张樨樨, 郝兴霖 | 平台型领导何以驱动研发人员工作卷入——基于互动能量视角的链式中介模型
平台型领导何以驱动研发人员工作卷入
——基于互动能量视角的链式中介模型
文 / 张樨樨, 郝兴霖
摘要：在数字经济发展新趋势下，研发人员工作卷入成为企业提升研发创新与环境适应能力的重要保障。立足知识经济时代的新型领导范式，基于互动仪式链理论和领导—成员交换理论，构建平台型领导推动研发人员工作卷入的链式中介模型，进而基于317名研发人员的问卷数据，运用层次回归和Bootstrap方法对理论模型进行检验，结果发现：平台型领导正向影响研发人员工作卷入；领导成员交换和关系型能量在平台型领导和研发人员工作卷入之间均发挥中介作用；领导成员交换和关系型能量共同在平台型领导对研发人员工作卷入的正向影响中发挥链式中介作用。上述结论拓展了互动仪式链理论的研究成果，从员工能量激活角度为企业激发创新创造活力提供了新的启示。
关键词：平台型领导；研发人员工作卷入；领导成员交换；关系型能量 ; 互动仪式链理论
本文发表于《华东师范大学学报（哲学社会科学版）》2023年第6期 #公司治理与发展 栏目
作者简介｜PROFILE
• 张樨樨，中国石油大学（华东）经济管理学院教授
• 郝兴霖，通讯作者，中国海洋大学管理学院博士研究生
目录概览
一 引 言
二 理论分析与假设提出
三 研究设计
四 数据分析与假设检验
五 结论及引申
全 文
一 引 言
党的二十大报告指出，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位。创新之道，唯在得人。以研发人员为代表的科技创新人才是企业创新发展的活力所在，对于深入实施创新驱动发展战略具有至关重要的作用。然而在实践中，创新活动往往兼具复杂性、模糊性和困难性等特征，不仅需要研发人员掌握充足的理论知识储备，而且对其认知信念与精力投入提出了较高要求。基于此，如何激活研发人员工作卷入状态，引导其全身心投入科研创新活动（周文莉等，2020），已成为人力资源管理领域的重要课题之一。而在工作卷入的众多前因变量中，领导风格等组织情境因素发挥着不可忽视的作用。
步入数字经济时代，随着研发人员等知识型员工的崛起，组织内部传统的等级观念被逐渐淡化，自上而下的传统领导模式难以适应新的时代挑战（Uhl-Bien, et al., 2007），而以平台型领导为代表的“去中心化”领导模式逐渐涌现，为实现组织、领导与员工间的共生共荣关系提供了新的理念指引。平台型领导是一种兼具平台搭建、交互协作与共同成长等优秀特质的积极领导风格，以往文献对其内涵起源（郝旭光等，2021）、概念维度（辛杰等，2020）和后效影响（刘俊等，2022）等主题进行了深入研究。其中，针对平台型领导的后效影响，现有文献多聚焦其在推动员工创新行为以及提升员工任务绩效等方面的积极作用（李玲等，2022），而关于其能否促进研发人员工作卷入目前还鲜有研究加以关注，两者间的作用路径尚需进一步探索。
互动仪式链理论为探讨两者间的作用路径提供了新的视角。平台成员间的互动仪式能够塑造共同关注，培养共同情感，推动能力激活与能量传递，并对成员的后续行为产生影响（Brown, 2011）。本文认为，平台型领导不仅会直接影响研发人员工作卷入，而且能通过“团队互动”和“能量激活”两种中介路径推动工作卷入。其一，根据领导—成员交换理论，共赢导向的平台型领导能够塑造良性领导成员交换关系，从人际互惠角度推动工作卷入（姚柱等，2022）。其二，根据互动仪式链理论，平台型领导的平台搭建行为有利于促进成员间的互动交流，丰富研发人员的关系能量，从能量激活角度推动工作卷入（Yang, et al., 2021）。此外，领导—成员交换理论和互动仪式链理论存在共通性，两者均强调处于不同地位的（交换或仪式）参与者所能获得的收益与影响存在差异（Tang, et al., 2022），即高水平的领导成员交换更有利于关系型能量的塑造与吸收。
