制，实行股份化。一家是招商银行，一家是平安保险。

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02 得账户者得天下 

81、82、83级被称为五道口的“老三届”，当中出了很多未来中国金融界响当当的人物。用刘鸿儒的话说，他们是中国金融业最活跃的掺和者。

1984年，在安徽合肥举行的中国金融学会第二次全国代表会议上，以吴晓灵为首的中国人民银行总行研究生宣读了《中国金融改革战略探索提纲》。一群学生提出，将建立金融市场作为中国金融体制改革的突破口。这份被后来人们称作中国金融改革的蓝皮书，执笔人之一就是万建华。

1986年五一劳动节，同班同学在北京聚会。刘渝担任总经理的蛇口财务公司利润刚刚突破100万元，正准备申请成为招商（蛇口）国际信托投资公司，喜悦之情溢于言表。

在中国人民银行任职的万建华却不以为然，反复提2年前的合肥会议。同学少年，挥斥方遒。“中国的银行业应该更深入更全面地进行改革，改革方案的设想中，有一条路径就是造一批新型的商业银行”。为什么不一步到位，申请成立一家商业银行呢？

越聊越兴奋，两个年轻人假期里给袁庚打了个长途电话。历史没有记载那一刻袁庚的心情。作为坚定的中国改革拓荒人，早已立志要为改革开放冲锋陷阵马革裹尸，但是1986年是他深陷非议和压力的一年。在袁庚创立并誓死捍卫的民主选举上，袁庚本人收获15%不信任票，招商局5名董事当场落选。

隔着电话袁庚对刘渝说：“那好吧，你先回来，回来以后再商量。”

刘渝和万建华是不折不扣的年轻人。明明只说“商量”，放下电话，他们却开始起草申请报告、银行章程，没有范本就根据自己的想象写。写好之后就向人民银行总行时任金管司体改处的两位处长作了汇报，随后又向分管机构的行领导作了汇报。

虽说心里明白，即使获批，这也不过是一家偏居蛇口，服务蛇口工业区结算的小银行。但是专属那个年代的年轻人，就是乐意为了小小一步就热血一生。银行的名字，两个人想了一大串，最后万建华提议，“招商局的历史悠久，是老字号品牌”。

那天北京城阳光明媚，在宣武饭店这间后来成为中原信托北京办公室的512房间，新中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，得名——招商银行。

这不是万建华第一次怂恿别人成立金融企业，一年前，五道口毕业的几个月前，他配合同学齐永贵在郑州创办了中原信托投资公司。齐永贵任第一任总经理，万建华当顾问。同学俩每周六晚上去郑州，周一再赶回北京写毕业论文。

那时的中国金融一片荒野。往后的岁月里，由于先后经手中原信托、招商银行、国通证券（现在的招商证券）、长城证券、（香港）江南财务公司等金融企业创办，万建华成为中国金融业当之无愧的教父。

刘渝也毫不含糊，2天后带着草拟报告回蛇口。1周后带着申请报告再赴北京。

仅仅3个月，在袁庚的直接关心下，顺利通过监管部门各道审批程序。

蛇口中心区的招商路不过数百米。马路北头平安保险，设在大厦一楼，场面上就像个专卖店或事务所；马路南头，招商大厦，招商银行也在设一楼。总面积300平米，没有储蓄业务，没有一米线，没有玻璃防护。员工34人。首任行长王世桢，办公室只有6平米，来访的人只能站着聊。

王世桢说了两段中英文致辞，慷慨激昂。首任董事长袁庚发言：“我要带领你们去做一件前人从未做过的事情！”

员工宿舍取名“四海”，名字大气，环境简陋。由于小偷猖獗，每晚男员工帮女员工把自行车从一楼扛上六楼，早上再从六楼扛下一楼。

除了服务蛇口工业区的结算，招商银行迈出的第一步是为本地渔民提供存储结算服务。由于渔业繁忙、资金管理意识薄弱，招行早期的业务就是上门为渔民服务。珠江口，夏风怡人，伴着大海的味道，播下零售银行的种子。

万建华婉拒了刘渝拉他入伙的请求。一晃五年，1993年年初，万建华在澳洲国立大学博士学业接近尾声，回国时取道香港。招行首任行长王世桢亲自出马，约他长谈，言辞恳切。

万建华首肯加入招商银行，令他的师姐、后来的人行副行长吴晓灵颇为惊讶，以万建华的理论功底和工作阅历，回人行就是干部，即使下海也可以在众多大机构里任意挑选，何必要去一家名不见经传、偏居蛇口的小银行？

