摘要：笔者结合自身经验，首先阐述产品市场体系的"1个流程和3个节点"，并结合智驾企业发展历程分析产品市场体系在内部发展的三个阶段，由此提出产品市场体系建设的方法，希望能对智驾企业的营销体系建设有一定参考价值。
一、概述
在此前的《智能驾驶从业三年，对市场、品牌、销售、售后的理解》一文中，笔者提到市场部门的主要职责是理解战略、洞察市场、服务销售，具体到执行层面就是MM市场规划与执行流程的闭环。
放眼商用车自动驾驶行业，有三股力量在推动着行业前行：（1）自动驾驶科技公司，如挚途科技、图森未来、赢彻科技等；（2）传统主机厂，如一汽解放、东风商用车、中国重汽等；（3）造车新势力，如DEEPWAY、前晨汽车、智点汽车等。
在场景选择上，自动驾驶企业各不相同。有人专注于干线物流，如挚途科技、赢彻科技、宏景智驾等；有人专注于港口，如主线、飞步、斯年等；有人专注于矿区，如踏歌、慧拓、易控等；有人专注于环卫，如于万、仙途等；有人布局两条赛道，也有人全场景布局。
有些创业公司，在初创期可能会因没有进行充分的调研，贸然进入多个赛道同时多线作战的情况。随着企业规模发展，可能会出现市场研究不透彻、客户需求管理不明晰、产品与市场断层的情况。最终导致企业战略不聚焦，资源投入分散，产品研发提升慢，客户需求得不到满足，从而可能发展遇到问题。
要想让产品研发与客户需求相匹配，必须要有一套流程来约束企业内部市场活动，并确保在执行的过程中不偷工减料、不变形，这就是“MM市场规划与执行流程”。在成熟型标杆企业，市场MM流程是以客户为中心的基本流程。它立足于行业现状，深度研究客户需求，代表客户发声，对产品规划提要求，挖掘产品/服务的核心竞争力，让客户满意。
本文结合自身理解，以自动驾驶科技企业为对象，来讲述如何打造一流的产品市场体系。
二、产品市场体系
成熟的产品市场体系包含“1个流程+3个关键节点”：
·1个流程指的是“MM市场规划与执行流程”；
·3个关键节点指的是围绕产品商业成功的“市场研究、需求管理、产品市场”等三大节点。
以产品规划为断点，市场MM流程分为前端市场研究和需求管理（支撑产品规划），后端为产品市场（赋能销售服务），整体流程如下图所示：
把时间放回到三年前，假设一家以智能驾驶技术为切入点的团队，想要进行创业，那么摆在前面的场景有干线物流、港口、环卫、矿区、小巴、公交……到底应该怎么选择？在这个阶段，就需要对每个场景进行细化的市场研究。假设计划进入干线物流场景，那么需要对主机厂、物流企业、货运平台、物流园区等市场主体进行充分调研，理解他们的诉求，包括用什么车型、痛点在哪、影响决策的关键点是什么。假设计划进入矿区场景，那么要对煤矿、水泥矿、有色金属矿、数字矿山企业、主机厂、矿区运输工程队进行充分的研究。假设计划进入环卫场景，那么要对城市管理部门、运作模式、产业链上下游等进行充分调研。在充分辨析每个场景的技术难度、运营模式、商业化的可行性的基础上，结合企业自身的优势，选择商业化的路线，设置关键性的里程碑，以指引团队向前发展。在业务路线确定后，市场研究要对行业进行持续监测，各主机厂动向、友商商业模式选择、业主方的需求，结合自身的核心优势，找到产品对于行业的价值。（2）需求管理：既满足客户产品需求，也满足客户商业诉求客户需求分为两类，一类是产品需求，另一类是商业诉求，如合作模式、购买方式等。前者与产品研发规划相关，后者与商业模式选择相关。以干线物流场景为例，智能驾驶公司的客户主要有主机厂和物流企业两类，主机厂对量产方案、工程服务、产品亮点、售后服务等需求较为迫切，物流企业对于运营成本、货源、资金等需求较为迫切。在此选取三家典型的智能驾驶公司，分别从两个维度来进行分析。挚途科技，代表主机厂背景的智驾公司；图森未来，代表典型全球化智驾公司；赢彻科技，代表科技物流背景的智驾公司。