布置工作给个眼色已经远远不够用了！

很多时候，我们在安排工作中更像是隔着高墙将工作任务扔过去，似乎只要把自己手中的工作扔给墙那面了，就没有自己责任了。至于对面是否有人将工作接住，整个事情的目标是否能够达成，不在大家关心考虑的范围内。这样的做法完全不符合组织间协同工作的要求，必然造成组织内部执行力弱化，工作任务自然难以按要求完成。

苏文力，阳光保险总裁助理，央行观察专栏作家

前段时间在一次交流活动过程中，我发现一保险产品创新机会，赶紧在微信工作群上做了布置，很快得到了相关部门负责人的确认，这事自己就先放下了。结果将近2个月的时间过去了，没有一点反馈消息。最近想起这事，询问得知该工作完全没有按我的要求去开展。这让我非常气愤，把相关负责人一通批评。对方接受了批评，答应努力在后续的工作中做出补救。当自己从发飙激动的情绪中慢慢冷静下来后，花了些时间进行了思考复盘，也正好最近在学习如何布置工作的相关管理课程，对比之后尴尬的发现导致最终该项工作执行结果不尽人意的原因，很大程度上是自己布置交代工作不到位所造成的，最需要批评和改进的恰恰是自己。

工作中充满信息不对称，需要充分沟通

记得很早前在银行工作的时候，接手一个开发周期非常短的政策性变更项目。开发任务的依据是人民银行发的最新文件，业务部门认为文件已经将任务内容阐述的很清楚，不用再写详细开发需求了，我们IT也自认为能够理解央行文件精神。IT和业务双方后续也没有进行详细的开发功能确认，IT就根据自己的理解紧急安排版本开发了。投产前验收时，业务部门发现所开发功能中存在很大问题，要求紧急安排开发补救。最终经努力实现了主要关键功能并在规定时间内投产，达到了央行文件的政策规范要求，但一些配套辅助功能仍存在缺失，只能通过让业务一线增加手工操作来做弥补。业务部门意见很大，行领导对该项工作也很不满意，对我们IT的工作提出了批评。

自己感觉很委屈，就辩解说业务部门没有将需求提完整才是造成开发结果不理想的主要原因。谁知道行领导并不支持自己的观点，认为IT应该能够正确理解央行文件中的相关要求，并结合本行的实际情况设计开发出符合业务要求的系统。更让自己难以接受的是，行领导还认为IT应该能够看懂业务部门的眼色，主动将工作做到位。领导还举例说行里某某部门某某人就能够达到这样的境界，让我们努力学习。

既然行领导坚持要求，继续争辩不是办法，只能尽量在工作中努力做到。但后续发现无论自己怎么努力，实在无法达到领导所要求的境界。这让我怀疑该要求是否为不可能完成的任务。拜访学习了领导指定的榜样，发现人家的确做的很到位。进一步研究得知其工作范围和内容比较固定，而且长期从事该项工作，跟随领导也多年，工作中虽有一些变化但基本都是以前状况的不断重复，所需要传递交换的信息比较清晰简单，新信息也很少，容易与领导形成工作上的默契。也就是说领导所描绘的理想状况是特定条件下的特定产物，并不具备普遍性。

IT人员所服务的业务对象经常变换，完成的项目也经常改变，技术发展十分迅速，参与的成员一般是根据项目的技术要求临时组织而成。IT部门对业务的理解非常有限，即便通过一段时间的工作有所熟悉，但IT人员很难从业务经营的角度思考系统所要实现的目标，很多时候需要业务部门提供详细需求信息，才能够知道自己应该怎么去安排后续开发工作。一些看似简单的问题，双方之间因认知的不同，可能就存在着巨大的信息不对称。如何进行充分的沟通，是开展IT应用项目最先需要解决的问题。期待IT团队仅仅通过业务部门的一个眼神就能够知道应该做什么，是非常不现实的。

随着工业化的深入发展和信息时代的到来，不仅仅是IT，现如今大多数工作都无法轻易通过眼神来沟通。岗位分工越来越细，每个人所负责的工作越来越专业，经营管理环境变化带来的不确定性越来越大，工作节奏越来越快，越来越依赖相互间的协作，也越来越需要相互间的信息沟通。只有做好充分的信息沟通，才能消除相互间的信息不对称，才可能让大家心往一处想，劲往一处使，才有可能最终达成工作目标。

很多时候，我们在安排工作中更像是隔着高墙将工作任务扔过去，似乎只要把自己手中的工作扔给墙那面了，就没有自己责任了。至于对面是否有人将工作接住，整个事情的目标是否能够达成，不在大家关心考虑的范围内。这样的做法完全不符合组织间协同工作的要求，必然造成组织内部执行力弱化，工作任务自然难以按要求完成。

布置工作需要五遍

领导必须重视工作任务的布置，若任务要求没有指示清楚，再加上失去对执行过程的控制，将致使所安排工作任务无法达成。任务执行过程中可能会出现员工自作主张或不断请示打扰领导，其自身的主观能动性无法发挥，甚至不愿意主动寻找更好解决问题方案等影响工作顺利执行的情况。人脑在接受信息输入时往往只愿意选择与自己想法一致的信息，甚至会扭曲所接受到的信息，将一些明明不一致的意见，想象成与自己固有想法相同。这就需要在布置工作过程中避免单向灌输，而要双向交流，确保任务得到充分理解和接收。最近学习的五遍布置工作法，就能够有效解决这些问题。