那时工、农、中、建是中国银行界的绝对主角，傲立山头；交通、中信、光大、广发、浦发也是大业初成。

蛇口的招商银行选举了新一届经营班子，喊出口号：走出蛇口，走向深圳，扩张全国。

一天傍晚，刚来蛇口招商银行总行工作的万建华散步路过某国营银行营业厅，看到一台当时国内非常罕见的ATM机，感慨毕竟大行实力雄厚。但凑近一看显示屏上蒙着厚重的灰尘，插卡口挂着零星的蛛丝。

万建华忍不住想，这个机器的未来会怎样，中国银行未来的样子会是怎样？

银行这本生意，万变不离其宗，低息吸储，高价放贷。银行业务可以简单分为对公业务和零售业务。对公业务，顾名思义就是对企业的业务，包括资金结算、发放贷款等，单笔业务操作简单、利润也更多。零售业务，也就是针对个人的业务，前期投入大，工作量大，单笔利润也微薄。

当时的华夏大地根本不知道“服务精神”为何，“门难进、脸难看、事难办”是东南西北所有中国机构的真实写照。而对公业务喝酒、拉关系、给回扣反倒是时代精神所在。

跟帖讨论

在一个银行人的角度，其他银行做的太差了，做的差不光是硬件和软件的问题，首先是意识，服务意识。银行挣的就是服务的钱，看似简单的事却做不到。这又能说明什么？说明缺乏敬畏之心，缺乏对客户的敬畏，缺乏对市场的敬畏，缺乏对规矩的敬畏。银行钱挣得太容易了，是不利于中国银行业长远发展的。招行的例子，是不是该好好思考一下。

既然袁庚80年代招人，就出考题“怎么理解‘客户就是上帝’”，大概招商天生就是要扛起零售大旗的人。

万建华说了一句被金融圈后辈反复引用的话，“得账户者得天下”。

很快，巷间有人接头交耳：在招行的营业厅可以吃免费的糖果、喝免费的牛奶、喝免费的咖啡，连排队都是坐着的。

不光营业厅是异类，招商银行1995年推出革命性的产品“一卡通”。当时的百姓只认识存折，银行将存折和卡分开管理，且币种不同、定活期不同，会有不一样的卡和存折。

招商银行率先推出个人存款资产一体化的“一卡通”，活期定期，人民币和外币都在一张卡上，并且很快实现全国通存通兑。百姓觉得方便，自己搞的懂。

同年11月，只有9家分行的招商银行，一卡通发卡量突破600万张。得账户者得天下，2012年，招行一卡通平均每张卡存款8300元，为招行锁定3700多亿低息储蓄存款。至此招商银行个人储蓄存款占存款总额的比例达到40%，在此之前只有网点遍布全国的国有银行才能有这个成绩。

随后，万建华“挟帐户以令诸侯”一手推动招行网点的全国性扩张。

那本是银行工作最高大上的年代，但是为了推广一卡通，招行以分行为单位，全体员工周末放弃休息，上街摆摊。拉住路人推荐银行卡，办卡送小礼物，就是从招行开始的。

如果说，“一卡通”的创设是服务意识的觉醒和蛇口精神的延续，那么“一网通”的横空出世才是万建华卓绝眼光的体现。科技和互联网会怎样深刻影响金融这门久远的生意，万建华是中国最早的思考者。

万建华提出“科技兴行”的口号在在1995年。彼时中国刚刚接入互联网世界。2年后，招商银行推出“一网通”，成为第一家试水互联网的商业银行。招行全国几十个网点，国内第一大行工商银行上万个网点，本是蚍蜉和大树距离，照理说物理网点的天差地别就足以扼杀后来者追赶的念头，却因为伴随网上支付的应用，弯道超车成为了可能。

网上银行大大分流了招行物理网点的业务量，也为获客提供新的来源。2000年底，招行网上交易达到8600亿。到2004年中期，招行网上银行的企业用户数近四万，对公结算业务的15％和个人业务的80％在网上完成。2006年，网上个人银行交易笔数累计达3500万笔，相当于200个营业网点业务量，每年节省人力成本数千万元。互联网为招商银行孜孜不倦的追赶提供了另一种可能。