综上所述，本文拟结合领导—成员交换理论和互动仪式链理论，引入团队互动中介变量“领导成员交换（LMX）”和能量激活中介变量“关系型能量”，构建基于互动能量视角的“平台型领导→LMX→关系型能量→研发人员工作卷入”链式中介模型。其中，“互动能量”是指研发人员通过与上级领导等团队成员进行互动交流而持续积累的情感能量，其既涉及领导—成员交换理论强调的上下级互动理念，又涵盖互动仪式链理论所关注的情感能量追求过程，能够实现理论基础的融会贯通。在此基础上，我们选取研发人员样本开展问卷调研，并采用层次回归和Bootstrap相结合的方法进行理论模型检验。相关研究结论能够深入揭示平台型领导和研发人员工作卷入之间的作用关系及其实现机制，有助于管理者激活研发人员的创新自驱力，提升组织人力资源创新效能，进而为企业可持续性创新发展提供新的实践启示。
二 理论分析与假设提出
一 平台型领导与研发人员工作卷入
本文所探讨的工作卷入，系指研发人员认同所从事的工作，并且愿意全身心投入其中的认知与信念，具体表现为个体在研发工作中持续的专注、活力与投入状态（Schaufeli, 2006）。根据相关研究，组织情境是研发人员工作卷入的重要诱因，工作环境能否满足个体需求会对其工作卷入状态产生重要影响。根据领导—成员交换理论，领导与员工间的良性互动能够激发员工的积极行为（Graen & Uhl-Bien, 1995）。作为一种积极领导风格，平台型领导能够提升研发人员对工作环境的整体感知，从团队氛围营造、互惠动机激活和工作资源赋予等角度激活其工作卷入状态。
平台型领导的关键特征在于搭建并不断完善共同事业平台，推动员工、领导与组织间的互利共赢与共同成长（郝旭光等，2021），其对研发人员工作卷入具有积极影响。首先，平台型领导具有创客孵化和交互协作等行为特征，能为员工提供展现自我与发展自我的舞台，营造自主与共赢并兼的团队氛围。在数字经济时代，自我延续与自我提升已成为知识型员工的重要关切点（胡蓓、邱敏，2016），而平台型领导营造的良好组织氛围能够满足研发人员的内在需要，提升其工作卷入状态。其次，结合领导—成员交换理论（Graen & Uhl-Bien, 1995），通过平台搭建与授权赋能，平台型领导能够传递积极的组织信号（辛杰等，2020），使研发人员认识到领导的关注与重视，塑造良好的社会交换关系，进而激活其回馈领导与组织的意愿，推动工作卷入。最后，资源是研发工作顺利开展的必要前提，能够影响研发人员的主动性与创造性，工作资源的可得性与丰富度对研发人员工作卷入至关重要（Hobfoll, et al., 2018）。平台型领导不仅能够在团队内部搭建事业平台，更会为了完善事业平台而积极为下属研发人员提供资源支持，而这有利于他们更好地投身于研发工作中，避免在此过程中出现资源紧缺困境，促进工作卷入状态的实现。由此，本文提出假设1：
假设1：平台型领导正向影响研发人员工作卷入。
二 领导成员交换（LMX）的中介作用
LMX描述了在时间与资源的约束下，领导者基于自身认知判断，与不同员工建立的不同互动与交换关系（王晔安等，2022）。在低水平LMX下，领导和下属间基于经济合同形成劳动关系，相关员工属于“圈外人”；在高水平LMX下，领导和下属间基于情感联结形成社会交换关系，相关员工与领导同属“圈内人”。结合领导—成员交换理论（Graen & Uhl-Bien, 1995），本文认为，平台型领导能够通过提升LMX水平，间接推动研发人员工作卷入。
