创投圈未解之谜：Python是怎么走红的？ | GGV投资笔记第三十二期
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在百度里查找“Python”这个词，排在第一的关键词是“Python为什么这么火？”作为一门编程语言，Python确实是近两年的热门话题。
在今天的GGV投资笔记里，风变编程创始人刘克亮分享了风变团队的故事，一款风靡朋友圈的Python课程背后有什么秘密？
以下是GGV投资笔记系列第三十二篇。
“我们其实从来都没想过风变编程会成为爆品。Python最早是我们CTO提出的想法。他认为公司所有同事都应该学学编程，还尝试了在内部开很多学习班。可以说，风变团队内心很相信这件事情：未来肯定人人都得学Python，我们自己也没预料到，那个“未来”会是2019年。”
Python走红后，很多人称其为“2019年创投圈未解之谜”之一，直到今天我们都还有一种“妄念”：并不是Python火了风变才做，而是风变做了“Python小课”这样的Python课程，Python才火的。
这个表述可能有点夸张，但在一开始要做风变编程这款产品的时候，我身边几乎没有听到赞同的声音。从开发到上线，很少人相信Python能火起来。在我们做初期调研的时候，还有一些同行朋友给我们做了几千字的分析，大意就是这是个极其小众的品类：如果你是程序员那你不用学Python，如果你不是程序员你根本不会学Python。
但Python又是一门难度较高，并不适合自学的学科，对于教学和自学的要求都非常高。在这里也要强调一下，行业里有一种迷思，因为程序员都说Python容易学，所以大家就认为Python学起来简单，但Python依然是一种计算机语言，所谓的简单只是相对于其他语言来说。对计算机小白来说，自学Python的难度依然是很大的。
（图：风变编程的学习页面）
在我们的产品出来之前，市场上并没有十分成熟的Python学习供应链，想学的人通常会选择花两万块钱去线下学，如果是买书自学或者上网上课，学习成功率其实非常低。也有人戏言：这是一门从入门到放弃只需10秒钟的课程。
我们的想法其实挺简单:很多人都应该去学Python，只不过因为一些限制的条件，该学的人并没有学它，在这过程里，肯定有哪些东西是被限制住的，那我们应该把这些东西拆出来做成供应链，比如：用户学习意愿供应链、用户学习能力供应链、内容供应链…我们把教学理解成一条条供应链，再把每条供应链变成几个环节，可能在面向每个用户的时候，知识观点的改变、学习期待的产生、学习收获的确定，这都是不同的环节，而每个环节又对应不同的系统，这就是我们的结构。
为什么要做朋友圈广告？
“Python小课”是风变编程做的课程，一开始“Python小课”的用户大量增长，都是基于用户传播，没有投入过市场费用。上线两三个月之后，我们开始思考怎么高效率地推广它。
在我们看来，推广渠道就是“把产品的实际价值交付成用户价值的工具”。我们认为，一切能转交用户注意力的东西都叫渠道，甚至今天我的衣服上有风变的Logo，今天我就是我们公司的渠道，因为我成了信息的中介。
所以一家公司就应该集中做两件事情：一是做对用户有用的东西，二是把这个东西通过“渠道”交付到用户手上。
我们把“可用于交付的渠道”分为三个层次：大节点，中节点，小节点。
大节点就是单一的管道，类似于微信、抖音、电梯广告等，它具备统一性，效率极高，也有寡头博弈效应；
中节点是具有影响力的人，比如我们常见的大V、KOL；
还有就是小节点，每个人、每个用户都是渠道。
我们过去非常擅长to c的小节点传播。因为小节点的传播逻辑和风变擅长的用户体验逻辑是高度相关的，就是你的产品用户体验好，自然就有很多人变成你外部市场团队的一部分。我们早期的产品“熊猫书院”是一个阅读类产品，一共有超过20万学员将“熊猫书院”转介绍给了自己的朋友，所以我们就拥有了一个20万人的市场团队。这是小节点的逻辑。
但为什么我们又要做大节点呢？如果未来真正把风变建成一所“大学”，那我们和真正物理性质上的大学相比，最大的劣势在于如何“跟世界握手”，即如何与大众接触。像清华大学超过一百年的历史，名声响亮，但每年招收学生的名额是有限的，需求永远比供给量大，也不需要考虑扩张的问题。
但我们没有一百年以上的基础，暂时不可能成为清华这样的组织，那么在未来我们想要扩张，想要把产品供给量变大的时候，就一定要把每一条“跟用户握手”的管道掌握好。那么，对于我们这样的战略目标来说，建立品牌，研究大节点和中节点就非常有必要了。
