那些冲向互联网的运营商敢死队（四）：终端公司【宁宇专栏-166】
【摘要】中国移动的终端公司并不是最早成立的专业机构，但他是中国移动开展专业化运营和公司化运作的起点。利弊得失是非功过留待后人评说，我只是从一个旁观者的角度说说自己的体会。
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中国移动 业务支撑系统部规划处经理
在中国移动工作了二十余年，愿意和大家分享运营商的辉煌与没落，成功与失败。他在用他的故事和分析诉说：运营商和你们想的不一样。
【前言】
有一位知名的互联网人士，曾在中国移动溜达过一圈，离职后如是评价："以前有很多想法和思路，就是没钱，做不了；于是去了运营商。结果发现运营商里除了钱多，什么都没有。"
随着时间的推移，眼见着互联网快速发展，行业内持类似观点的人已经越来越多。
运营商在学习互联网技术、倡导互联网创新、弘扬互联网精神的同时，越来越真切而痛苦地感觉到：自己的机体里缺乏互联网基因。
无论是内部管理机制，还是外部舆论环境，无论是对事还是对人，经过多年多轮的尝试，运营商始终没有找准互联网的感觉。
越来越多的人放弃了，不看好运营商能转型成功，或者定位只做管道，或者干脆举旗投降，敬而远之。
在这样的背景下，中国移动还没有完全放弃，这些年，陆续成立了十几家专业公司和机构，试图以全新的机制，结合中国移动的资源优势，向互联网的阵地发起新的冲锋。
就像在真正的战场上一样，有人英勇有人懦弱。
有的机构，筹备时要人要枪折腾半天，真需要他冲上去的时候，却发现他仍然后方"练兵"；更有甚者，仗着自己受宠，抢了别人的战利品去邀功请赏。这样的现象，导致不少人对移动的专业化尝试，持怀疑或者负面的态度，认为专业化就是一场闹剧。
但是，移动的专业机构里还有很多勇士，厉兵秣马，整装待发，以敢死队的心态，义无反顾地向互联网的阵地发起冲击。
或许，这也是传统运营商向互联网的最后一次进军了。所以他们冲出去的时候，就做好了回不了家的心理准备。
我主动想写这个系列，既是想记录下运营商曾经的努力，更是对敢死队员们的那种敬意和支持。
梦想、情怀、激情、奋斗，这些我们有过，至少曾经有过，值了。
【运营商里的终端公司】
（1）2011年10月，中国移动终端公司正式挂牌成立，此时，中国联通的华盛公司已经运作了六年多，中国电信成立天翼终端公司也是三年前的事了。
联通华盛成立之初，目的是拉动CDMA的终端产业链。2G时代的后半段，联通将CDMA作为发展的核心，但相对于声势浩大的GSM，CDMA的终端在产业链成熟度方面差距很大，无论从款型、数量还是合作伙伴，都处于明显劣势。
终端领域的差距对市场拓展影响颇大，为此联通以破釜沉舟之势，在于英涛的带领下，大胆创新，整合厂商、代理商资源，拉动CDMA终端产业链的发展。当时华盛的销量连年占据CDMA市场90%以上的份额，是国内第一家具有运营商特色的终端分销企业。
运营商重组之后，CDMA网络和业务的经营主体变更为中国电信，联通华盛通信技术有限公司股权也转让给中国电信，并更名为天翼电信终端有限公司。重组之后的联通华盛迅速调整了定位，不仅在技术方面从CDMA转向WCDMA，更主要的是工作重心从对弱势产业链的拉动转向强势产业链的管理，借助于自身特点和WCDMA技术成熟度方面的优势，华盛对联通在终端的定制、分销与服务等方面一度有非常强的话语权，甚至能影响业务与终端的捆绑方案以及产业政策。尤其是与苹果公司的合作，以及对联通"六统一"、"全集中"的鼎力支持，使华盛在联通内部成为一杆大旗。
（2）中国移动成立终端公司是在2011年，但在中国移动的数据部里，很早就设立了终端处，后来又成立了终端部，都是对定制终端进行管理的机构。总部的职能部门主要工作是制定政策，协调内部和周边关系，很难有更多精力和资源来操盘运作，很难进一步做大做强。
那时候市场部、终端部、业务支撑系统部等部门就联合在一起，依托全网集中的定制终端管理系统开展运营。但是如果都是动嘴的管理部门，具体的生产组织和运营又该由谁来负责呢？只能由具备一定生产能力的业务支撑系统部来执行。而对于业务支撑系统部来说，主要的生产任务是漫游计费结算、跨省业务支撑，对于定制终端的管理只能是参与打个酱油，很难有更多资源的投入。随着业务部门走马换将，定制终端管理系统支撑的原有管理体系也逐渐淡出了市场。