（1）挚途科技致力于成为AI技术赋能汽车业的先行者和商用车自动驾驶商业化落地的领跑者。因此其在注重量产的同时也关注商业化落地，一方面已经与解放实现J7智能重卡前装量产，另一方面也在细分场景实现商业化落地运营。（2）图森未来专注于L4自动驾驶卡车技术研发与应用，通过无人驾驶网络货运提供按里程收费的自动驾驶卡车运输服务。因此其在运营端发力较猛，常态化运营“凤凰城—图森市—艾尔帕索—达拉斯”路线。（3）赢彻科技定位自动驾驶技术和运营公司，聚焦干线物流场景，自主研发L3以上自动驾驶技术，为物流客户提供新一代TaaS货运系统。因此其在商业模式端（货源、资金）发力较猛，从传统车的融资租赁起步。在产品定位上：挚途科技的核心产品是面向主机厂的自动驾驶重卡量产解决方案；图森未来的核心产品是面向物流企业的自动驾驶运营服务；赢彻科技的核心产品是面向物流企业的“货源+资金+自动驾驶装备”解决方案。在客户选择上：对挚途而言，其主机厂客户非常明确，就是一汽解放，其场景客户是除主机厂之外的其他生态伙伴；对于图森未来而言，其客户是物流企业而非主机厂；对赢彻科技而言，短期内其客户以物流企业为主，正在向主机厂渗透。在需求管理上：挚途更多侧重智驾系统功能、售后服务的需求管理，图森未来更多偏向于无人驾驶货运产品的需求管理，赢彻科技更多偏向于物流客户对于货源、资金、结算等需求的管理。公司定位、客户选择、需求管理上的不同，最终会反映到公司的产品规划和商业模式的选择上。产品规划不是笔者的强项，在此谨以干线场景为例，来说明各企业产品类别的不同。现阶段主流自动驾驶产品可分为L3和L4两类，L3以挚途、赢彻为主导，L4以小马智卡、图森未来为主导。L3的客户是主机厂，做量产前装；L4的客户是物流企业，做后装运营。定位做L3的智驾企业，其产品规划的重点在"智驾系统"产品研发上，即如何实现为稳定可靠的L3量产产品。定位做L4的智驾企业，其产品规划的重点在"无人驾驶货运"网络构建上，即如何运营未来的无人车。前文都是阐述如何给产品研发提供输入，在本节中，我们将阐述有了产品以后如何确保市场成功。产品力虽然重要，但要确保产品商业成功，市场力同样重要。现阶段很多智驾企业约300人的规模，没有设置专门的产品市场职能，因此销售与产品非常割裂；等待发展到500-1000人的规模，产品市场职能明确，产品市场就是存在于产品与销售之间的夹心饼干。虽然产品市场生存条件恶劣，但笔者仍建议智驾企业在人员配置允许的条件下，设置专门的产品市场职能，来负责产品GTM的上市全流程，帮助企业寻找到市场与产品的结合点。由于市场研究、需求管理、产品规划、产品市场工作的连贯性，建议在某一产品线/场景设置专门的产品市场，来负责产品线的全流程产品市场相关工作。本章阐述从市场研究到产品市场的市场MM规划全流程内容，在此针对产品上市前和产品上市后两个阶段的重点工作做简单小结。在产品上市前，产品市场针对特定的产品线，进行行业研究、组织客户调研，协同产品部门进行需求管理、产品规划，伴随产品从0到1全过程。并打造样板客户，优化产品达到SOP要求，再结合前期的行业研究、客户调研、需求管理经验，将产业链上下游的需求进行区分，从而划分出战略伙伴/客户、利润客户、生态伙伴，以指导销售。在产品上市阶段，基于产品上市前的分析，样板客户的服务积累，赋能销售与品牌。在指导销售层面，核心的是打造销售工具包（含销售话术、销售培训、服务流程等），并帮助销售触达客户（客户是谁，如何触达、如何转化）。在赋能品牌产品，核心的是提炼产品卖点、建议传播渠道，为产品品牌提供输入。对于智能驾驶企业而言，由于大多数创始人都是技术背景，并且是第一次创业，在创业初期往往缺乏系统性的产品市场思维 ，在企业高速发展中缺啥就补啥。