而且大节点和中节点还有一个比小节点更强的意义，就是它除了能去推广产品，还能去启蒙知识。
实际上回过头看今天的朋友圈广告投放，从广告收益的角度来说效率并不高，因为有很多用户虽然刷到很多次，但是从未点进来。
但对于我们而言，那些没有点进来、但显示给了用户的广告，变成了对Python的知识推广。知识推广这个事情是大节点的独特价值，表面上看它是转化率效率低的，但实际上它能传播知识，有很大的溢出价值。
在这个过程中，如何去测算朋友圈广告的投放效率，如何决定要不要做下一波投放？这其实是个很关键的问题，也大概是每位to C的创业公司都在研究的问题。
在我们看来，投放了一圈朋友圈广告之后我们发现，效率测算的过程也比较简单，理论上来说，如果我们传递足够多的用户价值，就一定会获得用户收益，这两件事情完全正相关。也就是说，一些产品的用户体验在短期内不断提高，但是短期内的用户收益没有提高，而如果不看短期，从长远来看，随着产品不断优化改良，用户收益慢慢是会有提高，这两件事情的相关程度就会越来越高。
管理是一个傲慢的词
我1995年出生，之前刚创业的时候经常听一些前辈分享多年的管理经验，后来我发现年轻的CEO也有一些相对独特的优势。
风变虽然现在有600多名成员，但我们仍然采用初期的“工作室”机制。
“工作室”的层级感更弱。我们的工作室会推陈出新，有的会消亡，有的会新生，而且有一个很重要的环节：大家一起给工作室起名字，因为一个工作室的名字包含了很多寓意，大家一起参与这件事，意味着大家一起去定义一个目标——当然，工作室内部也分小组，也有对应的负责人，只不过强调的不是工作内容，而是集体的目标。我们认为，组织的最小单元应该是以目标为划分的，而不是以工作内容来划分的。
风变的小伙伴都比较有冲劲，想去实现自己的一些想法。我觉得有两个原因：一是风变的成员本身蛮多都是理想主义者，想为社会和历史去承担一份责任，目标的细节可能有些许的不同，但方向都一致；二是“工作室”和组织文化会带来平等感。
我有一天晚上跟一位技术同事聊天，他跟我聊他对于某个运营问题的看法聊了三个小时。他的岗位是工程师，但他就觉得自己对现在整个公司发展有很多想法，认为如果能在运营上花点力气就能做得更好，所以真的跑过来找我提了一些和他本职工作内容无关，但却有深度的建议。目前我们都很享受这种工作室文化，这种文化包含着更大的目标和一种对自由的尊重。
我记得风变大概100人的时候，内部有一个“口号”：要向市场要效率，不要向组织要效率。我父亲也是一名创业者，小时候我跟我父亲聊过相关的话题：有的管理者没有安全感，一旦遇到业务问题，总是试图通过组织结构的变化来改变结构性问题，其中往往都是情绪作祟，并不是出于一个战略的、经过权衡的考量。所以在风变早期，我甚至觉得不要太强调组织内部的协同效应，每次走进办公室看到大家围绕各种问题有些许混乱的争论，我心里还挺开心的，觉得团队一起关注一些事情还挺好的。因为管理带来的效率提升不可能是百分之百、百分之一千，往往都是在一个有限的范围内的效率提升，我觉得对于风变的现阶段，还是创新和增长更为重要。
现在风变超过600人，当团队人数增加，我们需要“管理”，但在我看来，管理本身是一个有些傲慢的词，管理不是一种权力或目标，而只是提升大规模人员协作效率的某种手段。
我们解决“协作效率”问题最主要的办法是靠大家理念一致。在我看来，每个人都有两种力量，一种叫做动力系统，一种叫做能力系统，我们要把大家的动力和能力拼凑在一起，形成组织的总体动力和组织的总体能力，其中动力系统的协同相比能力系统的协同更隐性，但往往更重要。
风变正式成立之前是一个公益组织，有几百人，而且是筛选制，全国各个大学最大的微信平台的负责人才有资格加入这个组织。我们这群人在各自的学校里做得还不错，但同时也有一种很深的孤独感，只有真正进入这个群体里，才会感觉到，另一个人讲出来的话会让自己心里咯噔一下，怎么会跟我内心想的一样？从那时开始，我们便有了跟完全志同道合的人一起做事情的体验，这很美妙，是一种令人上瘾的体验。
对风变来说，不管是业务战略还是组织战略其实都从属于文化，因为文化决定了我们的目标，也决定了我们这群人更擅长以怎样的方式一起协同着往前走。
在招聘当中，我从来没有遇到过虽然有能力，但是没有什么长远抱负的“人才”，我只能说这样的人是“精英”而不是“人才”。吸引风变的，是人才的能力状态、精神面貌、宏大目标。
最近有些“大哥级”的人物来加入风变，我问他们加入风变的逻辑是什么，他们都给出了类似的回答：风变其实并不像普通的创业，而是在完成一项历史工程，这给他一种很强烈的刺激感和使命感，就像风变的名字，“Born for change.”