1999年，在互联网应用上尝到甜头的招商银行制定转向互联网的整体银行战略。同一年，杭州湖畔花园，阿里巴巴正式成立。

值得玩味的是，利用互联网突破物理网点的限制对于前人发起弯道超车的精彩好戏，会在后来的中国再上演一次，只是后一次，招商银行由追赶者变成了被追赶的对象。

2001年，万建华决定亲自下场彻底掸去那台ATM机上的灰尘，他接受人民银行建议，转身筹建中国银联，终成“中国VISA之父”。

作为新技术如何变革银行业最早的思考者和实践者，当有同事咨询万建华，收到一家叫做“支付宝”的公司的offer。万建华沉默片刻，坦诚相告，“支付宝的模式很有扩展性，未来可能了不得”。

03 信用卡的诞生和覆灭

基辛格告诉马蔚华：伟大的事业需要丰富的想象力。

1999年，马蔚华在人民银行已经官拜正厅级。如果不来招商银行，将来等待他的应该是副部级甚至部长级。

新中国历史上，地产泡沫真正的破裂只有一次。1993年海南地产泡沫破裂，房价的暴跌，带来地产商大量的破产，造成银行大面积的坏账。刚刚组建不久的海南发展银行承接了一些城市信用社的债务，举步维艰。更甚的是，在地产泡沫兴盛和破裂的过程中，前述信用社走上了庞氏的道路，以高达20%的利率向民众揽储。海发展在接管后明确表示，只能对这一部分储户支付正常利息。很快，随着各类发酵的传言，储户开始跟风挤兑，短短两个月，海南发展银行账面的几十亿存款被提取一空。1998年6月，央行下令行政关闭海发行。时任中国人民银行海南分行负责人的马蔚华受命担任清算组组长。

亲历挤兑的马蔚华，见证了一家规模巨大的金融机构因为流动性不善而分崩离析，这样的经历刻骨铭心。当时马蔚华也研究了包括美国伊利诺伊州大陆国民银行处理流动性危机在内的一些案例，但是苦于体制，并没有办法因循西方经验应对这场挤兑，引为憾事。

有趣的是，仅仅两年后，1999年3月19日，马蔚华上任招行行长的第一天，新一届管理团队刚在议事厅落座，就接到消息，招商银行沈阳分行遭遇挤兑，每天有3到5亿的存款被提取。

这一次马蔚华不再束手无策，果断调集资金，集结沈阳，任储户24小时不间断取款。当储户发现，提款毫无难度，谣言也就烟消云散，危机解除。

东北人马蔚华在东北旗开得胜，要感谢前人的开拓，无论是应对危机还是开拓新局，马蔚华有了搅动整个中国银行界的资本。

上任第一年，信用卡业务被马蔚华提上日程。1999年，中国人民银行下发了《银行卡业务管理办法》，对中国的银行开展信用卡业务开了绿灯。尽管新中国历史上第一张信用卡号称可以追溯到1985年中国银行在珠海发行的长城信用卡。但是彼时依旧是先存备用金再在额度内消费，并没有突显贷记卡的本质。转眼14年过去，到1999年9月底，全国信用卡发行不足2500万张，尚不到银行卡总发卡量的1%，信用卡给银行创造的利润更是忽略不计。

招商银行也曾试水在深圳发行2000张信用卡，项目随后也是戛然而止。究其原因，一是国人当时还不习惯欠钱消费，二是基础设施不完善——刷卡商店少，个人资信体系空白，一旦恶意刷卡欠钱不还，几乎没有办法制裁。

尽管国外经验表明，信用卡业务利润丰厚，但是就连麦肯锡咨询也给出意见，中国信用卡市场的到来尚遥遥无期。

时势造英雄还是英雄造时势，马云和电商、马蔚华和信用卡，是值得被叩问和研究的话题。

马蔚华眼前豁然一亮是那天IBM金融顾问黎江来招行授课，提及“大数原理”：只要大多数持卡人是值得信赖的，风险敞口可控；允许一定空间的欺诈和违约，只要为此获得的利率增幅能够覆盖坏账损失，就是一门可行的业务。马蔚华的兴趣被再次点燃，如今需要的是找一位合适的合作伙伴。

曾有政府官员这样评价马蔚华：做实事而不高调，很坚持，很强硬，但又深含不露。马蔚华听到记者的复述，突然起身，从书架上取下自己与桑迪•威尔（Sandy Weill）的合影，指着照片说自己的强硬远不如这位一手铸就花旗巨无霸的超级银行家。

