空调界的“隐形冠军”！看海尔如何布局全球化？

这个夏天有多热？

6月以来，河北、河南、天津、云南、四川、浙江、新疆等地共有238个国家气象站日最高气温突破月极值，共有71个国家气象站日最高气温突破历史极值。

（图源：中国气象局）

在如此猛烈的热浪下，大家恨不得24小时都躲在空调房里。

说起空调，大家都不陌生。在中央空调领域，却有一位来自国内的“隐形冠军”。

在细分领域长期默默耕耘，市场占有率虽高，但并不为普通大众所知晓，它就是海尔智家旗下的海尔中央空调。

海尔作为最早走出国门的中央空调企业，坚持出口自主品牌，多年的努力换来硕果累累：目前，海尔磁悬浮中央空调海外高端创牌，达到澳洲第一、泰国第一、以色列翻番增长的成就，在全球五大洲、八大行业树立起超3000+样板工程，连续三年稳居全球第一份额。

除了中央空调，海尔智家（海尔旗下品牌）在全球表现也十分亮眼：

数据显示，2021 年海尔智家北美市场以 702.77 亿元的收入创下历史最好的纪录，收入增幅达到 10.3%。

欧洲市场、澳洲市场和南亚市场，2021 年收入分别为 197.37 亿元、70.12 亿元和 71.38 亿元，同比增幅分别为 19.5%、17.3% 和 30.5%，均是历史最优，海尔成为今年2月欧洲市场销量、销售额增长最快的公司。

如今的海尔，早已不是当年的小电冰箱厂，它已成长为服务10亿+用户，海外销售占比超50%的全球家电品牌。

那么，海尔是如何布局全球化的？

「买买买」的道路上，又与其他品牌有着哪些差异？

海尔成功出海的重要前提又是什么？

本篇文章，就与你一起走近空调界的「隐形冠军」——海尔。

不在国内吃肉，却要去国外喝汤 

1999年，海尔提出了国际化发展战略，要将产品卖到全球。

早在90年代末，海尔就意识到，在全球化进程加速的时代下，企业未来发展必须链接全球、扩大融合，国内市场仅是起步，全球市场才是目标。

然而，与多数品牌出海不同的是——海尔选择“先难后易”模式，直接进军美国、欧洲市场，并且提出“我们是要出口创牌，而不是出口创汇。”

在海尔看来，先进入国外最讲究、最挑剔的发达国家市场，占领制高点，创出名牌，为的是在强压环境下，不断促使自己创新，增强海尔产品的竞争能力。

然而，彼时的市场环境，可以用“极其恶劣”来形容：当时的中国还未摘掉“廉价世界工厂”的帽子，自主制造业品牌在迈向全球的路途中，需要经受更多的文化碰撞与市场质疑。

1999年，某杂志上曾刊登过一篇名为《提醒张瑞敏》的文章，其内容是针对海尔要在美国建厂而特别撰写，字里行间尽是对海尔“不在国内吃肉，却要去国外喝汤”的质疑与不解。

（美国工厂海尔奠基现场，图片来源：海尔官网）

创始人张瑞敏曾直言：“在美国建厂前，有专家告诉我，我们大概需要8年才能回收成本，而真到走出去后，我们这一路走了不只8年。但我觉得这么多年的坚持依然是值得的，因为海尔想输出的不是一个中国产品，而是一个中国品牌。”

进入海外市场后，海尔经过调研发现，主流产品均被一些知名企业垄断，并且消费者对中国品牌明显不信任。

在欧美市场，张瑞敏曾带着员工做了个实验：“先问消费者这款冰箱怎么样？回答说很好。但如果告诉他这是一个中国牌子，对方就说还要考虑一下，当场就表现出来，这就是我们的处境。”

于是，海尔采取了“缝隙战略”——通过创新性的产品去带动品牌的推广。靠着缝隙战略，选择市场上竞争对手没有的产品进入美国市场，塑造品牌形象。

“消费者可以不认可中国品牌的产品，经销商可以不理会中国制造，但是，我们提供的产品是对手没有的。”

在美国市场，海尔设计了一款能放下整只火鸡的大容量冰箱，满足用户的特殊需求；

在日本，单身贵族占了相当大比例，单身用户拥有的洗衣机容量一般在4-8kg之间，但这样的容量往往得不到充分利用。海尔用了半年时间成功上市了差异化产品2.3kg容量的“个人洗衣机”，深受用户喜爱。

通过用差异化的产品带动品牌效应，截至2005年，海尔共建造了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局，创造出了中国第一个世界品牌。