一方面，平台型领导有利于塑造高水平LMX。由于资源的有限性，领导更倾向于将物质奖励和情感关怀等组织资源传递给符合自身期望的下属，而资源的传递与赋予有利于良性的上下级关系形成。同时，LMX的建立主要受上级领导与下属员工间交互频率与互动质量的影响（赵书松、梅园园，2022）。平台型领导兼具平台搭建、赋能平等、共同成长等优秀特质（郝旭光等，2021），这些特质能够使领导与下属间的互动过程更具高频优质特征，使研发人员感受到领导者的器重与支持，从而不仅能增进其对领导的尊敬与拥护，更有利于营造互助和谐的上下级沟通关系（Peng & Kim, 2020）。在此过程中，领导将研发人员视作“圈内人”，并通过基于尊重与信任的初始投资来启动良性互动关系，而研发人员会对此做出积极响应以回馈领导支持，并努力维系这种高水平的领导成员交换关系。
另一方面，LMX能够从工作资源支持和互惠动机激活两方面推动研发人员工作卷入。其一，在高水平LMX关系中，管理者会对“平台圈内”的研发人员提供更为充足的援助，使其掌握更多的工作资源，从而能够提高研发人员对工作的认可度，使之愿意全身心投入到富有挑战性的研发活动中，实现工作卷入。其二，根据互惠原则，平台型领导与研发人员之间是一种互惠互利的社会交换关系。当研发人员与领导的社会交换关系质量较高时，平台型领导的支持和关注能够激活下属研发人员“滴水之恩涌泉相报”的互惠动机，使其为了回馈组织支持而更加专注于研发工作，达成工作卷入状态（Lin, et al., 2018）。相反，低水平LMX会导致研发人员难以获取工作规章以外的资源，因此不愿在工作中投入太多精力，较难实现工作卷入。
综上所述，平台型领导在工作中表现出的平台搭建、资源赋予和交互协作等行为能够提高上下级间的沟通频率与沟通质量，使其与研发人员之间形成高水平的LMX关系；进而，领导与员工之间的高质量互动关系能够帮助研发人员获取资源支持，从而更易激发其互惠动机，使其为了回馈领导支持而积极投入研发工作，实现工作卷入。由此，本文提出假设2：
假设2：LMX在平台型领导和研发人员工作卷入之间发挥中介作用。
三 关系型能量的中介作用
积极组织行为思潮的兴起引发了学者们对工作场所能量的关注，相关研究旨在探讨如何培育积极情感、激活工作能量并激发员工潜能（Li, et al., 2023）。对于工作能量的认识过程，学界经历了从个体能量到关系能量的转变。前者难以阐释组织内部的互动现象，因而基于集体互动的关系型能量逐渐受到重视。相关研究指出，关系型能量源于个体间的人际交互，是个体能量在集体互动中的显现（Owens, et al., 2016）；高水平的关系型能量有利于提高个体心理资源，推动心智水平提升。本文认为，平台型领导能够通过激发关系型能量，推动研发人员工作卷入。
根据互动仪式链理论，领导与下属间的互动仪式能够引起情感共鸣，实现关系能量等情感能量的传递与扩散。作为高情感能量拥有者，平台型领导可以通过人际互动仪式将情感能量传递给下属，为员工带来情绪平抚、认知调整与人际和谐，并使之从中获取工作能量（冉雅璇等，2018）。其一，从交互关系塑造角度看，共同事业平台的搭建不仅能使领导与研发人员构建良好互动关系，更可塑造下属成员间的高质量交往关系，推动平台内部的情感共鸣，增强研发人员的团队认可，进而丰富其关系能量储备（Sumpter & Gibson, 2023）。其二，言语交谈有利于增进人际关系并提升个体能量。平台型领导关注与伙伴同事的无界沟通与交互学习（辛杰等，2020），并且其领导魅力能够吸引下属将其视为学习榜样，两者在交互仪式过程中会逐渐产生情感趋同，有利于关系能量在团队中的传递与扩散（Owens, et al., 2016）。
