如果你是“千里马”，伯乐就是你自己，枢纽型社会组织用人观丨人才管理系列（三）
编 者 按
在生产力要素中，相比生产资料和生产关系，劳动者是最核心的要素。也就是说，人在任何组织都是至关重要的，公益组织自然也不例外。
一个团队管理者最大的贡献就是为组织培养源源不断的人才。他的责任是制定目标、选人、用人，留人、然后完成目标。选人用人就是培养人才，一个管理者的能力不是完成了多少业绩，也不是搞了多少发明创新，而是他如何选人用人的管理水平。
一个社会组织强大与否，优秀与否，要看它是否具有可持续发展的增长能力，而这种持续生存发展的能力，需要组织管理者和所有团队成员的努力。因此，选对人，用好人、留住人是社会组织永久的工程，也是公益组织人才管理中必须闯过的三道关。
为此，发展简报（简称CDB）推出【公益组织人才管理】系列访谈，集纳来自基金会、社团、民非等行业内各类组织对人才的不同需求和解决方案。邀请植根公益多年，具有丰富管理经验的机构创始人，从不同侧面、不同角度表达组织在选人、用人、留人三个方面的策略和机制，以及行业面临的共性需求和挑战困惑。希望能给“困在人才中”的公益组织带来启迪和思考。
//
北京基业长青社会组织服务中心执行主任
中国基金会发展论坛秘书长
*以下为CDB与嘉宾对话内容,经本人确认后对外发布，基金会发展论坛运营总监廖捷对本次访谈亦有贡献。
1
选对人比培养人重要
行业视野和大局观是必须的
协作沟通能力必备
CDB
作为枢纽型平台，基金会论坛（简称CFF)需要什么样的人？在能力、学历等各项综合素质方面，有没有优先级顺序？
吕全斌：成立于2008年的中国基金会发展论坛，在促进中国基金会与公益行业的沟通合作方面，逐渐成长为最具活力和影响力的枢纽型平台。2017年，秘书处在北京市民政局注册了北京基业长青社会组织服务中心。近几年一直围绕基金会生态建设发力，全职团队也从去年的7人发展到今年的15人。
在基金会论坛，有能力提升、生态建设、政社协同等不同议题和业务，这些工作对于从业者的具体能力都有一定要求，而这些能力恰恰在行业存量人才中不容易找到。业内常见的从业人员，多半是具备执行整个项目周期管理经验的人。
而对于枢纽型平台组织，不仅需要从业者深耕公益行业多年，更重要的是，能从国家制度和行业宏观视角出发，以更高的站位瞭望整个行业全局与动态。所以，基金会论坛与其他社会组织相比，最大的区别是，要求从业者能够系统性思考和看待全局问题，不仅局限在一个具体议题领域的分析，尤其需要行业视野和大局观。
Tips：
我们需要一个CEO
行业视野
思维方式
统筹能力
整合资源能力
协作沟通能力
而在行业里具有这方面经验的人并不多，也是我们在找人时面临的一个挑战。
如果说机构需要什么样的人，不同层级要求不同。基层员工首先要强调执行能力，其次是学习和沟通能力；对于中层管理层来说，行业意识、行业情怀甚至行业洞察力是必须的，短期内不熟悉行业可以，但必须有学习能力和好奇心。倘若连好奇心都没有，只是打一份工，只想做一个职业，可能在CFF会觉得很难受。
当然，有一些通用素质能力是所有员工必备的。首先，是沟通协作能力。因为CFF是一个平台性组织，大量工作是在不同的基金会和整个行业建立连接。所以，沟通、交流、协作是组织大部分员工通用的素质能力。
其次，是使命感和行业认同。我们在招聘过程中，一方面看能力，一方面看使命感。是否有强烈的愿望投身公益领域和这个组织，是否把解决社会问题当作自己个人选择的重要考量，是我们特别看重的。
另外，找敬业的人。我认为，工作状态分三种，第一是职业，第二是敬业，第三是专业。我们一定要选敬业的人。不仅仅是把手头的工作当作一份职业，要在使命感的驱动下，从敬业走向专业。年龄、学历背景不会考虑太多，专业背景主要看过往工作经历，但如果对行业不了解的完全跨界人士，我们也会比较谨慎。
最后，选对人比培养人重要。我认为找对人很重要，如果进口关把严，后期培养和日常管理就会顺利很多。
2
选人如“赛马”
用人用长处
确认过眼神是对的人
CDB
用什么样的人才筛选机制，让CFF实现科学管理人尽其才？