花旗银行正是马蔚华最先找到的意向伙伴。孰料花旗提出的要求是利润对半，logo用花旗，技术后台放新加坡。条件苛刻，态度强硬，听得马蔚华直摇头。

在参加一次海峡两岸金融会议上马蔚华认识了台湾中国信托商业银行的负责人，相谈甚欢。这家曾在台湾市场挫败过花旗的银行和招商银行一拍即合。花旗闻讯降低了条件，但马蔚华却说，招行有了新朋友。

董事长秦晓亲自拍板，在中国做真的信用卡。招商银行信用卡首发仪式的当天，马蔚华由深圳飞往北京，因大雾迫降太原，坚持连夜坐火车星夜兼程赶赴北京。他显然看到这一天肯定会因其重要的战略意义而被永载史册。当时中国的信用卡市场几乎是零，招行为现场的每一位新闻记者和嘉宾准备了一张信用卡的申请表。

招商银行首年发卡60万张，刷新VISA在亚太地区的记录。仅仅三年时间，招行信用卡发卡量突破3000万张。2006年，招行信用卡占据国内整整1/3的份额。单卡月均消费1560元，接近美国1600元水平，不良率1%。原本估计8年盈利的项目，仅仅4年后就开始产生可观的利润。

招商银行像一个冒险家为中国的银行业开辟了新大陆。马蔚华在吃饭时候接到从东北打来的电话，那英说想要一张招行的金卡，正在和赵本山吃饭，看到席间大家都有，就她没有。

站在今天回看，不得不敬佩马蔚华的前瞻，那正是中国加入WTO的开始。一个好的产品总是和一个好的时代互相成就，招商银行信用卡破土而出，中国人进入最好的消费年代。

04 零售之王

2016年招商银行成为国内第一家，零售业务规模、收入和利润占比均突破50%的银行。当之无愧，零售之王。

那时候，利率市场化停留在口号层面。市场监管者人为压低储户存款利率。银行贷款利率高，揽储成本低，当中息差之丰厚，堪称“躺赚”。中国银行业90%的收入来自于存贷款利息差。

这样的体制安排更有利于规模大、网点多的国有银行。银行表内业务终究受到资本和规模的约束，尤其是巴赛尔协议逐渐在国际上、行业内形成共识。中国银监会于2004年4月1日发布震动银行业的监管铁律《商业银行资本充足率管理办法》，要求所有国内商业银行在2006年底前必须满足国际银行业《新巴赛尔协议》的要求，即资本充足率8％、核心资本充足率4％。显然，如果因循巨头的脚步，后来人永远只能做一个追随者。如何把有限的资本分配在最合理的业务上，是马蔚华一直在思考的难题。

这当中，对公业务的风险计提是100%，而零售业务只有50%，此外，零售业务、中间业务等非利差收入所消耗的资本更是少得多。以追赶和创造为目标的招商银行，要大力发展这些既创造利润、又不消耗资本的非利差收入。当然，零售注定不是一条好走的路。

马蔚华反复强调招商银行的零售战略，“银行不做对公业务，今天没有饭吃；可不做零售业务，明天没有饭吃。”

差不多在同一时间，马云也在反复告诫自己的员工，“让天下没有难做的生意”。

双马疾行，相得益彰。

招商银行的对公业务也向中小企业、小微企业倾斜。2012年马蔚华确立了主攻中小企业和小微企业的“两小战略”。从前，金融行业的风险评判标准只有三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）。中小微企业往往没有报表，也没有足够的资产可以抵押，由此造就的中小微融资难问题，是金融界的世纪难题。在马蔚华的拍板下，招商银行引入“有房、有家、有经营”的判断体系，中小微企业和所有人只要“有房、有家、有经营”就可以申请贷款。在死板一块的中国银行业，成为一股清流，招商银行的中小微业务一度成为行内标杆。

也是在2012年，马蔚华继续发扬招商银行科技兴行的传统底蕴，提出“消灭信用卡”的口号。实体卡终将覆灭，全面电子化时代终将到来，老马已经预见到了。

仅仅3年之后，支付宝上线“花呗”，一张没有实体卡的信用卡。同一年推出市场的还有针对小微的“借呗”。

靠三张表判断融资人资质的技术难题被进一步突破。商家在淘宝的交易数据、存货数据、客户数量、流量价值、信用历史等更多的指标被得以开发，用来评判资质，评估风险，中小微企业业务获得了历史级的技术突破。

