环保行业竞争格局的关键

之前写了一篇关于环保行业赛道特点的文章，《环境产业赛道的三个特点，其中两个是致命伤》。

不少朋友看到这篇文章之后，在后台留言交流此话题。大家非常好奇为什么环保行业的集中度如此之低。除了环境产业赛道本身的特别之外，还有其他原因吗？

大家会有这样的疑问也很正常，虽然说环境产业中细分赛道众多，而且跨细分赛道经营的协同效应又非常弱，这些因素影响了行业龙头的最终规模。

但这个行业里毕竟也存在一些规模很大的细分赛道，比如市政污水领域、环卫等，这些细分领域也都有万亿级的规模市场。

按理说，即便是在一个细分行业，应该至少也有一个企业能够拿下行业10%的市场份额，达到千亿规模的龙头企业，但现实是并没出现这样的企业，事实上行业里能营收过百亿的企业也是寥寥无几。

所以，严格意义上来讲，环保行业并不存在真正的龙头企业，连细分领域的10%都拿不下，这个不能叫龙头。目前的龙头其实充其量就是个大萝卜头。

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行业的集中度如此之低，这里面有两个重要的因素，一个是跨地域拿单的限制因素，一个是行业生产效率问题。

前者是客观因素，这个不过多阐述，其实现在跨地域拿单已经没那么困难。所以这个因素的影响在变弱，也不是当下的关键所在。

大家做的事情都差多不，那最终决定谁能跑出来成为行业龙头的是什么？

有足够的钱支撑吗？还是我的产品更好？

这或许都是影响因素，但都是表层的因素。其最根本最深层次的还是要归结到行业的生产效率问题。

所有行业的竞争效率都是跟行业生产力是相关的。互联网容易出现垄断，因为互联网竞争效率高，再往下到了手机的集中度会下降一层，因为生产效率下降了，有生产、交付周期。

手机行业里做到第一名，大概有30—40%的市场份额，互联网行业第一名有80、90%的市场份额，到了汽车第一名只有10%的市场份额，因为制造更复杂，一个工厂只能生产20万台，到了餐饮行业更惨了，餐饮市场第一名连1%的市场份额都没有，因为生产效率太差了，整个靠人生产，尤其中餐，连千分之一的市场份额的占有率的都找不到。

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很多时候决定市场占有率的关键是行业的生产效率。

坦率的讲，环保行业的第一名市场占有率可能比餐饮行业好一些，但还远不及汽车行业。

为什么环保行业生产效率如此之低呢？

这里面你有三个极为重要的因素：

1.产品单体规模太大

一般人会认为，签个大订单是好事，订单越大越好，最好一个订单购公司吃一年。其实很多公司特别是行业里的头部公司就是这么活着的，活的很舒服。

这听起来美好，但单体项目太大，订单过大会导致用户的单一化。实际上最终会导致两个要命的问题：一是获客能力的退化；二是标准化能力的缺失。

第一点，获客能力的退化。

用户数量的单一化或者说你一年只服务少量几个用户，那你的风险就会成倍的增加。一旦手里这几个用户出现问题，那时候你也失去了获客能力，要想再重新建立获客能力可不是一件容易的事。（这还不是最糟糕的，还有另外一种糟糕的情况是你会被这几个用户绑架，变成一个卖苦力的打工仔，被无底线的压榨。）

举个简单的例子，永久牌自行车很多朋友应该都知道这个牌子，他一直是中国规模很大自行车生产厂家，生产的自行车销往全国各地。但当摩拜出现之后，大家都不需要自己买一辆自行车了，这时候这些以永久牌为典型的自行车生产厂家就被逼走上了一条不归路。他们的用户从千千万万的大众消费者变成了膜拜、小黄车等等这些大金主。

有些人会说，这不挺好的吗？还是生产自行车，不影响业务。

而事实并非如此，看似还在做同样的事，但永久牌这些厂家已经成了打工仔，他们的客户数量从千万级别下降到了只有三五个大客户。摩拜或者小黄车成了他们的甲方，用户发生了转移，从永久手里转移到了摩拜和小黄车们手里。不仅如此，永久的品牌也随之消失变成了为摩拜和小黄车做嫁衣。