吕全斌：在CFF，最需要自我成长，能动性强的人，因为没有人监督别人工作，告诉你该干什么？不该干什么？机构会有周报、月报和一些非正式沟通，但如果你是需要别人时时指挥安排的话，肯定不适合CFF。
对于刚入职的新人，有时需要经历不同工种，经过一段时间历练后，然后和机构沟通，“你想做什么？什么是你擅长的”，逐渐找到机构需求和个人意愿的匹配。因为机构不会强迫大家做不喜欢的事情，希望员工能找到适合自己的岗位。
Tips：
自我成长
自我驱动
向上生长
一起走
那么，怎样把合适的人放到合适的岗位？对于我们机构来说，如同“赛马”一样，没人拿鞭子在后边追赶你，需要自己找到喜欢的事，主动做出成果。最后是不是“千里马”，以成果说了算。
事实上，无论是创业者还是理事会，无论是中层还是基层，我们要找的是要“一起走”的人，并不是找“完美的人”。我认为，用人需要扬长避短，然后通过团队组合，互相协作。这个结构就像拼一个圆。不同特点的人，互为补充，互相支撑，相互成就才是我们追求的“完美”。
机构在支持全职成长上做了很多的尝试，也逐渐形成了一些机制。首先，能力建设方面包括入职培训、项目管理培训，各种正式非正式的共学读书会、大咖分享会、线上课程等，夯实员工基础素质能力，了解行业资讯，拓展行业视野。同时，机构每年都为员工提供学习基金及学习假期的支持，满足同事们个性化的学习需求。其次，我们强调“输出”强调“创新”，每个人在机构都是分享者，每个人也都有机会探索自己发展的空间。再次，机构提供足够的空间让全职参与机构治理，如共同制定战略，列席理事会等，为机构发展建言献策。
在人才结构方面，除了全职员工，我们还有《非全职人员管理办法》，专门针对志愿者、实习生、兼职人员的管理。因为平台组织不能只关起门来自己做事，还要整合调动各种资源一起来做。
CFF正是通过这种大量人员的内外交互，不断筛选出有创业精神和敬业品质的优秀人选，有的实习生逐渐转正成长为机构骨干力量。
除此之外，机构内平等、互相尊重的氛围也很重要。比如同事下班后会一起聚餐，工作场域内也有很多非正式沟通等。
▲北京基业长青社会组织服务中心员工合影
CDB
目前机构在人才管理方面，面临哪些挑战和困惑？
吕全斌：整体NGO行业都处于创业阶段，如果组织内部没有合适人选，创业者就必须让自己成为合格的CEO。
我是一个连续创业者，喜欢干从0到1的事情，喜欢开疆拓土，不喜欢不擅长干从1到10的工作。然而，现实没有选择，最终不得不学习日常运营和管理，然后有些创造力和精气神在日常琐碎中可能被磨灭。对我来说，这首先是个挑战。
另一个挑战是用人方面，由于用人机制建设相对薄弱，现行的“赛马”式选人，也会有些弊端。比如，有的人或许不是能力问题，也很有才，但ta属于被动型的人，只因为不适应这种制度最终流失了。所以，即便这两年CFF一直加强招人端的管理，依然会出现用人端的流失。
但是，留下来的人，只要确认过眼神是那个对的人，后面的发展空间、待遇都不是大问题。当然，还有一些上升空间的不足。因为机构的人才梯队尚未形成，如果未来每个人都是某个业务领域的行业专家，需要预留出足够的人才成长空间。虽然目前可供我们选择的合适人选不多，但我相信今后行业内会不断培养出优秀的行业建设人才。
未来，我们要做组织架构和人才梯队建设，包括合伙人机制的建立等。总之，CFF不仅要有强烈使命感和创业精神的核心团队成员，同样也需要一批不喊口号，踏踏实实做好工作的基础团队。
作为一个组织的掌舵者，就是让合适的人匹配到合适的岗位，逐渐找到人才发展的平衡点。既不能像疯子一样天天喊口号，也不能做一天和尚撞一天钟，带着使命和方向，和确认过眼神的人一起前行。
我认为，这是一种负责任的用人态度。
推荐阅读
社会组织如何参与城市社区治理
透视公益数字化：“困局”还是“新局”？北京协作者：以“阅读”撬动困境儿童救助纵观世界的“参差”，中国0岁的孩子也需要阅读
不懂媒体的传播官，做不好选题从工伤再就业的 “痛点” 中，公益组织能否找到自己的 “起点” ？孩子玩具有“毒”怎么办？这家公益组织“啃”了4年硬骨头预防儿童烧烫伤教育这么重要，社会组织怎样介入？黑暗中的“普通人”：渴望与美好对话
END
▼点击“阅读原文”，看更多简报精彩文章