AGPA 团体心理咨询临床实践指南(一) | 文献

Original AGPA 团体心理咨询师俱乐部 2022-10-20

文章作者：

Harold Bernard，PH.D.,Gary Burlingame，PH.D,Phillip Flores，PH.D.,Les Greene,PH.D,Anthony Joyce,PH.D.,Joseph C.Kobos，PH.D,Molyn Leszcz，M.D,Frcpc,Rebecca R.Macnair Semands,PH.D.,William E.Piper,PH.D，Anne M. Slocum Mceneaney,PH.D.,and Diane Feirman,Cae

原文来自 Clinical Practice Guidelines for Group PsychotherapyBernard, Harold, PHD;Burlingame, Gary, PHD;Flores, Phillip, PHD;Greene, Les, PHD;Joyce, Anthony, ...International Journal of Group Psychotherapy; Oct 2008; 58, 4; Research Library

中文稿件提供：万生心语

翻译：佚名（欢迎译者与我们联系）

校对：孙大卫李严

本文分为十个部分，此处为第一部分。

简介

《团体心理咨询临床实践指南》是一项由美国团体心理咨询协会（AGPA）的“科学到服务工作组” 完成的研究成果。该工作组在罗伯特•克莱恩博士（Dr. Robert Klein）的建议下，于2005年成立。克莱恩博士后来担任了美国团体心理咨询协会的主席。

美国团体心理咨询协会的责任是：支持其会员以及所有团体心理咨询实践者，以满足当代心理咨询实践中对于实证性实践以及更具说服力的要求，而该工作组是一个由研究人员和教育工作者和团体心理咨询领域内的实践先驱所组成的团体，这一工作组也是团体心理咨询实践与评估中的丰硕研究成果和专业知识技能的结晶。

这本临床实践指南主要针对那些从事基于动力和互动以及关系的团体心理咨询的工作者。该团体心理咨询模式将团体环境作为改变成员的媒介，并关注于团体在咨询过程中的三股主要力量：个人动力、人际动力、以及团体作为一个整体的动力。

领导者的任务是将这些因素整合成为一个连贯和流畅并交互的过程，并时刻铭记这其中会有多种因素，如团体所处的阶段、个体成员的自我力量、团体的人数、团体作为一个整体的特点、以及个体的阻抗和团体的阻抗，这些都将影响领导者在团体中特定时间应该采用的干预类型。在这种多因素交汇的环境下，寻求团体心理咨询的来访者会体验到个体心理和人际交往的困难，这包括情绪、焦虑、创伤、性格等方面的困难，来访者还会伴随有由于难以控制情绪和自我而导致的行为。

该指南也可能适用于一些团体导向的干预。这里阐述的许多原则与各种的团体心理咨询方法相关，这些方法采用了各种技巧，在各种咨询关系或环境中适用于各种来访者。

我们可以在当代心理咨询的实践中，发现实证研究的多个视角。其中一种咨询方法强调基于经验的咨询，该方法根据随机对照试验（这一对照试验基于一个分离症候及条件的干预离散模型）所产生有效数据，预测咨询中的决策。这是一种以病症为中心的咨询方法。另一种基于实证的实践方法将最有效的研究与临床专业知识相结合，这些临床专业知识的运用也是基于来访者的性格特点、文化背景以及偏好的（APA，美国心理协会，2005年）。这是一项以来访者为中心的疗法，是我们现在所采用的方式。

这篇文献旨在团体心理咨询实践方面对咨询师给予支持。文献力求做到现实、灵活、简易、实用，并且尊重咨询师及其临床工作内容。它与美国团体心理咨询协会的另一个资源关系密切，即《CORE-R Battery》（Burlingame人等，2006），该资源有助于扩充与咨询效果相关的数据，并提供与咨询师临床工作相关的咨询结果及其过程的反馈意见。

临床实践指南有别于咨询标准或咨询指南，它更有指导意义，它的针对团体心理咨询更广泛的实践情况，而非某一具体环境。

同时，指南看重经过实证研究验证的普遍因素在咨询实践中的作用（Norcross&Goldfried，2001；Wampold，2001）。临床实践指南的目标是支持行业从业人员，使公众充分了解团体心理咨询实践，以推动行业发展。该实践指南的意图是提髙，而非取代从业者的临床判断。

本指南中的准则是按照以下方式构思的。

首先由工作组成员一起决定涉及的范围。组中的每一个成员，与其他成员结成小团队，共同负责临床实践指南的十大部分其中的一或两部分。每组的作者将对实证性及临床理论性的文献进行综述研究，并综合全面地努力将实证研究与专家临床经验相互结合。接下来，工作组作为一个整体，将负责审核该文件中的每一部分，辨别出哪些实证性文献可能无法提供足够的指导，在实证性文献无效的情况下，由专家们根据临床经验得到统一的意见写入指南。最终的文件将包含学术性的文献研究，实证性的团体咨询文献以及专家的一致意见。采用该方法可以降低某种特定方式或方法对团体心理咨询的偏见和过度影响的风险。许多工作组成员在团体心理咨询领域内发表过教材和文章，这些材料在本指南的通篇被适当的引用。这其中并不存在潜在利益冲突或学术不端的问题。