第一遍是给员工交代任务，说清楚任务背景、工作内容、结果目标和时间要求，让员工知道你到底期望从他们那里得到什么结果。第二遍是请员工将所交代的任务重复出来，了解其对任务的理解程度。第三遍是请员工谈谈完成该任务是要达到什么目的，判断其是否知道为什么要执行该任务。第四遍是请员工分析任务执行过程中会遇到什么困难，发生什么样的状况，哪些情况需要汇报？哪些情况可以自己决定？第五遍是请员工谈谈对该任务有哪些不同的观点或不同的实施方法。

由于专业和经历等背景的不同，人们对相同的信息很可能有不同的理解。应尽量避免使用抽象的字眼和专业词汇，尽可能用简单直接的方式表述，以便让员工真正理解任务的内容本意。 本文开始所介绍的失败案例，我就是犯了信息传递不充分的错误，对方是一名刚回到国内工作的海归，虽然从事相关专业工作多年，但对公司情况和国内市场状况还不够了解。我没有考虑这些因素，期待靠几条微信就能够把任务交代清楚，但事实证明自己过于简单了，其理解的工作要求与我的安排完全不在一个频道上。

当时应该让他将工作任务要求以他的理解重复一遍。这样我就可以提早知道我们之间存在的差异。另外，也应该让他谈谈对该项任务目的的理解。事后才发现他以为我只是安排了解下公司对相关产品的研发策略情况，而我的想法是通过该任务研究尝试是否可以利用大数据技术改变原有精算对产品的设计思考方式。双方没有交换看法，使其没有领会该项任务的重要性，相应的重视程度自然不够，执行过程中所投入的精力和资源必然有限。

再就是没有请他谈谈准备怎么开展工作，需要哪些帮助，预计会在哪些时间点或情况下给我反馈进展消息。结果很长一段时间没有听到该项工作的汇报消息，自己认为一切都在进行中，他则认为任务已经处理完成了，而我真正所要求的主要任务内容根本就没有做。自己更没有询问其对该项工作有什么特别的想法，没有让他的意见得到充分的阐述，失去了深入沟通交流的机会。

这段时间自己主动尝试采用五遍布置工作法安排年度工作，发现效果相当好。最深刻的体会是，发现自己的表达能力没有自己想象的那么好，员工的理解能力也没有预计的那么出色，任务所涉及的相关信息没那么简单。沟通中发现员工对任务的反馈理解跟你所表述的时常不一致，对相关任务目的也往往不能准确把握，有时也能得到员工非常好的意见建议，让自己可以及时调整任务安排。

通过该方法也可以对员工的能力水平有更加深入的了解，一些员工脑子反应快、思路清晰，有独立思考能力，而有些员工则领会能力相对较弱，缺乏主动思考的意识。掌握这些情况后，自己就可以提前主动在人员安排上做出必要的调整。虽然采用该方法看上去比较消耗时间，但对任务的后续顺利执行有非常大的帮助。想想如果没有做这样充分的沟通，相关任务的执行一定会跑偏或被打折扣，总体消耗的时间会更大。

布置任务沟通不充分需采取的补救措施

在日常工作中常常会发生领导布置工作时沟通不够充分的情况。原因可能是领导时间不够，也可能是像我一样没有意识到信息沟通可能存在问题。对于下属来说，这就面临着非常大的任务目标不确定性风险。应对策略是一定要主动请示汇报，尽可能在最短时间内回应领导的任务要求。一般来说第一时间当面询问清楚效果最好，但因与领导当面交流的机会不易获得，那就需要用书面的方式进行报告。要尽可能尝试设身处地的站在领导的视角理解该项任务，结合自己岗位所了解的具体情况对如何完成任务做出回应。

报告内容与前文五遍工作布置法所涉及内容相类似，描述你所理解的任务目标和工作内容，还要说明你完成任务的初步时间计划和相关资源安排，分析任务执行过程中可能会出现的问题状况，给出自己的应对措施，若对该项任务目标有不同的意见看法或有其他独特的工作思路建议，也可以在在报告中向领导反映，以帮助领导更充分的了解情况，做出更加全面的判断和更有效的决策。

对于领导来说，若没有能够第一时间就工作任务与下属进行充分的沟通，那就应该在后续任务执行过程中给予更多的关注和检查。应该请下属尽快就任务的安排计划提交报告进行说明，并及时汇报关键节点的任务执行进展，请其提供尽可能详细的工作过程信息，以便发现可能存在的偏差，及时安排纠正。自己就是因为既没有充分沟通，又没有在后续密切关注任务的进展，造成本文开头所描述的任务失控的状况。

对于一些比较简单的一次性任务，短时间内就会有执行结果的反馈，领导没有机会进行过程管理和纠偏。若发现执行结果不如人意，先不要急于发飙批评，应主动检视自己布置工作是否存在沟通不充分的问题，搞清楚哪些信息让双方产生误解，争取举一反三、亡羊补牢，以便在后续类似工作任务安排中可以与下属形成默契。

我们在日常工作中要先假设双方存在信息不对称，存在相互间理解的差异，这样在上下级布置和督导工作中，以及在与其他团队协同合作中，就会自觉地加强信息沟通，让工作任务得到顺利执行。某种程度上来说，下属的执行力水平高低很大程度上是上级的领导力水平高低所决定的。

苏文力在“央行观察”上发表的文章

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