即使今天风变的组织结构也在不断调整，最近我还在学习矩阵式的协作、军区战区形式等，其中有一些感悟，也会有新的思考。但是这几年所经历的正向反馈塑造了今天我们对人才和管理更独特的看法。
当然我也认为，企业发展到一定阶段，当你的组织协同模式已经变成限制组织发展的核心矛盾时，就需要一些可以落地的模型、方法或者系统，确保后期的发展模式不混乱，逐步建立精细化的组织模式和管理方法。
但像风变这种特殊的战略目标和战略结构，其实需要一些特殊的组织模式。虽然部门制有它独特的优势，例如效率高、标准化程度强，但是我们更期待的是一个更长远的、能进一步发挥人的主观能动性的模式，短期的效率损失或者暂时的混乱可能会是我们要付出的代价，但这是我们应该做出的选择。
“我要读遍全世界厉害的学校”
知乎里有一个问题，如果你有很多钱，你最想要干什么，其中一个答案是：“我要读遍全世界厉害的学校”。其实我自己也很有感触，其实每个人的内心都有这样的冲动，要获取更多的知识，让自己变得更厉害。我觉得未来这件事情一定会变成现实，而且不难，也不需要有很多钱。随着我们真正地开放教育资源，确实可以让更多人有更自然的选择。
学习的起点应该是一个人的起心、动念，自己有一个理想的状态，知道自己想要变成什么样的人，也知道需要补充什么能力才能成为那样的人，所以其实我们并不能帮助他们做选择，而是搭起一架梯子，帮他往上多走几步，在我看来这就是教育的意义。
有人问过我，风变最终希望解决教育的什么问题？
我觉得教育问题是一个复杂的问题，如果一定要去概括，那应该是这样子：
理想的教育应该是服务所有人的。这个世界上已经有一部分人类掌握了某种别人不知道的真知，现实来说，从有一个人知道到所有人知道，这个周期是非常漫长的。当一个人希望把自己知道的知识变成全人类的智慧，到这些智慧真的被全人类所知道，其中的效率是非常低的，如果我们把它比作网络下载，那每个人在下载信息时遇到的问题就是：通路极少、下载速度极慢。
所以风变非常痴迷于各个领域的新技术：认知方向的、教育方向的、数据方向的、内容方向的、算法方向的……我们要做的事情就是用好这些时代赋予我们这代人的新变量，去扩速、去扩容。你可以把这个过程理解成一个教育平权的过程，真正让教育服务每个人，但又跟狭义的教育平权不一样，狭义的教育平权更强调公平，但我们强调的是更高质量且公平的教育平权。这需要一大群人，通过一个庞大的工程，去实现一个宏伟的系统，才能真正地改变今天教育的状态，从而真正的帮助每个人。让下一代的人们拥有更好的教育，是今天风变人的责任。
听起来都很理想化，但这确实是一个漫长的过程。我们已经探索了五年时间，有了些许的成绩，才让我们有了新的十年战略计划，目前我们也还是处于十年计划的早期。在这个阶段里，我们的课程内容会更聚焦于编程，我们的战场更多地聚焦在国内，现在要先把中国服务好，但是长远来看，这个系统当然不只是会服务于中国。
（风变科技公司里有四只猫，图为其中的两只）
和创投圈这个小圈子不同，风变做的产品是直接面向全体大众的，所以日积月累，接触了上千万的学习者，我们有一个微观感受，从一个真正处于混沌状态的人，变成一个更好的人，这件事情其实并不遥远，往往他们缺的是有人伸出手拉他一把、给他一个选择，很多人其实是真的没得选。
我记得我们之前做熊猫小课的时候，有位学员给我留下了特别深刻的印象，他当时特别积极地学了很多东西，包括写作、演讲等等，后来我们才了解到，他其实是一位富士康流水线的工人。后来他就有了自己的副业，开始写作，逐渐变成一个小说作者，从他的视角传递很多真实的故事。
