困境中创始人的心力

这几周来，两位同在华东的企服SaaS创始人同学和我时常在我们三人小群里讨论被按下暂停键的上海到底何时可以重回往日生机。华东的经济情况和总体困难的形势，令大多数公司都如履薄冰。连华为的余承东都在近日表示，如果上海不能复工复产，5月之后所有科技/工业产业涉及上海供应链的，都会全面停工，尤其汽车产业。

2022年的上海，也算是一个黑天鹅事件。随着创业时间的增加，我个人体会：心力是决定成败的一个不可或缺的重要软实力。而面临黑天鹅事件之时，往往最考验的是创始人的心力。

平日里，我们从多个维度看企业掌舵者，例如以战略能力、学习能力、领导力、运营能力等一系列指标来衡量，相对而言，面对危机管理的心力反而容易被忽视。如同光辉国际全球CEO Gary Burnison也在公开信中提到：“在危机来袭之前，危机管理的重要性常常被低估和忽视，甚至经常不作为对领导最重要的要求之一。”

其实越是危机四伏，越在外部环境有强烈不确定性的情况下，创始人越要临危不惧、处变不惊，“知可以战与不可以战者胜”，不可以因妄自菲薄、慌张焦灼而扰乱军心。

《孙子兵法》早就提出了领军打仗，治心为本。以我军的治理严整以待敌军的混乱，以我方平稳、镇定的军心来面对敌军的躁动、慌乱、喧哗，此为治心。打仗除了治心，同样要治气。主帅如果稳若磐石，从容笃定，沉静指挥，这样团队也会信心十足，气势如虹。

主帅任何时候都不可有惊惧之色，要冷静深邃，公正严明。泰山崩于前而色不变。“将军之事，静以幽，正以治”与克劳塞维茨的《战争论》第一卷中的一段话有相通之处：“刚强的人不是指仅仅能够激动的人，而是指即使在最激动的时刻也能保持镇静的人。所以这种人尽管内心很激动，但他们的见解和信念却像在暴风雨中颠簸的船上的罗盘指针，仍能准确地指出方向。”

肯尼迪在古巴导弹危机期间的座右铭便是他曾经摘录的一段话：“如果可能，保持内心坚强。无论如何，都要保持冷静。拥有无尽的耐心。绝不要把对手逼入绝境，永远帮助对方挽留颜面。把你自己放在对方的立场上，以便通过他的视角来看问题。要像躲避恶魔一样避免自以为是——没有什么比这更能蒙蔽你的双眼了。”

所以，领导人在困境中要破局的前提条件就是始终保持冷静的头脑、镇静的心态，有足够强大的意志与思维的至静力。

3年前我听过一次携程COO Maria Sun（孙茂华）的一场精彩分享。她分享了2003年Sars突如其来之时，携程在危机中做的理性决策。

非典的突然爆发，让本已实现盈利、高速增长的携程营业额巨降，经营利润直接跌破了公司红线。非典之下，无人出行，倘若疫情继续延续几个月，携程将会陷入灭顶之灾。

梁建章在非常时期连发几封内部信激励士气，告诉大家非典过后，携程会更好。这句激情澎湃的话也成为了当时携程内部最重要的口号。

携程坚持不裁员过冬，甚至连原来合同到期拟不再续约的员工都一并保留。因为梁建章判断非典过后业务会报复性反弹，公司需要有足够的人手应对接下来超高速增长。尽管当时很多董事都持更悲观的态度，但梁建章力排众议，认为非典在2-3个月会过去，如果这样，携程应该可以撑下来。

不裁员又需要应对当时艰难的局面，携程同步进行收缩，降低运营成本。因业务量巨降，员工工作不饱和，携程采取一线人员轮岗制，管理人员及一些部门在疫情期间每天只上半天班，领60%的薪水。这些举措使得人力成本大幅降低。实际上很多人员虽然被安排上半天班，但是大家依然会义务加班，坚守整天。

携程市场合作部在非典期间开拓新的业务，为招行外呼发卡。这一举措充分用到闲置的坐席人员，还为携程额外争取到了收入，帮助携程度过危机起到了不小的作用。

携程销售团队逆向坚守在门可罗雀的机场，坚持在一线发卡。既磨炼了团队的意志力，又以自己的实际行动给携程做了最好的广告。

还有携程非典困境中最亮眼的一笔：苦练内功。一般而言，急速发展的公司，其业务的增长往往掩盖了组织管理的混乱，或者说是因为业绩的高速成长令公司无暇顾及到制度、流程的优化，员工大面积的培训。然而组织能力是雪球越滚越大的根基。

非典之前业务蓬勃发展、上市指日可待的携程并没有时间和精力去关注体系的搭建，流程的优化，员工的培训，人效的提升。非典来临后的业务量锐减，让携程开始借着生意惨淡之时多出来的时间，拼命培训，给员工开了很多进修的课程。尤其是客服团队，每天加班加点提升业务能力，背诵话术等等。

因上述这些举措与苦练内功而不断提升的组织能力让携程撑过了最难的非典时期，公司运营效率也大大提高，在非典过去后蓄积了满满力量的携程以高昂的士气和强大的组织能力应对了暴增的服务需求，为携程之后一路的高歌猛进打下了坚实的基础。