咨询师可以将这个文件与美国团体心理咨询协会的其他资源联系起来，其他资源包括《CORE-R Battery》（Burlingame人等，2006），《团体心理咨询原则》（Weber，2006），《团体心理咨询的伦理原则》（MacNair-Semands，2005b），《团体心理咨询国际期刊》，以及美国团体心理咨询协会年会以及地区分会团体提供的一系列教育培训机会。我们注意到上述文件需要定期修订，因此对于我们这个文件也有一个适用期限，如无修订，本文件的有效期限为到2015年截止。

创建成功的咨询团体

概述

创建一个有潜力为来访者提供有效帮助，为咨询师提供有益的经验，为寻求转诊的来访提供可以获得帮助的团体提供可接受干预的团体，是一个复杂的过程。无论这个团体是咨询师的个人招募的，还是管理式医护合同，或者是诊所病例的一部分，这种创建团体的过程实际上都涉及两种团体的构建。

第一种团体自然由寻求咨询的来访者组成。第二种不太明显的团体是由那些对来访者有极大影响的咨询师同事构成的。经过对成员的初步筛选，并帮助成员为进入团体做初步准备后，咨询领域的同事会将来访者推荐给团体领导者或者领导者所在的团体咨询项目中去。诊所或者管理式医护系统中负责行政的同事会提供咨询团体所需的有形的物质资源，有时也会提供无形的制度上的支持。

这两类团体都需要咨询师为其提供准备和教育培训。来访者如果能更好地了解团体的目标和过程，他们就越能顺畅地进入团体，也越可能参与其中，努力改变并且越不会脱落。领导者的同事对团体的目标和过程越了解，推荐的来访者就会越合适，团体咨询就会进展地越顺利，也就更少有来自内部或者外部的干预或干扰。此外，在公共咨询机构中，需要进一步主张或拥护团体咨询，以维持团体咨询事业。

尽管在私人诊所中所建立团体中，咨询师同事的作用可能不如在一个管理式的医护体系或者诊疗项目中那么显著，但是他们也是非常必要的。虽然咨询师可以而且应该在来访者被推荐过来后进行进一步的筛选和准备步骤，但是通常来说，他们受限于自己的能力而无法对来访者进行进一步的转介很少有咨询师会对这些推荐来的来访者做充分的评估以保证为整个团体提供合适的来访者。因而，大多数情况下，咨询师会依赖于那些把来访者推荐过来的人的判断。

在筛选以及成员准备这些方面已经有相当多的文献研究，与此相反的是，Klein在1983年指出，关于确保咨询团体中被推荐来的来访者是否与团体足够合适这一重要方面，目前研究还比较少，这种趋势似乎仍然存在。对于期刊文章来说，的确存在这种情况，对于其他一些针对建立团体这个主题的综合类书来讲，从某种程度上讲也是如此。

良好的开始：成员

合适的成员是团体的生命之源。成员可能是在团体建立时就加入的，也可能是替换当团体中有脱落的成员。通常团体总人数的30%至40%会脱落，脱落的情况普遍在团体咨询初期发生（Yalom & Leszcz，2005）。所以一些领导者在最初建立团体时就招募比理想人数稍多的成员，以备少数成员中途脱落而产生空缺。可以说，只有在经历过并且成功应对和经受了一个或者多个最初成员的中途脱落之后，一个成功的咨询团体才能算真正地被创建起来。

Friedman （1976）总结了三种类型的成员。用他的术语来讲，第一种是合适的成员，即他们是与团体的目标是很一致的；非合适的成员，即那些也许与团体目标不太一致的人，但出于其他原因被推荐入组，如培训等；此外，还有不合适的成员，这些不合适的成员可能是介绍人由于反移情对来访者产生了排斥而将来访者推荐入组，或者是由于领导者因为有太多成员脱落而迫切的需要尽快招募新的成员入组。有时，培训中心的团体中非合适的成员比例会较高。为了减少这些非合适的成员人数，Klein（1983）提出了一些简单的方法，包括在推荐入组之前，引荐人与领导者之间进行简短的电话交谈，并且由引荐人撰写一张描述推荐该成员入组目的的便笺。

要注意的是，尽管已经与相关同事还有可能入组的成员进行了清楚的交流，团体领导者也可能会遇到来自于为团体推荐成员的咨询师的阻力。专业的同行们以及更多的公众很可能会对团体咨询方法的有效性产生疑虑。许多同行对接受团体咨询并不持积极乐观的态度，因为他们不熟悉团体咨询，对其存在固有的消极见解，坚持认为团体咨询没有用（尽管有数据支持），或者出于其他原因。我们鼓励团体领导者采取长远的眼光，即随着时间的推移，他们能够告诉他们的同行，让他们认识到他们身边的团体领导者所做的努力是有效的。团体领导者们可能会通过自己所做的临床工作的效果来证明自己，或者通过他们所做的展示，以及他们能够提供的结果数据来向同行证明，然而，他们可能不得不接受这样的事实，即他们将永远无法克服来自某些同行的阻力。