3年前马蔚华的愿景，在这个比自己小15岁的同样姓马的小兄弟这里，得到了完整的继承和全面的延展。

05 二零一三

中国金融界的特殊性决定了，这个行业第一生产力是牌照和资源，企业家精神的彰显空间非常有限，不太可能为一家企业留下鲜明的个人烙印。马蔚华是特殊的那一个。

衣公子相信，戎马一生的老马肯定也嗅出自己征战一生的疆场即将迎来最精彩的变局和最高昂的号角。

可惜，时间是最好的朋友，时间也是最强大的敌人。

历经多轮转折，马蔚华在2013年，自己65岁之际，挂印而去。

一年前，马蔚华在招行内部下发《追赶我们的竞争者》。坦白来说，招商银行2012年的业绩难言理想，净利润同比增幅低于主要对手民生、兴业。不仅罕见地净资产收益率被竞争对手赶超，成本收入也滑进行业后位，陷入资本金紧张的困局。

当时招行“一次转型”的优势已充分释放，“二次转型”刚刚启动。

市场开始议论，以挤兑和危机开启职业生涯的马蔚华，意识里过于谨慎，在历经2008年经济危机后招行过于保守。马蔚华在上任第一年的董事会上就要求董事会把利润计划砍掉三分之一。而在2008《财经》论坛上，马蔚华表示，未来3年，招行的规模增长，不会超过20％。而现实却是一个金融业伴随宽松货币大步前进的时代。

不久前马蔚华和马云一起参加经济人物的颁奖典礼，2013年正是第三方支付火起来的时候，老马问马云，如何看待隐忧，怎么看待将来市场划分，又怎么看待我们的兄弟情？

马云说，自己只是想把银行没有做好的事情做好。希望将来马云把老百姓搞富，马蔚华负责让富人更成功。

马蔚华很有风度，既没有打断，也没有急于争论扫了颁奖典礼的局，只是在一旁爽朗又不失威仪地笑。

帷幕缓缓放下，写进历史的有中国信用卡市场的开立，有金葵花的播种和盛放，有招商银行A+H上市，还有伴随高价收购永隆银行的非议和荣耀，以及艰难开立纽约、伦敦分行，迈出招行的国际化。

青山依旧在，几度夕阳红。

2013年，一个时代缓缓落幕。一个时代迅速盛开。

万建华一生精力旺盛，不仅参与创办多家对中国金融影响深远的金融机构，而且著作等身，2013年出版新书《金融e时代》。马云受邀撰写推荐语，马云说：

下一个竞争时代一定是在“云”上。互联网的商业玩家如何在云端“淘金”？金融家又如何在互联网时代续写传奇？。

当时，双11已经进行到第4年，支付宝悄然上线史诗级产品“余额宝”。

这款主要投资于货币市场的理财产品，上线伊始可以给到投资人4%到6.9%之间的年化收益，这个数字超过当时商业银行3%的1年定期存款利率，甚至比3年期定期存款4.25%的利率还要高。“再也没有理由把钱存银行了，”FT在报道余额宝中写下这样的评论。

有趣的是，余额表瞄准的，既有意愿又有意识来手机APP上获取这笔收益差的人，正是都市白领。在招商银行深耕多年的主战场，双马相逢一笑，拔剑曼舞。

06 二次转型

吴晓波在《大败局Ⅱ》感慨，企业家这份职业太过功利性。爱情可以不需要美满结局，甚至相反；武士死于宵小之辈的阴谋也不妨碍他英名永存；诗人或小说家，只要一生某个时刻创作出好的作品就可以永久受人敬仰。而企业家的宿命却是领导自己的企业不断创造奇迹，不断用看得见的数字增长来证明自己的价值。以上一旦停止，他就不再被视为成功。

招商银行始终没有在规模和收入上超越巨无霸，但是却连续多年蝉联A股银行市净率、市盈率的第一，他的创新精神、业务质量、品牌价值令人敬仰。史玉柱为自己的民生银行摇旗呐喊，也会由衷地感叹，“招商银行是个完美银行，是各商业银行的标杆”。

