北、广两地资深HR，分享人力资源管理的“攻守道”

文|Sophie/Karry/Hans

编辑|Sophie

作为一名合格的HR，不仅要“招得来，留得住”，同时还要设计明晰的绩效考核及岗位权责规划。应聘者的常见套路有哪些？绩效考核及岗位权责设计有哪些实用技巧？从哪些方面入手可以提高优秀员工的续约率？

在本期《越谈》节目中，新学说CEO吴越对话广东外语外贸大学附设番禺外国语学校副校长潘李南与北京市新英才学校人力资源部主任赵红梅，共同八卦人力资源工作的攻守套路。

《越谈》海报

国际学校的人才“选择”

问题1：在面试过程中，如何通过流程、问题、环境等设计全面考核应聘者？有哪些特别的小技巧？

大家好，我是广东外语外贸大学附设番禺外国语学校的副校长潘李南，目前负责学校小学部和品牌招生部门。

面试是整个招聘流程中的一个环节。我们学校是广外教育集团旗下的一所学校，所以我们在做人力资源规划的时候会和整个集团的定位，以及学校的独特定位、战略发展规划、使命与价值观紧密联系。

招聘流程的第一个环节是简历筛选，接着人力资源部门进行电话面试了解人选基本情况，然后邀请合适的人选到学校进行面谈、笔试、试讲等。在这个过程中也会有对人选价值观、心理素质等方面的测试。

理想的情况是通过专业测评了解人选的特质，人选的一些特质可以通过面谈中的特定问题进行了解。在面试人选的时候可以使用结构化面试的方法，不仅要考察人选的知识、技能和经验，还有对岗位职责的理解、工作态度、个性特质和动机价值观等。

不同职级、不同职位的面试各不相同。中层或以上的职位更需要通过问题考察人选的组织统筹能力、决策力等。面试老师更重要的是试讲环节，老师作为学校中最主要的群体，有三部分的面试内容非常关键：

第一部分是从简历上可以看出来的匹配度，通过他的职业经历判断与应征岗位的匹配度。比如之前的工作单位是学校还是机构？工作年限？是否取得相关奖项证明其工作能力？

第二部分是人选来到学校之后，参加笔试会对其专业能力进行测评，这其中最重要的是试讲。我们会在短时间内让人选准备试讲，考察其对课程、教材的理解，判断其是否有经验、上课技巧，观察其上课时的气场。

第三部分就是一对一面试，这部分是学校做决策的最后一环。学校方通过对人选的职业选择倾向、与岗位的匹配度等方面来决定是否录用。

上述为教师岗位的面试考核，如果面试品牌招生办主任、设计师、文案等其他岗位则会有不同方法。比如当我们进入到创意部门时，面试之前看人选的作品集就很重要。因为作品集可以让学校了解人选的能力和风格，判断其出品是否与学校定位和调性相匹配。

问题2：应聘者惯用套路有哪些？对于不易识别的小众套路HR可以怎么做？

大家下午好，我是赵红梅，来自北京市新英才学校，在学校任人力资源部的主任一职，全面负责学校的人力资源管理工作。北京市新英才学校是一所位于北京市顺义区的15年一贯制的民办国际学校，是热播剧《小欢喜》的取景地。

在从事人力资源工作的将近20年时间里，多次的招聘面试过程总结出应聘者的离职原因较为集中在三个方面：第一是距离问题，离家远；第二是薪资问题，薪酬待遇不能满足要求；第三则是与上级领导或者同事的关系问题。

基于以上三个问题，在招聘面试时，HR会着重考量对比应聘者原来所在单位与其常住地之间的距离可以大体判断出这样的离职理由是否成立。另外是薪资，HR可在薪资问题上进一步追问应聘者“对改善现在的收入水平的话，在业绩方面以及自身能力有哪些实质性的提升？或是为提升业绩及能力方面做了哪些努力？”

除此之外，“上下级关系是否紧张”是应聘者较为容易回避的问题。这需要HR与应聘者能有更为深入的对话，通过问题的设置来分析应聘者是否与上级关系紧张，或者与平行部门关系情况。同时通过这样的对话也能对应聘者的性格特点以及来我们的组织内部与未来的上下级之间的相融方式是否匹配。