另一方面，运营商为了发展业务，投入了大笔的营销补贴；但其中相当一部分都被中间渠道攫取，并未最终落到用户手里。看到产业链如此丰厚的利润，移动心里痒痒手也不闲着，着手建设自己的终端管理支撑体系，组建运营商的终端运营和管理队伍。
（3）所谓三十年河东，三十年河西。3G时代中国移动拿到了TD-SCDMA的牌照，遇到的问题与当年联通运营CDMA时相比，只多不少。尤其在终端方面，差距非常大。
在3G时代相当长的一段时间里，中国移动只能依托客户规模优势和基层市场的拼劲儿与联通电信抗衡。一开始3G网络覆盖不完善时，移动靠话费补贴和发展惯性还能把客户留住；但等那两家把网络覆盖做得差不多的时候，劣势就出来了：而同样的款型，支持TDS的需要滞后半年，人家拿到的是最新款的手机，等移动版的出来再给客户，都快过气了，这样的仗怎么打？
从终端部到终端公司，并不是简单换个名字，而是实实在在要做终端。而做终端并不是只做运营商的渠道，通过垄断优势压榨厂商的利润空间，更主要的是改变产业链观望、徘徊的态度，以真金白银投入来树立合作伙伴的信心，把TDS的终端搞起来。
【终端公司里的运营商】
（1）中国移动终端公司的出现，立刻搅动了产业链，各方态度不一。一方面担心这个含着金钥匙出生的新公司对自己有什么威胁，另一方面又在琢磨如何与这个金主合作。
中国移动终端公司的注册资本是多少？62亿人民币！这些钱够买多少终端？能养活多少企业？比这些简单数学更重要的是：这些资金准备以什么方式，往产业链的哪些环节砸下去，又会对市场产生多大影响。
为了中国移动的整体利益，最初终端公司的主要目标是推动TDS终端产业链的成熟，之后又率先拉动4G手机的采购和销售。无论是多少模多少频，终端公司提出的需求，就代表中国移动的意愿，就意味着大笔的订单和白花花的银子。终端企业跟着终端公司的指挥棒迅速调整，跟得紧跑得快的企业收获颇丰。
有了华盛的前车之鉴，移动的终端公司在TDS终端方面还是做得不错的。经过几年努力，产业链对TDS不再敬而远之，最终实现了3G时代终端的三同：同款智能终端产品TDS与WCDAM和CDMA制式同时、同质、同价推出；对于智能终端本身，智能终端产品实现了同设计、同配置、同型号。
到了4G时代，移动终端公司几年来在渠道管控和产品管理的经验，有了更广阔的用武之地。终端公司以超级渠道代理的身份挤占了传统渠道的盈利空间，被迫让利给最终客户和产业链制造商。
（2）终端公司虽然有钱，但作为国企，在机制体制方面还有很多约束限制，而且运营商的基因十足，看起来有非常浓厚的"国有"味道。
一方面，在营销等方面缺乏灵活性。苹果的新款机型即将上市了，那么老旧型号要不要打折促销，甚至低于成本价销售呢？这些私企里司空见惯的行为，在国企里却要受各种管理规则所限，很多时候一件简单的事也要经历复杂的流程手续。事前规划、请示，事中审核、批复，事后还要评估、审计。终端放在库房里是有价值的，而低价销售出去的话价值就降低了，这可不利于国有资产的保值增值，要说清这个道理，有时候并不简单。
另一方面，虽然在产业链面前，终端公司代表中国移动，但是内部的平衡与协调难度，并不比外部厂商有优势。31个省移动公司都是终端公司的甲方，总部还有一个负责总协调的市场部，表面看是各有各自的利益，深层次实际是属地化运营和一体化操盘之间的矛盾。而终端公司是在夹缝中，既要完成集团对终端公司的指示，又要配合省移动公司的工作，着实不容易。
【结语】
近几年来终端产业格局也在悄然变化中，由于运营商终端补贴减少、网络制式归一等因素，导致运营商在产业链中的话语权逐步削弱，如果只是将终端公司看成运营商的自有渠道，那其发展之路就临近终点了。
对于当前热门的自主研发，移动的终端公司一直是热衷参与的。从TDS开始，中国移动的终端公司就开始做自主品牌的手机。从最早的M601开始，至今终端公司已经先后推出了两款TDS手机，八款手机。这些在客户中间的反响一般，但中国移动看中的是自主品牌手机在配置和定价方面树立标杆，是在自主研发领域的试水，因此即使入不敷出，也在坚持。
在中国移动的规划中，物联网已经成为重要的发展领域，而终端和云计算是物联网发展最大的受益者。在移动终端公司自主研发的产品列表中，不仅有手机，还有MiFi、机顶盒、平板电脑，甚至还有耳机、充电宝等周边设备。也许终端公司正在布局，借助这一波物联网发展的东风，攀上新的高峰。
客官，在你看来，物联网终端的盛宴，移动的终端公司能分到什么？
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