老马归乡，战马不息，田惠宇接过老马的帅印，开始领导招行的二次转型。

如果把以押注零售为核心的“一次转型”理解为商业模式的调整，那么招商银行“二次转型”的要义是提升管理水平；更简易地说，前者是战略，后者是执行。马蔚华把它定义为降低资本消耗，提高贷款定价能力，控制财务成本，增加价值客户和确保风险可控。

尽管曾经在建行时期就担任王岐山行长秘书，但是这位少帅一直以低调著称，和马蔚华多年来以个人魅力高调公关的形象相去径庭。

逐渐，“一体两翼”成为招行新的目标——以零售金融为“一体”，以公司金融、同业金融为“两翼”。均衡发展，全面提升。

上任伊始，田惠宇扛起招商银行相对较弱的对公业务，此前制定的2013年度目标，新增批发业务存款余额1300亿，新增日均批发余额1400亿，如今全部上调到2000亿。年末，招商银行成立战略客户部，大客户战略被提上案头。

前人栽树，凭借零售领域的异军突起，招行已经站进了中国银行业的第一梯队，作为行业的领导者，需要均好发展，主动去寻找风险收益最匹配的资产，去向整个金融行业诠释合理杠杆的尺度，成了某种担当和责任。宏观背景之下，前方出现一个短暂的同业为王的窗口，招行要去拥抱一个完整的时代。

以360为代表的中概股回归，以宁德时代为代表的独角兽上市，招商银行的参与，依旧在为这个行业带来新的东西。

07 去向何方

在中国银联走向正轨后，万建华2010年受邀入主国泰君安。阔别券商10余载后，券商的“弱势”另万建华倍感诧异。1999年，国泰证券与君安证券合并，总资产超过300亿元，成为中国第一大券商。300多亿的资产规模和当时的民生银行几近相当。一晃二十年过去，如今国泰君安的资产规模是4000多亿，而民生银行和招商银行的资产规模早已经突破6万亿。

其实，无论是个体资产规模、杠杆比率，还是整个经济社会间接融资占总融资的绝对比例，银行目前依旧是中国金融的主力玩家。

银行业变了。25年前，万建华面对结着蛛丝的ATM机陷入沉思，25年间，中国人完成了从柜台到自助机，再从网页到手机屏幕的变迁。

2018年深秋的一天，衣公子陷在沙发上，用iPad打开同类的APP，眼前的服务、讯息和产品，琳琅满目应有尽有。

银行业也没变。25年后依旧，一是以支付获取用户“得账户者得天下”，二是以尽量低的成本获取资金，再投向好资产。

只是，曾经躺在地上，打着哈欠赚钱的银行终于被时代的扫帚赶了起来。

余额宝推出后，中国商业银行存款增长幅度始终处于减少的状态，从2013年6月增幅14.3%，下降到2017年12月的9%。

2017年6月，余额宝已经吸收超过1.4万亿人民币资金，超过了招商银行的储蓄。在各种原因的汇集下，余额宝开始限制规模，比如取消了余额的自动转入，比如每天早上9点开放的有限份额。

用服务精神去抢占零售；用互联网技术去突破物理网点，50岁的马云，走了和当年50岁的马蔚华一样的道路。

2013年马蔚华在接受《财经国家周刊》记者采访时提到，第三方支付每年的增速在100%以上，“马云跟我很趾高气扬”。

戎马14载的马蔚华肯定嗅到了接下来更激烈的鼓隆金鸣；伴随技术迭代，中国金融业的沙场要重新点兵，这一次兵刃相接，将泛起以往不曾有过的火花。

蚂蚁挑战的是整个银行业，但是市场不由自主地把目光投向招商银行。

作为A股市场相对估值最高的企业（截止2018年11月1日，PE（TTM）9.26，PB1.39，A股银行股第一位）、银行创新精神的布道人，招商银行频频被拿来和蚂蚁金服进行比较。招商银行在2018年11月7500亿人民币的市值，蚂蚁金服在2018年6月的1500亿美元估值，成了某种时代情绪的温度计。

跟帖讨论

招行作为一家商业银行，尽管是行业的绩优生，但在数据积累、行业协同、流量互换方面与蚂蚁金服相比存在较大劣势。整个银行业在支付结算战场节节败退，只能被动防御；小额信贷战场武器弹药（数据多样性）落后对手且难以弥补；财富管理战场被多面围攻，依托理财人员的客户粘度目前仍可与竞争对手分庭抗礼，若不加大在财富管理服务水平方面的投入，并主动变革，一旦对手变阵（对客户分层经营并引入远程理财服务人员），现有优势将面临巨大挑战；对公业务将是最后被挑战的业务领域，但也并非安全。