还有一个得了癌症的老奶奶也开始学Python，她觉得自己好不容易有了一个机会，可以接触教育，自己也有跟上时代发展的机会，没有被时代抛弃，所以她一定要抓住这个机会，就是这样朴素的观念在推动她学习。
Why Python？
风变的愿景是“成为社会认知机器”，这是未来教育基础系统的名称，听起来很宏大，至于说到我们要做的事情，对中国人的教育、个人能力去产生影响，那在这个目标里，风变编程这个产品会产生什么样的价值？在我看来，有两方面的价值，第一，试验田本身的价值，积累出了一套真正通用的、完整的方法。第二， 风变编程本身能让中国人真正掌握编程。
风变编程帮我们去积累用户数据，搭建了完整的平台，孵化了一个产品，也为将来去复制新的产品打下了基础。用户数据是其中很重要的一环，但是不仅仅是用户数据，内容的生产、供应链的流程本身也很重要。因为长期来讲，我们希望自己能变成一个开放的系统，让别人能用我们的系统做内容的开发，这是我们的设想。
其实中国和美国的程序普及率差异很大，Python本身是一个能把大家的创造力变成价值的工具，所以国民能掌握这样一个学科是很有意义的。
有一个数据追踪的是人工智能产业、信息技术产业初级人才缺口，中国目前大概有七百多万的缺口，今天中国的教育资源，想要在规定时间里填补这样的缺口几乎是不可能的，要么必须有技术突破，要么需要新的参与方，我们觉得这个产业目前正处于国家转型的周期里，编程这种新的能力模型有很大的补齐作用和促进作用。
未来如果风变再做一个新产品，我们会去做一个和Python差异度很高的产品。目前Python属于典型的理工科、结构良好的知识，我们应该会去做一个结构比较虚的知识，然后去做验证，比如人应该如何成长。接下来我们要做的事情就是要确定我们的自动化教学技术的边界在哪里，我们需要找到另一个方向来确定我们可覆盖的范围是足够广的。
创业者和投资人的“chemistry”
GGV的特点在于对未来的教育是有深度思考的。我每次去其他机构都需要介绍我们的理念，我们准备怎么做，我需要让他们理解教育和我们在做的事情。但是GGV不一样，在聊这些话题的时候，很明显他们不是在理解，而是在回忆：这不就是我们想象的未来教育吗？
和GGV认识有好多年了，期间也接触了很多次，到第三轮接触的时候，我们的产品、技术都比较成熟了，那时候有一件特别感动我的事情，其实当时有机构给我们开了更贵的offer，但我们最后拿了GGV的offer，是因为Jenny（GGV纪源资本管理合伙人李宏玮）对我讲的一句话。我记得当时她说：“我看重你就是因为这件事情你做得很完整。”
当别人给你描述一件事情时，你也许会说这个东西有用，或者这个思考有深度，但什么时候会说这个东西很“完整”呢？“完整”说明她脑子里也有一个途径，而风变想的和她想的合上了。这是一个对比而形成的感受，也解答了我当时的一些困惑。
另一个故事也让我非常感动，Jenny当时说风变这个项目其实挺好的，但还是有缺点，就是商业化是不是做得太早了。我听到的时候，眼泪都要流下来了，因为我们自己是更有感知的，在我们的战略路径里，它不应该在这个时候更快的商业化。但是当时还有一些投资人觉得我们的商业化进程还不够快，也正是在这样一个阶段，GGV还能保持这样的风格和这样的表述，这给了我很大的震撼。
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