团体的总体目标，实现该目标的必要步骤，以及成员和领导者应扮演的角色，应该被清楚地传递给参与团体构建的各方。对目标来访者群体进行需求评估以及对现有团体进行正式检视，这对判断应采用什么方法带领团体是非常有帮助的（Schlosser，1993）。这种检视可能会提出一些被社区或者诊所忽视的重要方面。例如，Piper及他的同事（Piper，McCallum & Azim，1992）通过观察一个短期咨询团体中“丧失”这一话题出现的频率，创建了一个针对经受过复杂悲痛的成员的新项目。

开始参与一个团体咨询对于成员来说基本都是一次引发焦虑的体验。尽管在准备阶段做出了适当的工作，但是许多不确定因素依然存在。通常，由于焦虑或抱有成见的原因，来访者只能听到或吸收语言所传达的部分信息，所以这里需要有书面的材料。对于来访者而言，团体的结构和框架需要非常清晰透明。

这意味着要告知团体成员以下这类信息，如团体活动的会面地点、日期及时间、每次活动的时长（一般1.5小时--2小时）、团体持续时间（如果有时间限制）、团体的规模（一般7至10名成员）等。关于在团体活动中的饮食规定，如需缺席须通知团体，以及离开团体等事宜或规定都必须明确。成员往往对这些具体而基本的现实问题有误解。其他规定，例如咨询付费的机制等，也应在书面文件中指出，或者作为成员与领导者之间的初步合同或协议的一部分。

如果领导者可以审视团体成员对自己行为的期望，那成员也会受益。这可以从很多方面反映出来，比如一些很实际的问题，像座位的安排，成员缺席或中途退出时座位的数量，还有关于咨询性干预的技术性问题等等。Rutan及Alonso（1990）关于团体咨询的心理动力取向问题提供了一系列简短、明确且有用的指导纲要。由于成员会密切关注领导者的行为，尤其是在团体咨询的初期，所以领导者的行为应当始终与成员的期望及其自身的期望保持一致。以书面形式详述咨询准则，会容易地让他们保持了最合适的位置。对于目前许多短期团体咨询来说，咨询手册可以以此为目的（例如，McCallum，Piper & Joyce，1995； Piper，Me-Callum& Joyce， 1995）。

从开始招募成员的阶段到团体咨询开始这一过程中，做好详细的记录对建立一个成功的咨询团体来说是一个非常重要的方面。Price和Price（1999）提供了一些案例，是关于如何跟踪重要的成员信息的，如谁能推荐合适的成员人选，谁不能，团体开始前个人访谈阶段成员的出席率，以及当团体开始后，咨询阶段的出席率。

良好的开始：管理协作

在这个同时存在多种咨询团体的临床背景中，领导者们认为，一个在该环境中有丰富经验的协调员是至关重要的（Cooper， 1982； Lonergan，2000； Roller，1997），理想情况下，他或她应该既是一位有效的咨询师，也是一位有效的管理者。协调员是领导者与成员，或者领导者和其同事之间一个关键的、持续的沟通纽带，协调员参与咨询团队对成员咨询安排的决策，有助于明确筛选标准。高级管理者之间的协作策划对于提升咨询团体项目的形象以及获得必要的资源有着至关重要的作用，例如：确保有足够坐席数量的团体房间，以保证足够的空间来促进讨论和互动，这有时并不是一个简单的问题。

一些作者强调了领导者想和管理者形成一个强有力的合作关系的愿望（Cox， llfeld，llfeld & Brennan， 2000； Lonergan，2000； Roller，1997）。类似的观点在讨论管理者与学校中的（Litvak， 1991）领导者或者大学中（Quintana，Kilmartin， Yesenosky，& Macias，1991）的领导者之间建立紧密工作关系的重要性时也被提出过，或者提供咨询团体。近年来，这种讨论已经延伸到了领导者与咨询保健公司的管理者之间的关系中。一个重要的方面是，这些管理者有权确定咨询是否具有报销资格。尽管这一额外的步骤会将初步建立咨询团体的过程进一步复杂化，甚至可能会延误咨询团体的建立，但毫无疑问，合作关系在发展和维持心理咨询团体的过程中是必不可少的。

Roller（1997）和Spitz（1996）在建立咨询师与管理者合作关系问题上提出了有建设性的意见。不可避免的，咨询师也要让自己清楚那些管理者所面临的责任和挑战，并在某些情况下，在大型咨询保健诊所中建立并占有一个类似“团体协调员”的角色。为了使协调员在资源配置方面有权力做出相关重要决定，他们必须赢得更高层管理人员的尊敬和信任。这可以通过时间的推移来建立，并随着协调员或潜在的协调员参与讨论成员入组以及团体咨询支持的会议而逐渐增加。尽管这其中也可能包括部分跟团体咨询问题没有直接关联的会议，但是时间的投入通常被证明是值得的。创建一个从成员、领导者以及管理者三方的角度来看都是有成功潜力的咨询团体，显然需要大量时间的投入。通过促进各方之间的沟通，咨询师可以更多地激发团体的潜力。

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