【深商基因】颠覆常态化的“六脉神剑”

2016-01-06 经营与管理

文/华景咨询深商研究组

客户为师

与欧美理论指导实践不同，深商是从实践中学习实践。深圳的企业创业家们深知：客户的需求是机会，客户的要求是标准，客户的诉求是创新。因此，深圳企业把客户当老师，向客户学习，而不是学习教科书、学习理论、学习榜样。

【案例】为客户改变软件产业规则

传统IT行业的软件开发以年为单位，产品经理写一份大需求，各方评估后启动项目，设计、开发各做几个月，之后进行测试，到了交付期限时，各方仍大喊时间不够用，最后这个称之为软件的东西，夹杂着待解决的Bug，未竟的feature，被压盘大规模生产、包装和发售。

现在，互联网企业的软件研发则是另一番景象。腾讯的软件开发周期是一个月，1~2周界面设计，与开发同步进行，根据用户反馈或竞争对手情况做需求，测试时间非常短，最后这个称之为互联网软件的东西，夹杂着待解决的Bug，未竟的feature，被打包放在互联网上供用户下载。

腾讯QQ出了100多个版本，不断挖掘、发现用户需求，同时将自身的需求加载到新的版本中，持续迭代。为了提升业务开通量，打广告可以提升业务曝光度，但路径太长，腾讯以Tip为接触点，把未开通的业务图标，以灰色未开通的形式展示在Tip上，而用户鼠标移过灰色图标时，就显示对该项业务的说明，点击则会进入这个业务的详细介绍和开通页面。这个小小的改进对QQ增值业务的开通拉动是非常巨大的。

即时通讯软件中，最初沟通方式只有文字，后来增加了图片、录音、视频，而基于人与人沟通以眼见实物为辅助的特点，拓展到网络沟通，就是以眼见屏幕为辅助，腾讯团队想到“既然QQ已具备传送图片的功能，为什么不做个截屏作为图片发送呢？”第一个版本的截图只是简单的截屏、发送给好友。在之后的版本中，逐渐加入了标记、文字说明等功能。

【案例】中集：以客户要求与自身基础的差距作为战略发展路线

日本公铁联运非常成熟而且集装箱标准独立于其他国家标准之外，公铁联运采用的是12呎集装箱系列，用于短期存储干货以及不需要保鲜的蔬菜水果类、大米、白糖货物。结构上，两侧面或端部开门，无须卸车，可直接装卸货物；箱体中部下方设置锚结构，与日本铁路货运机车或是公路运输车辆上特有的锚座相配，通过锚和锚座的锁扣，可快速固定、卸下箱体；箱内四周衬有经过特殊处理的木衬板，达到日本卫生标准，要求非常高。

麦伯良在了解了市场现状后，质量水平的差距激发起他的斗志，他随即萌发进军日本市场，与对手一比高下的想法。然而长期以来中国制造给世界留下的“粗糙”与“落后”的印象在日本人的心中根深蒂固，日本JR（日本铁路货运）一直与日本本土的供应商和韩国供应商保持密切合作，而在选择中集时是抱着试探性的、小心谨慎的态度，甚至带着很深的成见和歧视。1998年，中集业务人员赴日本时意外地发现，对于日本、韩国、中国同时生产的JR产品，日本人采取三种不同的检验标准，对日本产品实施免检，对韩国产品实行抽检，对中集的产品却是逐台检验，而且有个特别的规矩，在中国验收合格不算数，设计图纸定了也不算数，要在日本当地验收合格，而且要在使用过程中满意才算数。

当时中集对这种不公正的“待遇”提出质疑：“为什么日本的产品可以免检或抽检，而对我们必须一个一个去检？”日本人听了很生气，他说：“我们日本的产品是不会有问题的，韩国的产品也是可以的，你们就是不行，就是对你们不信任！”这种回答深深刺痛了中集人的自尊心，他们决定用产品质量来维护企业的尊严、民族的尊严。

1999年，由于日本看到中集的诚恳和勇于承担责任、改正缺陷的精神，下了第二批500台JR箱订单，麦伯良决定由南通中集唐国才来担当此任。第一批产品是大连中集做的，这是一次难得的机会，南通中集全力以赴，改变设计结构，重新策划生产。虽然这批JR箱有了很大进步，但还是出现了新的质量问题，第二批JR箱的生产并没有改变日本人对中国产品的印象。