进而，关系型能量能够推动研发人员工作卷入。其一，工作卷入并非短暂的行为选择，而是一种持续的行为状态，因此，充足的心理资源是其实现的必要前提（郑晓明等，2022）。作为一种积极情感资源，关系型能量能够拓宽研发人员的认知与视野，缓释工作压力的负面影响（Wu, et al., 2022），增强其对研发工作的成功信念，推动其专注于团队研发活动。其二，根据互动仪式链理论，通过互动仪式产生的情感能量不仅有利于维系成员间的共同关注点，更能塑造基于群体符号的道德正义感，推动参与成员实施符合这种正义与责任感的积极行为（Brown, 2011）。平台型领导传递的关系型能量可以传播群体规范，促使研发人员为了回报组织支持而承担更多的工作责任，激发其努力达成工作目标的热情，从而推动工作卷入的实现（Weigelt, et al., 2022）。
综上所述，根据互动仪式链理论，基于情感联结的互动仪式能够丰富参与者的情感能量，并促使他们实施符合群体道德正义感的积极组织行为。平台型领导在研发团队内部塑造的共同事业平台为成员间的互动仪式提供了广阔空间，有助于增强领导与员工、员工与员工之间的沟通联系，形成高质量交互关系并促进情感能量传递，提升研发人员的关系型能量。进而，关系型能量的增加不仅能丰富研发人员的心理资源，而且能从责任规范角度推动其实现工作卷入。由此，本文提出假设3：
假设3：关系型能量在平台型领导和研发人员工作卷入之间发挥中介作用。
四 领导成员交换（LMX）与关系型能量的链式中介作用
团队互动中介变量“领导成员交换”和能量激活中介变量“关系型能量”同样存在正向关系，两者能在平台型领导和研发人员工作卷入之间起到链式中介作用。作为一种积极的情感资源，关系型能量形成于组织内部个体间的互动过程，其不仅是个体内在心理的具象表现，更是超越个体的社会关系或属性。根据互动仪式链理论，互动仪式的参与者在地位和权力上存在差异，进而导致不同参与者从群体互动中获取的关系型能量水平具有高低之分（Collins, 2004: 115−118）。高水平LMX更有利于情感能量的衍生，推动关系型能量由上级领导到下属研发人员的转移与扩散（Owens, et al., 2016）。反之，在低水平LMX关系中，研发人员倾向于回避成员间的相互关注与情感符号传递，脱离情感连带，释放负面情感能量，造成关系型能量的衰减（Zhu, et al., 2023）。
本文探讨的互动仪式是在组织范围内发起的成员交互，是个体间日常的仪式性交往，其隐性动力机制能够阐释“平台型领导→LMX→关系型能量→研发人员工作卷入”的链式中介关系。根据互动仪式链理论，群体集合与共有事件是互动仪式的“前提性要件”，能够通过形成共同关注和情感纽带等“过程性要件”，激发群体积极性、激活情感能量并形成共同的道德责任标准，推动积极组织行为等“结果性要件”的形成。首先，平台型领导搭建的共同事业平台能够在团队内部塑造较为广阔的“仪式边界”，吸引具有共同价值导向的研发人员参与其中，塑造良好的LMX关系。其次，高水平LMX使得研发人员能够从互动仪式中营造共同情感、树立共同目标、发展共同符号、形成情感共鸣，并由此提升关系型能量储备。最后，丰富的关系型能量有利于研发人员提高对组织和工作的满意度，全身心投入研发事业（Shulga, et al., 2022），实现高水平的工作卷入状态。由此，本文提出假设4：
假设4：LMX和关系型能量在平台型领导和研发人员工作卷入之间发挥链式中介作用。
根据上述假设，本文基于互动能量视角，构建了平台型领导作用于研发人员工作卷入的链式中介模型，如图1所示。
三 研究设计
一 调研过程与研究对象