在应聘者的教学能力水平方面，通过对其进行的各环节测试、试讲等判断已相对容易看出与需求是否匹配，但由于教师群体的特殊性，学校会非常重视对应聘者“师德”方面的考察。在面试时，HR可能会通过应聘者讲述自己在教育教学以及与学生共处或者解决问题的经历，谈到教育、谈到学生等方面时去观察应聘者的的眼睛与神情，可以大体来判断应聘者对教师这一职业的热爱、对教育事业的热爱以及学生的爱，这些是可以通过面部表情和眼神表露的。同时也可以通过应聘者讲述处理问题的方法，对比与求职者的学校的价值观、教学理念是否有所相悖，主要是看与学校的文化特征是否能更加匹配，这一点也至关重要。

招聘其实是一个识人的过程。有时候即使在整体面试与考核中“无所不用其极”，但全面判断应聘者的真实情况依然较为困难，存在一定的用人风险。

国际学校如何“用”人？

问题3：绩效考核及岗位权责设计有哪些实用技巧？请举例说明

实用技巧都是通用的，在用人时有两个方面很重要：

一是确认其岗位职责，无论是教学处主任、学生处主任，还是基层岗位，都要让其在开始工作之前了解岗位职责。

二是明晰考核标准，让员工在一开始就了解考核标准、考核指标。比如，我们学校的期末考核的“360度”评估，包括来自上级、同级、学生和家长的评价。

当然这些评价也有具体指标。以教师岗的考核为例，具体的指标包括所教学生的学术表现（平时成绩，统考、抽考成绩，专业学术竞赛中的获奖成绩等）、综合素质表现、课堂管理水平、学生满意度、家长满意度等。校方会结合这些具体指标对教师或其他教学管理岗位本学期的工作表现进行评估。

在制定岗位职责以及绩效考核标准时。要注重沟通，并且一定要在实施前和相关岗位员工沟通，确认员工是否理解并认同相关指标。除此之外，不同的业务部门要制定不同的考核指标。比如，对于品牌招生部门，更重要的就是业绩指标。在品牌方面需要从不同的维度制定，考察的是学校策划的系列品牌活动在受众心中所达成的认知度、美誉度，以及品牌带来的商誉和业绩结果。

问题4：有哪些常见的应付绩效考核的套路，如何见招拆招？

绩效考核其实是一个非常庞大的系统，包含指标体系、运营体系，以及绩效改进体系等。并且每个系统之间都存在联动的关系。绩效不仅仅是要评价出来谁优谁劣，更注重的是当达不到绩优时，如何才能达到。

知识型员工的考核是比较困难的，不容易对成果进行评价，而学校恰恰就是一个知识型员工密集的行业。在北京市新英才学校，学校校长曾全员大会上讲到教师的绩效表现应该更强调过程的管理。

用人部门对高层绩效的目标设定与对中层或基层的目标设定应该是完全不一样的。如果高层的目标不明确，基层是很难开展工作的，如果再未与收入等等利益相挂钩的前提下，其实很容易出现“老好人”的角色。所有人员的考核结果都优秀，领导与下级关系和谐。因为如果把同一个学部里的老师分成“三六九等”，首先容易得罪人；其次也对学部的领导在管理职责和管理能力方面也同时提出了很高的要求。

此时，人力资源部应该考虑如何设计相应的控制机制来应对此类的“平均主义”现象，推动管理层去履行管理的责任。

在绩效考核的过程当中，我们可以分为两个层面来看：一是个人的绩效层面；二是组织的绩效层面。

在个人的绩效层面有两个环节：一是看常规表现的评核；第二是在学期末或是学年末看业绩成果。规范和正确的过程理论上来说产生好结果的概率比较大。结果同时也是对过程有效性的一种检核。周期的设定要能评价出教师的教学教研成果、创新成果，以及学生整体的成长情况。

如何把个人的绩效融入到组织的绩效当中？需要在绩效考核指标权重设定的过程中做出具体的比例分配，让个人充分融入到组织建设及组织价值创造当中，组织成败的每一个环节都与个人息息相关。