零售之王迎来新的挑战者。

万建华、马蔚华都非常欣赏美国富国银行（Wells Fargo）“水泥+鼠标”的经营战略。2008年之前，没人看得上富国银行，但是它偏偏在2008年经济危机中强势崛起，一跃成为美国第四大银行。

2008年也是招商银行收获的一年，在全球金融危机的背景下，招商银行股本回报率、市净率、品牌资产增幅位列全球银行第一。

富国的经验和招行的数据都在佐证一个金融业内共识的话题：在经济周期中，零售业务的波动比对公业务小。

顺应时代，田惠宇治下的招商银行继续推进“水泥+鼠标+拇指”的战略。AUM（Asset Under Management，客户资产管理规模）是零售银行最重要的考核指标。去年，田惠宇开始在各种场合强调MAU（Monthly Active Users，月活跃用户）。这个明明是互联网公司才会使用的考核指标，竟然出现在了招商银行的半年报中，“以MAU(月活跃用户)指标为指引，实现零售业务从卡时代向App时代的飞跃”。

衣公子了解到，招商内部正在贯彻，“有了MAU就会有AUM”的思路。万建华说“得账户者得天下”；马蔚华说“不做零售明天没有饭吃”；“有了MAU就会有AUM”是零售精神在不同时代的不同版本，肯定会和先辈一样，成为历史的注脚。

零售业务转型不就是MAU和AUM吗？

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田惠宇在内部讲话中表示，招商银行总行未来科技背景出身的人要达到30-40%，甚至50%，我们的对标企业就是金融科技公司。

历史浩浩荡荡，谁敢横刀立马？既然互联网和金融注定有一场深刻又激烈的融合。那么，战场见吧。

电影《勇士》（Warrior）里一句旁白，to succeed, you have to be someone you're not.

衣公子常觉得，一定要选好自己的对手，因为最终你们会越来越像。一个好的对手，会让你变得同样卓绝；一个坏的对手，会让你变得一样愚蠢。

马蔚华多次引述托马斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）的经典《世界是平的》，在这个日益扁平的世界，企业得到优势和失去优势之间的时间差越来越短。纵观一卡通、一网通、信用卡，每一样创新都在推出市场后，引来兄弟银行的迅速跟进。

行业前辈的估计，前期的每项创新可以为招商银行保留3-5年的优势，近期的创新普遍只能维持1-2年，甚至更短。信息社会，狼性市场，时代正在越来越平，一切都在越来越快。

但是，总有慢的领域。在“水泥+鼠标”的战略里，鼠标很快，水泥就很慢。

就在中国加入世贸组织的同一时间，外资银行抢滩中国金融市场。在国内零售银行市场，汇丰银行推出“卓越理财”，花旗银行推出“优利账户”，纷纷瞄准中国市场的高净值个人客户。改革开放后第一代高净值人群的理财需求开始被重点关注。

招商银行的备战，最先准备好的是广告。

2002年，郎朗代言的招商银行“金葵花”理财广告登陆央视。广告里，郎朗端庄地弹奏钢琴，嘈嘈切切错杂弹，大珠小珠落玉盘。帷幕背后，招商银行在资产配资上几乎一无所有，没有公募基金，没有理财产品，没有保险，没有信托。一直要到2003年，招商银行才有了第一笔真正意义上的代客理财业务，发行了第一只外汇理财产品。

世纪之初，马蔚华给中国上了一课：创新这件事，不要等到完全准备好了再启程。一个瞬息万变的时代，等你都万事俱备，对手肯定也准备好了。有了想法就开始干，边干边找资源。去听客户的需求，去战场上学习。这是国内商业银行最早推出的整合性贵宾理财服务方案。

东方微亮，中国第一代高净值人群在财富管理问题上慢慢睁看眼，在自己还没想明白想要什么之前，招商银行已经递上的车票。

零售行业中，先行者对后来者的优势，最经典的案例莫过于肯德基和麦当劳。在世界范围内，麦当劳的门店数是肯德基的两倍，然而在中国肯德基的门店数是麦当劳的两倍。1987年，肯德基在天安门广场附近开出自己在中国的第一家门店，麦当劳仅仅迟到了两年，而且选门店也不用研究，就开在肯德基旁边。然而，这两年的差距，二十年后依然没有赶上。

