【昌胜专栏】调整结构能解决的问题，就不要依靠制度和会议
(此文发表于《湖北教育》2018年第1期“王昌胜专栏”)
优先考虑调整治理结构
这是一所新建校，年轻教师多，且来自四面八方，中层管理人员也颇为年轻，有待工作中融合。行政会上，总务主任求助：有的班级财务损耗率很高，提醒多次不见好转。于是请求政教处帮助，希望对班主任和学生加强教育。会议主持人问及如何加强教育，总务处建议：加强对学生爱护公共财物的教育，对班主任可以实施财物保管的考核。主持人接着问：为什么总务处不去考核，而非要政教处去做呢？总务处回应：学生行为习惯和教师的教育，应该是政教处的事。
教师和学生的教育当然不能仅靠政教处。经过讨论，大家认为虽然政教处可以协助，但还是需要总务处自己解决为主。原因很简单，是谁的事就应该谁来负责。维修工作是总务处的职责，既要及时维修，又要分析损坏率高的原因，拿出解决办法。需要外援时，可以求助其他部门的配合，但不能直接将问题和教育责任甩给其他的部门。
大家也给总务处出了很多主意：做好各班的财物维修记录，定期公示；对于财物损坏率高的班级，给予个别提醒；财物维护好的典型班级，介绍到全校例会上分享管理办法和经验；一学期评选一次财物保管先进班级，给予奖励；奖励方式多样，主要是认同财物管理好的班级的付出，对他们的工作给予肯定；政教处加强对教师和学生爱护公共财产的教育。
虽然老师们给出了很好的意见，总务处也表示接受，但这些办法均是通过制度和会议来解决的，实施过程中需要大量的沟通与协作。如需要总务处与政教处之间的协调，需要总务处与班主任之间的沟通协作，需要政教处与班主任和学生之间的互动，等等。需要这么多主体的沟通协调，工作成本挺大，存在着较大风险。因为需要多方沟通才能解决的问题，对组织文化就是一个考验。当然，反过来看，这也是促进文化形成的有利时机。
我们是一所新学校，文化还在形成之中，有无更好的解决办法？能否通过治理结构的调整来解决此问题呢？“调整结构能解决的问题就不要通过制度，制度能解决的就不要借助会议。” 我们可以尝试将类似的问题整合到一个部门来解决，比如成立教育教学中心，所有涉及教师的事务，尽量放在一个中心内解决。资源的分配、财物的保管、教学的支持、学生的教育指导等等，都放在这个部门管理，尽量减少部门之间的交叉管理以降低沟通成本。
最好的管理是“我做给你看”
还是这所新学校，体育组教师也向学校求助了：大课间的活动，学校要求高，压力大，本来要求全体教师参加的，总有一部分教师参加不了，有的参加了也没有充分参与到学生活动中，我们管不了老师们，请政教处帮助加强班主任和教师的管理。
学校对体育大课间的活动要求是：安全、有趣、流汗和高参与率，体育组也是想尽办法不断地改良和完善。终于，觉得自己的权威不够，强调的事情老师们不够重视，所以求助政教处想借领导的管理权利来下发考核要求，并申请由政教处来组织督促和评价。
这个本身就属于教育教学的事务，应该由体育组具体负责。造成这样的原因，一是意识上认为自己只是一个执行者，没有把自己放在管理者的位置上来思考，长此以往，管理能力得不到提升；二是因为领导力有待提高，需要帮助。对于前者，进一步明确各个部门的责权利和工作目标；后者则需要具体的指导，因为是新团队，有时候需要带着做一段之后，再交给体育组执行。
体育组认为自己的管理权限小，感觉“管不住”老师们或者“管”的效果不好，其实可以理解。但这恰好是我们所提倡的“管理要走向领导”，当行政权力使用得越少，离“领导”就越近。当然，这种领导力不是与身俱来的，需要在管理中锤炼积累。“示范是最好的管理”，我理解的是不仅管理者自己以身作则严格要求自己，还有第二层意思就是我怎样管理的，示范给你看。曾经有一句名言是“我做你看，你做我看，讲评；我再做你看，你再做我看，再讲评；你再做”，说的就是示范和实践的重要性。
培养管理者，需要示范。