等到企业到达三五百人的规模，发展瓶颈初现，于是进行系统化的企业变革，最终实现一流产品市场体系。总结起来，智驾企业产品市场建设的过程，大致可以分为三阶段：以矿区智能驾驶为例，踏歌、慧拓等企业并不是从一开始就专注做矿区的自动驾驶。在成立的早期阶段，也做过乘用车、环卫车、V2X等，逐步通过市场项目的驱动，被引导进入到深耕矿区自动驾驶。如果以他们在公司成立之初，对干线、港口、环卫、矿区等进行深度的市场研究，并且将技术进行实测对比，最终极有可能选择其他场景。相比而言，挚途科技在场景选择上更加谨慎，一方面依托一汽解放商用车研发积累，针对干线、港口、环卫、矿区、厂区等九大场景进行充分调研，另一方面也结合客户需求、量产可能性、商业化前景做综合分析，得出“一高两低”的战略路线布局。前期充分的市场调研让挚途在战略选择上非常坚定，从而在生态建设上有充分的方法论，在合作方式上坚定又灵活。不仅在高速场景实现“高级别自动驾驶系统”量产落地，还在环卫和港口场景商业化落地上取得突破。在第一阶段的市场研究结束后，智驾企业开始针对自身客户，进行深度的需求管理，以谋求高速的发展。以港口场景为例，斯年智驾提出要做港口自动驾驶货运的重资产运营，西井科技逐步把重心放在港口信息化建设上以实现技术变现，中科云杉以港口自动驾驶为样板企图实现PMCW毫米波雷达大规模运用，而挚途科技在港口场景采取开放的合作模式。（3）针对特定领域积累大数据进行产品/服务/模式创新现阶段的中国，可能在不同的行业，也正在经历着同样的产业变革。从G7在物流行业发展历程来看，无论是装备还是运输，都经历着机械化、信息化、智能化的产业变革。机械化已经成为行业基础设施，信息化在近十年正在逐步被接受，智能化的浪潮正在逐步到来。智能化的产业迭代会诞生新的生产者、服务者、消费者，从而重构产业格局。自动驾驶技术的到来正在加速这种变革，在产业中抓住核心要素的企业必然会胜出。在此分享两篇文章，分别从服务智能化和车辆装备智能化的角度，解读产品、服务、模式创新路径。两篇文章分别是：《一汽解放智能化发展领航之路》和《翟学魂：智能产业——G7的实践报告》。回归到实操层面，智驾企业要想建设一流的产品市场体系，可以分为三个阶段来实施，分别是：从无到有的产品市场落地、标杆产品市场业务线打造、实现一流的产品市场体系。首先从销售和产品组建小团队，着手市场研究、客户调研、需求管理、产品规划、产品市场等工作。与此同时，形成初步的产品市场流程和文档。通过流程和文档，让产品市场流程在内部先跑起来，积累原始的产品市场数据。智驾企业如果有多条业务线，那么建议选取最核心的一业务线，内部进行产品市场试点，在产品市场全流程中缺啥补啥。与此同时，邀请外部咨询团队在企业内部进行宣贯，组建专门的产品市场团队，将产品市场流程植入到日常管理工作当中。基于第二阶段的实验成果，组建“产品与市场委员会”，对公司所有产品线的商业成功负责。同时将流程信息化，着手流程型组织变革，明确各部门责权利，实现“力出一孔利出一孔”。产品市场体系的建设是一个不断迭代的过程。在产业孕育期，该体系的重点在于支撑企业对各场景进行充分的调研，给产品研发提供输入，巩固企业业务线。伴随产业逐步成熟，企业战略的不断聚焦，该体系的重点在于寻找差异化，放大核心竞争力，确保产品成功。待到产业衰落，该体系的重点在于寻找第二曲线，支撑企业基业长青。现阶段自动驾驶已经进入到各场景精耕细作的阶段，各玩家的赛道选择基本明确，此阶段企业对产品市场体系的要求再次提高。产品市场体系可能会成为下一个帮助企业脱颖而出的控制点。由于时间和精力限制，本文在干线物流场景案例分析上没有对友道智途、智加科技、宏景智驾、清智科技等类似企业做充分研究，希望读者朋友多多批评指正。