那么，零售银行的壁垒究竟在哪里？

2007年春节一过，招商银行一马当先，在深圳招行大厦8楼一个暂时充当仓库的不起眼小角落，成立私人银行部。如今招商银行私银负责人王菁，当年一边整理杂物，安置团队的办公桌，一边询问“把在招行拥有1000万金融资产的客户，拉个名单，多少人？”回答，3407。行，那就一个个拜访吧。

财富客群室主管彭博至今还记得，自己第一次请客户吃饭，是客户给自己夹菜、倒茶。饭毕，这位台湾企业家告诉彭博，你要学会把客户照顾好。

彭博回忆自己惭愧不已，用整个职业生涯去学习了解客户、培养信任、关注客户的事业、陪伴客户走向成功。

招商银行的资产配置是伴随中国第一代高净值人群一起成长的。不同于买几千块、几万块的货币基金，几千万甚至上亿的投资，只能建立在日积月累的服务和信任上。

私人银行最终是一门信任的生意。在西方，私人银行的banker经常子承父业，背后是几代人牢不可破的契约关系。这门生意最精华的作品家族信托，尤其如此；2013年招行落地中国第一单私人银行家族信托。 

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马蔚华作为零售战略最坚定的执行人，曾经说过：零售业务靠积累，越往后越稳定。伴随客户需求的挖掘，老马的话才能呈现完整的深意。

当中国金融业开始接受新技术的洗礼，当蚂蚁为首的互联网金融兵临城下，每一位金融从业者都要去审思，哪些工作注定被替代，哪些工作却是一块屏幕所不能承载。

短短几年，互联网金融从支付起步，逐次向理财、贷款发展，对于金融的渗透和改造才刚刚开始。没错，金融有着天然的监管属性，但是万万不要侥幸。支付宝问世之初，对外洒脱“随时可以送给人民银行”；对内悲壮“这事可能要担责任，要坐牢，我去”。你看，故事终究走到了今天。

万建华十年前告诫过，想什么呢，趋势不是牌照可以阻挡的了的。

互联网改善了用户体验，小额、高频的借贷也有了技术突破。但是大金额、低频交易的风险管理，还是要靠严肃的经营纪律；大额的财富配置委托，要是要靠可以感知的服务和信任。

风险管理、资产配置，当中的技术突破可能来自哪里，是我们这一代金融人要用整个职业生涯去探究的问题。

招商银行说，我们也谈MAU，我们也地推掌上生活APP的应用场景，我们也扩大科技类人才的储备；同时，招商银行推出摩羯智投的智能投顾系统，在自己称王的财富管理疆域内探索新的尝试。零售之王给出了自己的回应，有守有攻，好看，接下来的战局一定好看。

忍不住再次回望2013年双马的那席对谈。

马蔚华：马云，你怎么看待将来市场划分，又怎么看待我们的兄弟情？

马云：自己只是想把银行没有做好的事情做好。希望将来马云把老百姓搞富，马蔚华负责让富人更成功。

各有所长，战而有止。双马不愧是中国企业界的战略家。

马蔚华给自己任内最得意的产品命名“金葵花”，取义葵花永远向着太阳，号召招行永远向着客户。往前15年，袁庚说，谈谈你对“客户就是上帝”的理解；往后15年，王兴说，美团没有边界，只要客户有需求。

起笔处，衣公子企图探究每一门生意的不同；收尾处，竟然觉得所有行业如此相似。

招商银行远远谈不上胜利。它终其一生都没有颠覆传统银行规模为王的业态，立上潮头又迎来互联网金融的异族入侵。

但是，也正是在马不停蹄、前赴后继的追逐中，企业家精神才能得以彰显，自我革新才值得被歌颂。

有人为招商银行担心，这位马不停蹄的追赶者，如今要去向何方？

晚年的袁庚，常常受到故人的探望。这位中国改革的巨擘，已是90岁高龄，却多次坚持把友人送至电梯，一次，在电梯门缓缓关上之际，袁老突然嘱托：“向前走，别回头”。

语调平和，岁月悠长。

时代的趋势不是哪一家优秀的银行能改变的，只有迅速变革，方能不被淘汰，进而争得一方诸侯之位。招行在变革的魄力和决心方面领先于多数同业甚多，未来也定能以强者之态，在竞争中不断进化，屹立于银行之巅！

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