唐国才亲自到日本处理，日本JR的总经理跟唐国才说：“以后JR箱都不会给你们CIMC做。”唐国才说：“对不起，我现在了解到问题出在哪里，我们原来不了解你们的用途，JR箱的用途是什么呢？又装大米，又装白糖，如果上面有沙子漏下来是不得了的，如果下雨渗漏也是不得了的。我们原来不知道，现在知道你的用途和要求了，我们会做好的。”可对方还是坚持不再把订单给中集。当时唐国才也发觉到原有的JR箱在设计上存在缺陷，因为中集搞集装箱比较早，经营了十几年，唐国才已经很有经验，看到日本的JR集装箱的设计是平板箱顶。于是，他当时就提出他们的缺陷：“这个平板箱顶是不合理的，倒不如我另外给你设计。”唐国才拿出了一个波纹板箱顶方案，当场画了个图给他们看，并解释说：“用这种办法代替你这个顶板，我觉得你这个顶板很容易烂。”唐国才从对方眼里看到了“触动”，他接着说：“我免费做两个箱给你。”JR公司总经理终于被打动，中集就做了两个箱给他们，他们不但认同了中集，而且两个样箱的钱都给了中集，至此中集打入日本JR箱市场。以此为契机，中集专门组织了怎么做好集装箱的专项培训，从工人的培训以及整体的质量管理都严格要求，品质得到大幅提升。

小题大做

深商善于从暴露出来的小问题中发现隐藏的大问题，进而大刀阔斧地对企业进行改造，采用这种“杀鸡用牛刀”的办法解决问题。在“小问题中做出大文章”，这是深商的共同选择。

“超脱一点吧，你看人家王石整天爬山，企业不是经营得好好的？”这是如今企业管理者当中十分流行的话语。深商对此不以为然。深商管理企业历来是事必躬亲。跑行业主管部门亲自去，联络各省市相关部门亲自去，甚至从材料的准备到专家答辩都亲自出马。“创业型科技企业的老板必须抓实事，能亲自抓的就亲自抓，这才是对投资者负责的表现。”“王石不是人人都可以效仿的，你的企业的基础、资源、内部机构的效能没有达到万科那样的水平，作为老板你就不能像他那样‘超脱’，否则你就不能确保一切在自己掌控之下。”

深商有自己的理论。事必躬亲中，把握管理关键点，实现“业务+管理”的创新，职业经理人追求管理复制，企业创业家创造管理模式。

【案例】深圳早有的小米式创新

联创公司成立于1993年，主营礼品、小家电的研发、设计、生产、销售及服务。“将家电礼品化”的经营理念让联创科技集团在国内家电业独树一帜，逐步形成中国家电礼品产业群。2007年解决“配件型号混乱”的问题，采用一刀解除病根的方法，造就了家电礼品业的“小米模式”。

表 2-5 联创的小米式创新

问题

状况

解决方案

结果

配件型号混乱

同一产品多个名称；

产品型号很长，手写不规范；

型号一样，但颜色或功能，需用汉字标注；

明细单不标准、不备份等；

电话沟通传达不到位；

传真文件丢失、效率低下

产品寄错；

经销商投诉不断；

经销商为省事只写型号未标注汉字，导致错误

产品型号数字化；

启用新的软件和信息化：JD友商网，打造全程电子商务，打通企业上下游；

让全国各地所有的经销商来公司总部培训，掌握系统操作，接受全新的电子商务模式

管理上了一个新台阶：

全程电子商务把互联网与SaaS相结合，实现企业内部的有效管理、和企业间商务流程的有效协同；

投诉少了50%以上

小题大做，为解决产品型号混乱导致的高投诉，向整个链组企业与其经销商推行全程电子商务平台

管理模式和决策依据发生改变：工作的各个环节通过基于互联网的全程电子商务系统显示出来，决策者按照实际发生的业务数据来做出准确的决策

“客情”：用对待客人的态度，来对待整个价值链上所有的“客”：渠道商、供应商、内部职业经理人、员工，实现利益价值最大化

深商研究组提炼了颠覆常态化的“六脉神剑”：

第一脉为事业的局限突破找到全价值链的支撑

【案例】一招鲜的一卡通没有短命

招商银行早期主要是对公业务为主的批发性银行，1993年，招行决定争取私人储蓄这块大蛋糕。当时不同的储蓄业务有不同的存折或单据，储户用起来很不方便，招行创造性地推出了“一卡通”，一张卡包括个人所有账号，具有通存通兑、一卡多账户、消费等功能。“一卡通”集成了各种储蓄业务——定期、活期、本币、外币，零存整取、存本取息等业务：

招行一卡通取得了市场上的成功，招商银行是中国银行业中率先导入并严格实施ISO9000质量管理体系的银行，使该一卡通业务得到质量保障。

在客户零售端建立遍布全城的ATM业务，让一卡通客户用起来更方便。

一卡通与携程（差旅酒店）、航空卡等卡业务全面对接，让一卡通客户得到更多。

在金融互联网时代，一卡通成为招商银行的移动互联网的“入口”。

第二脉事业首创者担任领导者，创造者不交班

腾讯开拓新业务的领军人基本都用“自己人”，从技术人才里挑选。但这些人做研发出身，不擅长业务和推广，逼迫他们短期内提高并不现实。而且从内部挑选出来的人并不是业界最好的人才，因此要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。内部找不到，就要去外面挖更强的人才做副手。腾讯要求每个中层干部都必须培养副手，这是硬性的“备份机制”。马化腾对此表现出少见的强硬：“你一定要培养，否则我认为你有问题”，“忍你半年可以，但一年你还这样；那我就帮你配了，你不答应也得答应。”