“苦练内功”这个词也给我留下了深刻的印象。Maria说竞争分成两种，一种是显性竞争，比如价格战这样最低级的显性竞争；一种是隐性竞争，比如战略能力、运营构建能力、人力资源是否匹配、构建核心竞争力等等。企业内部的竞争力是最为长久的，而这个竞争力才是对手最难以模仿的。携程在困境中的苦练内功，本质上就是在提升公司的隐性竞争力。

的确，关于战略而言，哪怕是完全公开透明的，跟随者也未必理解战略设计的底层代码。不理解底层逻辑或者无法看懂下一步，容易盲人摸象，东施效颦。而关于组织能力，也就是企业的隐性竞争力，这个才是一家企业的核心。

团队人效其实很大程度上可以体现出一家企业的隐性竞争力。我们公司也非常重视人效这个关键指标，公司KR中一直都对这个指标有明确的要求。我们也的确在这上面下了很多功夫。

例如我们公司的大销售体系金鹰销售培养计划，分成雏鹰、雄鹰、金鹰三个不同的培养训练营。以销售部新人培养“雏鹰成长训练营”举例：

模块1

0-30天学习计划。所有销售新人入职后必须完成的学习计划，要求30天内达成学习及实战目标，双导师制（销售+解决方案），入职一个月内要完成产品演练+方案的Role Play考核。

模块2

雏鹰线下集训营。公司新人线下培训——“上新集训营”结束后，针对销售新人将安排销售专场线下培训，通过课程学习及实战演练，掌握销售方法论，提升销售技能。

模块3

期中摸底考。根据新人试用期阶段性考核目标及要求，统一组织期中答辩考核，摸底成长情况，及时纠偏，帮助成长。

模块4

毕业答辩。通过转正述职答辩，评估新人试用期的业绩、能力、文化融入等各方面的情况，磨练即经历，经历即财富，雏鹰即将成长为飞鹰，恭喜毕业，未来可期。

通过培养计划标准化销售动作落地学习及内部分享机制优化一系列的耕耘，虽然离美国SaaS公司的人效（比如DocuSign最新人效28.24万美元）还有很大差距，但我们的确也取得了进步。我们销售整体FY21人效比FY20人效同比增长91%，试用期销售（新销售）FY21人效比FY20人效同比增长38%。并且，我司去年的人效在国内电子签约行业领先优势极为明显。

记得几年前在上海办公室旁边的理发店修头发的时候，看到理发店桌上放着一本军事书籍，理发师说是前一位客人留下的。我顺手翻看，读得津津有味。修完头发的时候我软磨硬泡店长请借我这本书回去读一个晚上，第二天就还回来。拿到借阅的这本书，我还做了一段摘抄。可惜匆忙之间，忘记了摘抄书名，如今我也彻底忘记了书名到底是什么，有点遗憾。但这段话我时常会拿出来读，也分享过给我们同事。这段话其实也就在强调苦练内功的重要性，落在前文所写的SaaS公司应该非常重视的一个关键指标：人效。企业服务公司人效的提升就如同摘抄所言，严格训练是业绩辉煌之根本。

“战争的胜利并不完全取决于人多势众，或者说作战勇猛，只有武艺精湛、熟谙兵法、训练有素，才能确保胜利。我认为，罗马人能够征服世界的主要原因是他们有一套独特的军事训练方法，有巧妙安营扎寨的技艺和自身的军事素养。在罗马人和高卢人的战争中，面对拥有人数优势的高卢人，兵微将寡的罗马人表现出非凡的勇气和实力，这其中难道有别的缘由吗？

在罗马人和日耳曼人的战争中，身材矮小的罗马人屡次打败身材高大的日耳曼人，难道罗马人有取胜的诀窍吗？

西班牙人不仅人多势众，而且在膂力方面，强于罗马人，这点是不言而喻的。不管是机智善谋，还是物质财富，阿非利加人都远远超过罗马人。在兵法运用和理论知识方面，罗马人也远远不如希腊人，这也是不能否认的。

但是，罗马人总是能够在战争中获得胜利。为什么呢？原因就在于罗马人总是擅长挑选新兵，教他们学会怎样使用武器，令他们坚持每天锻炼。在锻炼时、在军营生活中，罗马人能够预见到行军和作战时可能发生的情况。此外，罗马人对怠惰者严惩不贷。

深谙军事让人们在战斗中英勇无畏。事实上，一个人只要对自己的事业拥有坚定的信念，那么他就会无所畏惧。同理，在战争中，一支人数较少、但训练有素的部队往往更容易摘取胜利的果实，而规模庞大、缺乏训练的乌合之众则往往被击溃。一言以蔽之：严格训练是罗马人业绩辉煌之根本。”

困境中，何事惊慌？博弈论里，困境的破局需要引入新的变量。引入什么样新的变量，需要企业创始人冷静思考、沉着应对。而苦练内功、严格训练总是对的，养兵千日用兵一时。一旦穿越周期，所有的付出都会结出硕果。春天会来的，春天花会开。

我想以上上签电子签约今天推出的公号文章里的一段我很喜欢的话作为本文的结尾：

“街上汽车的声鸣，人们的脚步声和说话声如潮水般生动。这是我们期待的光景。希望上上签能为你带去春的温度，回归人间四月天。”

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