本文采用“实地访谈+问卷调研”的方式获取研究资料。考虑样本可得性和调研对象代表性，我们随机选取山东、北京、广州和上海等地高新技术企业的研发人员作为调研对象，样本收集范围涉及信息通讯、内容服务、新能源以及生物医药等多种行业领域。调研问卷的发放和回收时间集中于2021年10月至2022年8月。具体调研过程如下：（1）筛选具有产品或技术研发团队的企业为访谈对象；（2）与受访企业的人力资源管理部门进行访谈交流，并邀请其推荐适合的问卷填答者；（3）发放问卷，在承诺问卷匿名的前提下完成具体填答工作。此次调研共发放350份问卷，删除问卷漏填、全部填答同一答案（如全部选3）等存在明显填答问题的无效问卷后，共收集317份有效问卷，问卷的有效回收率达到了90.57%。调研对象基本信息如表1。
我们通过独立样本t检验来分析无应答偏差问题。首先依据调研时间将所有样本划分为两组，随后运用SPSS 25.0进行独立样本t检验，结果发现：性别的t值为−1.199（p=0.231），年龄的t值为−1.294（p=0.197），学历的t值为1.240（p=0.216），职级的t值为−0.208（p=0.836），企业成立年限的t值为−0.230（p=0.818），企业规模的t值为1.488（p=0.138），均未达到显著水平，无应答偏差并不严重。
二 测量工具
我们的调研问卷主体由平台型领导、LMX、关系型能量和研发人员工作卷入共4个部分构成，采用Likert—5级量表进行测量。
1. 平台型领导量表借鉴郝旭光等（2021）与辛杰等（2020）的研究，设计了“我的领导通过开发平台来提升员工的潜能”“我的领导具备利他思想，喜欢帮助和成就别人”等5个题项，Cronbach′s α=0.863，合成信度（CR）=0.864。
2. LMX量表借鉴Janssen和Van Yperen（2004）的研究，设计了“我信任上级领导并支持其决策”“上级领导清楚了解我在工作中的需求”等4个题项，Cronbach′s α=0.806，CR=0.809。
3. 关系型能量量表借鉴Owens等（2016）的研究，设计了“当我需要‘打气’时，我会选择找团队成员交流”“团队成员间的互动会使我感到充满活力”“在与团队成员互动后，我觉得更有精力去工作”共3个题项，Cronbach′s α=0.801，CR=0.802。
4. 研发人员工作卷入量表借鉴Kanungo（1982）的研究，设计了“我能够全身心投入到自己的工作中”“工作在我的生活中占据了至关重要的部分”“我能够在大多数时间都全神贯注于工作”等5个题项，Cronbach′s α=0.844，CR=0.845。
四 数据分析与假设检验
一 相关性分析
变量的描述性统计与相关性分析结果，如表2所示。
二 效度检验
本文运用AMOS 22.0软件，通过验证性因子分析进行效度检验。共设计了4个备选模型，结果如表3所示。四因子模型的χ2/df =2.069<3，CFI、TLI和IFI分别为0.950、0.940和0.951，超过0.90；RMSEA=0.058<0.08，指标均满足要求，且相比于其他备选模型的拟合效果更好，适合进一步研究。在此基础上，运用平均方差萃取量（AVE）及其平方根与相关系数间的数值比较，检验拟合效度和区辨效度，如表2所示。平台型领导、领导成员交换、关系型能量、研发人员工作卷入的AVE值分别为0.561、0.586、0.504、0.522，均高于0.50，拟合效度良好；同时，各个变量AVE值的平方根值均高于该变量与其他变量间的相关系数，区辨效度良好。
三 同源偏差检验
首先，本文运用Harman单因子测试法，将量表的所有题项均纳入到SPSS 25.0软件中进行探索性因子分析，结果发现旋转前第一个因子的方差百分比低于整体的50%。其次，通过潜在误差变量控制法，将方法偏差潜变量整合到四因子模型中构成五因子模型，检验结果如表3所示，模型拟合指标未显著改善（CFI、TLI和IFI增加值低于0.005；RMSEA的降低值约0.002），同样说明不存在严重的同源偏差问题。
四 平台型领导和研发人员工作卷入的链式中介关系检验