国际学校如何“留住”人才？

问题5：离职前有哪些蛛丝马迹？如何判断员工还有挽回的空间和价值？

员工离职前是有一些蛛丝马迹可循的，包括员工在接受任务时的态度、完成的效率，是否会主动要求做某项任务。

还可以观察员工的工作效率，包括完成一项工作需要的时间和投入程度。除此之外，他对学校的关注度和对学校事务的参与度也是一个参考信号。例如，一个员工原本经常在朋友圈分享学校信息，现在却不只字不提，或者经常在上班时间走到办公室外接电话、浏览招聘网站等。

当学校管理者察觉到员工有异动的时候，可以根据员工的过往工作表现和对组织的贡献程度，决定是否要进行挽留。在真实工作场景中，人才一旦提出离职，基本上难以挽回。即使勉强挽留，他在较短时间内再次辞职的几率也较大。所以，我建议学校在面对员工离职时应该保持较为客观的态度。

不同层级离职的理由各不相同。基层老师离职多与学校待遇、氛围等方面有关；中层以上员工离职的原因多与自我发挥空间、自我价值实现有关。所以，针对不同员工的离职，是否要挽留，以及怎样挽留都需要具体分析。判断员工是否有挽留价值，要从该员工与企业价值观的契合度、职业发展倾向、业务能力、团队贡献等方面进行综合评估。

问题6：从哪些方面入手可以提高优秀员工的续约率？针对不同的岗位有哪些不同的操作要点？

过去在看一份工作好与不好时主要看收入多少、是否有个人成长空间以及是否可以促进自我价值实现这三个方面，现在的90后和00后更加关注工作的环境与氛围对自我心情愉悦程度的影响。其它少数的选择会有其它因素，暂不做讨论。

我们大体可以从以上几个主要方面对优秀员工续约问题方面进行分析。

其实很多优秀的员工都会有一些共性，对于共性问题学校可以有针对性的在机制政策方面做必要的设计，如激励机制等。这里谈到的不仅仅只是挽留，更需要关注对优秀人才的激励问题，如何从机制上引导优秀的人才为组织创造出更大的价值。对于个性问题，可以从其个人特质、背景、需求等不同维度加以思考。其实这些问题都离不开学校在教师职业发展方面，能为优秀的教师一个多维的晋升通道，解决个人成长和发展的需求问题，同时在福利的体系方面，学校也应该有更多个性化、多元化的福利体系。

提升优质员工的续约率，这项工作不仅仅是在优秀的员工已经到了续约的时间节点上再去做，而是在续约之前。在员工正常的履约期内，学校就应该与其有深入且真诚的沟通、了解，这样学校设计的机制才能有的放矢。

另外，重视优秀人才的自我认知、自我存在感以及自我价值实现。为有这种需求的人创设平台，既能够让他们展现自己，寻找到自我价值，同时又体现出学校的文化特征或管理思路，找到哪些是我们目前可以改变的，哪些是我们可以推动其改变的，这些也是非常重要的。

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Q1：请问潘校长，贵校在教师招聘时注重的素养具体有哪些？

很多教师在选择学校的时候希望有更成熟和稳定的体系，因此会选择举办时间更长的学校。但这样的学校岗位往往已经处于满额状态，而新校由于还在发展阶段，平台更大，机会更多，也更有活力。

我们学校在选择老师时会通过笔试和面试考核老师的专业性，同时也考量教师对教育和孩子是否热爱，因为这决定着教师是否有点燃学生的能力。

我们学校还看重教师背景和经历的多元性。我们也会选用部分来自顶尖教育机构中的优秀教师，这部分老师在教学教研方面的能力比较拔尖，也有较好的沟通能力和服务意识。此外，我们学校还有部分教师“跨界”而来，可以带给学生更宽广的视野、更多元的体验。

Q2：哪些因素会影响到家长的满意度？

家长关注学校对于学生个性的照顾，学校是看重学生的成绩还是人学素养的培养，以及对学生心理素质、生活技能等方面的培养，这些都会成为影响家长满意度的重要因素。因此学校要抓住自己学校学生家长关注的重点。

Q3：请问贵校对于教师岗的考核，上级主管、学生、家长及同事的权重占比分别是多少？

这点根据学校的实际情况，评价的比例是可以浮动的。不同学校的不同发展阶段，管理重点不同，设置的比例也有所不同。

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