就是专职人员开发出这些服务后，不作为服务直接提供者，而是孵化社区各种居民团体，并外包给这些团体，由居民团体实施这些服务。而专职人员自己作为引导者和监督者，保证服务对象的权益与服务目标不偏离。

情怀与效率，在公益管理与实践里，二者不可偏废，围绕它们哪个更重要的讨论，是一个剪不断、理还乱、扯不清的事，根本没有定论的，不如因时而灵活调整它们各自分量、因事灵活设置它们优先次序更实际。

以上只是示例，只是为了便于理解，其中观点和逻辑不必细细考究。上图这种设计思路，是从观察目标服务对象，比如亲子群体入手，从而从右往左，一步一步推出，从而形成一个品牌，其价值主张的一般格式就是：

本人“抛砖”，试图提出以下一些实践后的改进，这个改进应该不是新东西，但这个以下总结，要么是给做了类似改进的公益人进行了总结，要么就是给还在改进的公益人，促进产生更好的办法：

一阵头脑风暴后，大家想到了游乐场。觉得它是丰富的，因为有许多主题游戏设施，景点；它也创造快乐，在各种游戏设施里，一家老小，都体验到了快乐。

此书的观点，暂且不讨论，但触动本人的是它的案例分析形式，启发了本人如何用好标杆管理法，那就是结合公益行业的特点，重新设计了10个模块，形成一个标杆分析工具，该工具是一张分析表，如下：