本文运用层次回归分析和Bootstrap方法，基于Hayes开发的Process 3.3工具（ Bootstrap次数=5 000）进行链式中介关系检验。其中，以性别、学历、职级、年龄和企业成立年限为控制变量。
1. 平台型领导和研发人员工作卷入的直接作用分析
本文首先运用SPSS 25.0的层次回归分析方法对变量间的关系进行检验，结果如表4所示。
根据表4，平台型领导对研发人员工作卷入的效应值为0.243（p<0.001）；95%置信区间=[0.115, 0.371]（见表5）。这表明平台型领导显著正向影响研发人员工作卷入，本文的假设1成立。
2. 路径“平台型领导→LMX→研发人员工作卷入”分析
其次，本文检验LMX的中介作用。根据表4，平台型领导对LMX的效应值为0.452（p<0.001），LMX对研发人员工作卷入的效应值为0.140（p=0.007<0.01）。同时，运用Bootstrap方法获取中介关系的效应值，如表5所示。LMX在平台型领导和研发人员工作卷入关系间的中介效应值为0.061，95%置信区间=[0.005, 0.122]，不包含0。这说明LMX的中介作用显著，本文的假设2成立。
3. 路径“平台型领导→关系型能量→研发人员工作卷入”分析
再次，本文检验关系型能量的中介作用。根据表4，平台型领导对关系型能量的效应值为0.518（p<0.001），关系型能量对研发人员工作卷入的效应值为0.259（p<0.001）。同时，Bootstrap结果显示（见表5），关系型能量在平台型领导和研发人员工作卷入关系间的中介效应值为0.131，95%置信区间=[0.045, 0.224]，不包含0。这说明关系型能量的中介作用显著，本文的假设3成立。
4. 路径“平台型领导→LMX→关系型能量→研发人员工作卷入”分析
最后，本文检验LMX和关系型能量的链式中介作用。根据表4，平台型领导对LMX的效应值为0.452（p<0.001），LMX对关系型能量的效应值为0.144（p<0.001），而关系型能量对研发人员工作卷入的效应值为0.259（p<0.001）。同时，Bootstrap结果显示（见表5），“平台型领导→LMX→关系型能量→研发人员工作卷入”的中介效应值为0.016，95%置信区间=[0.003, 0.035]，不包含0。这说明LMX和关系型能量的链式中介作用显著，本文的假设4成立。
五 结论及引申
一 研究结论
随着组织环境的日益动态复杂化，平台型领导在激发员工内在潜能、提升员工积极性等方面的重要作用逐渐得到学术界和实业界的关注。现有研究多从社会交换理论或资源保存理论等角度探索平台型领导的管理效能，而未能深入探讨在平台型领导引领下共同事业平台内部成员间的社会结构、情感互动与后续影响。本文基于互动能量视角，聚焦员工、领导、团队间的人际交互与能量激活，运用互动仪式链理论和领导—成员交换理论构建了平台型领导作用于研发人员工作卷入的链式中介模型，通过理论探讨与实证检验，获得了如下结论：（1）平台型领导对研发人员工作卷入的正向作用达到了显著性水平；（2）LMX和关系型能量分别在平台型领导和研发人员工作卷入的正向关系之间发挥部分中介作用；（3）LMX和关系型能量共同在平台型领导和研发人员工作卷入的正向关系间发挥链式中介作用。
二 理论贡献
第一，本文基于积极心理学理论观点，运用互动仪式链理论和领导—成员交换理论探讨了平台型领导对研发人员工作卷入的积极作用。作为数字经济时代涌现出的新兴领导范式，平台型领导的相关研究成果正不断丰富（辛杰等，2020）。然而，现有研究多集中于平台型领导对员工创新等行为结果的影响（郝旭光等，2021），有关其与研发人员工作卷入关系的研究还较为欠缺。本文建构平台型领导与研发人员工作卷入的理论模型，能够从互动能量角度丰富该领域的研究成果，进一步拓宽平台型领导积极后效的理论体系。