通过“买买买”，开启全球化品牌布局 

2005年开始，海尔启动了全球化品牌战略，试图通过差异化、高附加值的产品来提升价值。

除了做“缝隙市场”，海尔深知，对于白色家电而言，要想实现在发达地区的品牌出海，只有通过收购——这是一个品牌依赖度高的行业，选购空调、冰箱和洗衣机的时候，人们倾向于选择自己熟悉的品牌。

而海尔买买买的道路，还与其他品牌不太一样：海尔认为，“我们兼并其他企业，是要学习他们的先进之处。海尔只是他们的股东， 并不是他们的领导，企业真正的领导是用户。”

2011年10月18日，海尔与日本三洋电机株式会社正式签署协议，收购三洋电机多项业务。

（图片源于海尔官网）

“三洋是海尔在海外市场上第一个兼并项目，也是海尔第一个兼并世界500强的项目。这更是我们从过去走出去做市场，到走出去做经营、做兼并的第一个尝试。”当时作为日本市场负责人的杜镜国这样说道，“海尔在日本市场20年的创牌历程中，如果没有和三洋从竞合到兼并这条路走的话，是很难取得今天这样的成绩。”

2016年6月7日，由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司和通用电气（纽交所：GE）宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件。这也标志着通用电气家电正式成为海尔集团的一员。

（图片源于海尔官网）

截至目前，海尔集团拥有海尔Haier、卡萨帝Casarte、Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、Candy等七大全球化高端品牌，力求通过不同品牌的差异化产品和服务来满足市场需求。

虽然品类繁多，但每个品牌的定位都独具特色：

海尔：海尔集团主品牌，定位“绿色理念”秉承锐意进取的海尔文化；

卡萨帝：高端家电品牌，品牌定位“创艺家电、格调生活”；

统帅：用户主要为倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体；

美国GE Appliances（通用家电）：高端家电品牌，提供极致体验；

新西兰Fisher&Paykel：源于新西兰国宝级电器品牌，强调关注用户体验，追求卓越设计；

日本AQUA：日本市场高端家电品牌，承袭日本三洋电机在家电产业五十多年的辉煌历史，内涵追求极致价值；

意大利Candy：欧洲高端家电品牌，致力于通过创新技术和优秀服务，让全球用户享受更高品质的生活。

通过买买买之路，海尔打造了全球第一家电集群矩阵，由单一品牌向多品牌协同的全球市场布局升级。

成功的前提——「人单合一」 

纵观海尔的出海历程，就不得不提到其背后的关键人物——海尔创始人张瑞敏。

对于海尔来说，光收购还不足以走到今天，其成功的一个重大前提，是张瑞敏提出的“人单合一”模式。

什么是人单合一呢？

“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。

在工业时代，人被假设为“经济人”，人是机器上的一个齿轮，可以随时被替代。福特汽车创始人福特曾说：“我雇的不是你这个人，而是你这双手。”

可见，人的价值没有得到更大的体现。

而“人单合一”最重要的就是要将“自然人”变成“自主人”——在海尔，每个人都是创业的主体，每个人都可以充分发挥想象力、发展潜在价值。

人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

正如张瑞敏曾在接受采访时表示——

“永远聚焦用户。在市场上竞争当中，没有对手，只有用户。因为只有用户才可能给企业的发展带来动力。我们在创业初始就提出一个口号，就是「真诚到永远」。其实就是要建立与用户之间的诚信关系。在这个宗旨下，我们创立品牌就是解决不同时期用户的痛点。”

传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。模式的颠覆同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。

也正因为“人单合一”模式，张瑞敏多次登上世界级商学院的讲坛，海尔的转型案例也被多家国际商学院案例库收录。

如今，随着时代的发展，海尔已经着手进入智能家居领域，推出智慧场景品牌「三翼鸟」，并提出“黑海理论”。

“如果说红海是产品的价格战，蓝海是有一定差异化但仍然易被复制、超越的行业，那么黑海，就是没有竞争领域的生态。”

“在物联网时代，用户需要的是体验而不只是产品，因此平台不能只提供「交易场所」，更要提供「交互场景」。”

海尔智家（海尔旗下品牌）旨在以生态品牌开创“黑海市场”，推进智慧家庭场景生态的全球化。目前，海尔已经推出了北美GE Appliances的未来厨房、澳洲Fisher&Paykel的社交厨房、欧洲Candy的互联家电等。

从卖产品到卖场景，海尔将开启一段新征程。

作者✎芒果冰/品牌方舟

声明：此文章版权归品牌方舟所有，未经允许不得转载。

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