之前来看是个潜在风险，而如今上面谈到的局面今天已经发生了，小黄车倒闭了摩拜也出现了经营的苦难，大用户都出现了危机，永久可能连打工的机会都没了。

因为长期服务几个客户导致你失去了商业中两个极其重要的东西，一是获客能力（也可以理解为渠道），另一个是品牌的影响力（品牌本身也是获客能力的一种体现）。

第二点，标准化能力的缺失。

长期服务一家或者少数用户就意味着服务的个性化，因为在这种情况下，企业所要做的事就是不断满足单个或少数用户的个性化需求。

大家应该都听说过国内的无人机品牌大疆，实际上他现在在无人机市场是绝对的垄断地位，我指的不仅仅是在国内垄断，大疆在国际上也是绝对的垄断地位，有近70%的全球市场份额。

但就在几年前，其实国内做无人机的还有其他好几家企业，而且技术甚至都比大疆强。

是什么导致最终大疆成为全球巨头而其他几个企业如今几乎已经消失了？

战略选择。

无人机市场当初在国内市场很小众，客户基本都是一些国企背景的大公司，而当时其他几家企业过的非常舒服，因为有关系，能拿到订单，只要签下一家大公司一年几千万的收入就有了，接下来就是为这家大公司定制他需要的东西。

而大疆做出一个重要的选择，要做标准化产品，提供给更多的用户，只有这样才有可能把企业跑出来。最终大疆放弃了当时看起来能过的非常舒服的大客户业务，选择了更为艰难的大众市场，这才造就了今天的大疆。

这其中就是典型的标准化能力的构建，只有标准化才有可能规模化和持续化。即便是那些看似个性化的产品，其实也是建立在标准化产品的基础之上，比如，iPhone手机没年就发布一款，但颜色可以个性化，手机里面的软件可以个性化。

2.产品交付流程极为复杂

拿污水处理来说，对于污水处理来说什么是产品。这个概念可能和我们买一部手机不一样，对用户用来讲，一部手机的交付流程是极为简单的，只需要在网上下单或者去线下专卖店买就可以。用户和产品提供者都不需要为一部手机的销售付出太大成本，甚者而这不需要见面就能完成交易。

而污水处理的产品可没这么简单，不仅是下单之前的有很多的沟通和考察甚至招标之类的工作，用户下单之后，面临的工作会更复杂，从采购到安装到调试到运营，这些环节一个都不能少。

3.对人的依赖非常强

环保行业本质上是服务行业，服务行业最重要的就是对人的依赖。我们可以看到，环保行业目前几乎是没有任何环节是可以不需要人的参与就能完成的。

目前在行业里做到百亿营收的企业大概需要2500个人左右，这2500人指的是自己的人，这还不包括平时项目出现时，要搞一批临时工进来参与工作，如果加起来那可能要超过5000人。

这是一个相当可怕的数字，特别是对服务行业，因为服务行业的人是最难管理的，这不像IT行业的程序员，大家聚在一起做差不多的事，提供的工作交付确定性很强。所以管2500个环保行业员工和管理2500个IT行业员工是完全两码事。

上面举的例子才只是100亿的营收，如果营收加倍，拿以环保行业现有的大部分逻辑来讲，人员也是要翻倍的，毕竟一个人是无法同时去做两个项目的，即便可以勉强应付，那可能也无法赶在项目交付和验收前完成任务。

所以，以上三点，单体项目规模、产品交付流程、对人的极度依赖，决定了当下环保行业极低的集中度。

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要实现企业在行业龙头地位的突破不是单纯的解决其中一点就可以，这三点是要被同时解决的。

虽然当下靠并购也能够实现企业规模上的扩大和财报上的漂亮，但如果解决不了企业生产效率的提升，这种并购必然也会导致企业的臃肿。

前段时间有个朋友问为什么别人都在并购，为什么中联重科要把旗下的子公司中联环境卖给盈峰环境？毕竟中联环境也是环卫行业龙头企业。

买和卖看起来是一个截然相反的动作，但在商业世界里，这两个动作的目的是完全一致的，那就是提升自己的效率。

中联重科卖掉别人看似非常赚钱的中联环境，其实是为了提升自己的主业竞争力，因为环卫业务对中联重科的整体协同效应在降低，卖掉它可以把更多精力放到工程机械上，这是在提升自己的效率。

并购只是手段，并购的目的是实现企业竞争力的提升，而竞争力的提升最根本的就是来自于效率的提升。

效率的提升来自于对自身的变革，舒服就意味着停止进步，这是不可能成长的，对个人是这样，对企业也是同样的道理。

在这场艰难的破茧重生中，对于环保行业的企业来讲，不仅要从外部竞争中获得从心智到服务到资本的胜利，也要在内部建设中找准从战略到产品再到组织的方向。

补充说明：老兵会在后面的文章中结合以上提到的要素做行业企业的实例剖析，敬请关注！

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