第二，本文探索了LMX和关系型能量的并行中介机制。本文发现，LMX与关系型能量分别在平台型领导和研发人员工作卷入之间发挥部分中介作用。这表明平台型领导不仅有利于塑造上级领导与下属员工间的高质量社会交换关系，推进“团队关系互动”，更可促进关系型能量等情感能量的传递与扩散，促进“积极能量激活”。已有文献多从社会认知、社会交换或工作资源等角度探讨平台型领导对下属员工的积极影响（李玲等，2022），而本文引入了关系型能量中介机制，能够为探讨平台型领导的作用效应提供新的理论视角。
第三，本文探讨并检验了平台型领导通过LMX和关系型能量作用于研发人员工作卷入的链式中介效应。仅从“团队互动”或“能量激活”单一环节来阐释平台型领导推动研发人员工作卷入的作用过程，其解释力并不充足。本文聚焦组织成员间的互动能量视角，结合社会学领域的互动仪式链理论，基于“领导特征→团队互动→能量激活→行为状态”的互动仪式动力机制，探讨了平台型领导通过塑造共同事业平台来催动组织内部互动仪式，进而诱发研发人员工作卷入的前提性要件、过程性要件和结果性要件。因此，本文从社会互动导向的能量资源视角，拓展了员工工作卷入驱动机制的理论框架。
三 管理启示
首先，积极将平台理念融入研发团队的组织建设中，努力塑造平台型领导等新型领导风格，引导研发人员树立共创共赢意识。相较于传统领导模式，平台型领导注重通过共同事业平台的搭建与完善，追求领导和下属间的共同成长与潜能激发，适应了数字经济时代日益动态化的组织创新环境，契合了研发人员强烈的自我实现动机与自我表现欲望。因此，管理者一方面要打造共同事业平台，将“人本思想”贯穿于组织管理活动，通过授权赋能为研发人员提供资源与情感支持，为维持工作卷入营造良好的组织环境；另一方面，要坚持兼容并蓄的管理策略，为研发人员开拓自我展示平台，并吸引下属共同完善平台，激发其“主人翁”意识。
其次，优化LMX水平，塑造高质量的团队内部关系，缓解研发人员的工作压力，促使其维持工作卷入积极状态。具体而言，企业可通过开设“无领导”团建活动或“无边界”座谈会，为上级领导和下属研发人员提供畅通的交流平台，塑造团队成员间的互信互惠关系。此外，在资源调配与权利授予时，管理者不应“厚此薄彼”，要秉持包容开放之心，模糊“关系圈”界限，为“圈外人”保留发展机遇与提升空间，减少团队内部领导成员关系的两极分化，以推动组织的长远发展。
最后，关系型能量的增加有利于推动研发人员工作卷入。结合本文结论，管理者可采取搭建共同事业平台、创设互助学习小组等方式，增强研发团队内部凝聚力，激活研发人员间的共同情感状态与共同价值关注，使其在与周围同事的交谈或非言语人际互动中获取关系型能量。此外，还可在团队共同体打造中开展针对下属研发人员的启发教育，增进领导和下属研发人员间的互动交流，通过情感互动向研发人员传递积极能量，维持其在研发工作中的充沛精力。
需要说明的是，本文还存在着一定的不足，未来研究应加以弥补和完善。其一，本文从互动能量视角探讨了平台型领导对研发人员工作卷入的作用机制，未来可尝试从工作要求—资源模型、社会认知理论等其他视角切入，挖掘平台型领导和研发人员工作卷入之间的中介机制，并将其与本文的研究结论进行比较，以完善理论体系。其二，未来研究可采取纵向调研方法，在不同时间段收集数据，探讨变量之间的动态作用机制，同时面向不同调研对象，选取跨行业、跨地域的领导和员工样本分别进行跨层次调查研究，从而进一步完善研究结论。其三，未来研究可尝试探讨团队氛围等组织因素以及员工特质等个体因素对链式中介关系的调节作用，深入挖掘平台型领导作用于研发人员工作卷入的边界条件。
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