第三脉用更专业的组织架构承载愿景

1996年，华为在深圳光华影院召开年终总结大会，代表生产部门上台发言的是三位博士，而总监聂国良却坐在观众席上，任正非问聂国良为什么？他老老实实回答，自己仅仅是硕士学历，感觉管理能力非常欠缺，所以一口气招了3个能力比自己强的博士，并将生产的决策权交给他们，生产管理水平得以迅速提升。自己没有职位了，只能坐在下面。这个首开华为“制度化让贤”的举动让任正非十分满意，随即说：“既然下面没有你的位置了，那么就请你上来吧。”当天，任正非大笔一挥，任命聂国良为常务副总裁。

第四脉层层深化，吃掉最后一个铜板

“我做了一个现金流非常好但是利润率并不好的企业，靠什么赚钱?”王文银说：“靠‘五差’赚钱。”“五差”即时间差、利率差、汇率差、积差和价差。有了庞大的现金流池子，就可以通过资本运作的方式去赚更多的钱。“比如说今天伦敦的铜大跌，明天上海一定大跌。但是这个时间差很少有人能够把握，我们把握。”王文银说：“太平洋的水、大西洋的水、印度洋的水永远不可能是平的，你可以用每一个海洋之间的不平赚出利润。”正威旗下成立3年的铜贸易公司，人均营业额达到了12亿元。

第五脉产品创造者转型为组织创造者

在创办公司后，企业领头人就必须从技术人员向管理人员转变，变成企业的决策者。作为技术人员，你可能是某个领域的专家；作为企业领头人，除了技术之外，还必须涉及到企业文化、组织架构、人力资源、市场开发等企业管理方方面面的问题；在企业发展到一定阶段后，企业必然涉及到资本融资等方面的问题。能不能处理好这些问题，对企业而言同样至关重要。很多品牌之所以没能做起来，可能就是因为其领导人作为管理者没能迈过管理和资本这两道坎。

陈志列刚创办研祥的时候，也不懂管理，因此他只能利用业余时间，边干边学，不断给自己补充管理知识。陈志列经常利用周末参加短期培训。1994年，经常有海外和香港的管理大师到深圳讲课，十几个小时的课程，听课费几乎每次都在8000元左右，以当时的标准看是相当昂贵的。不过，讲师的水平也很高，陈志列受益匪浅。另外，陈志列保持阅读习惯多年不改。他每周都要找几个小时静下心来读书，平时在飞机上也是看书做消遣。他还非常善于在与人交流过程中吸取知识：拜访客人的时候，只要对方谈出一些管理经验，哪怕是在饭桌上，他都会请教一些问题。学习不是一个课程，学习是一种心态，一种人生。

第六脉领导者无限责任+有限权利

领导者的无限责任，才能将企业推向高峰。

领导者的有限权利，才有优秀团队的成长。

提到马明哲，你一定会想到平安保险，提到任正非，你一定会想到华为，诸如此类，深商与深企似乎形成了这样天然合一的关系。马明哲创办了平安，把中国保险业推向极致，平安也成就了马明哲，颠覆了他人生命运的极限。任正非创办了华为，把通信业做到巅峰，华为也将任正非推向了人生的极限。人把事做到了极致，事也将人推到了极致。

领导者只有不断提升自己能力才能解决好“无限责任与有限权利”的矛盾。这是正威集团王文银的成长历程与个人体会。正威集团的王文银自称是有头脑的人，他喜爱读书让思想活着。再忙，一个月里也会挑选五本有趣的书进行精读，边读边总结边做笔记，几十年下来积累的读书笔记有一百多本。他的红木办公桌上通常放着数十册笔记本，每一本的封面上都用醒目的黄色标签注明笔记的日期。书是王文银的成长源之一，透过它，王文银在自信地进行商业冒险的同时也学会了“隐忍”。

表 2-6 王文银创业经历

经历	行为
1993年，怀揣几百元南下深圳打工
1993年，在恒都当仓库保管员	一周之内记住了厂内缆线、插头、连接件等所涉及的几千个物料编码，成为香港总部和制造部门最受欢迎的仓库保管员。一年之间，从最底层的仓库管理员升到恒都总经理助理,连升七级
1994-1995年，升职从总经理助理到营业部主管、厂长、副总经理、总经理	赚到了人生第一桶金——500万
1997年，创办自己的第一家企业深圳携威电源线厂，接下来几乎每年都增加一个新工厂	仅3个月后，工厂由月销售额200万元增加到1000万元，达到规模化经营。启动“模拟失败试验”：向外界宣称“下属的一个工厂将要倒闭了”，这工厂大约欠供应商5000万元货款，甄别哪些合作厂商可以长期合作、患难与共，成为战略伙伴
1998年，提前调整产品结构，迅速上马电缆产品	研究全球经济危机的规律，发现“赚大钱一定要把握住全球的趋势和格局”
2003年，企业完成大规模改革	产品从电线、电缆、塑胶到铜材加工等，形成完整的铜产业链。
企业经营之道	企业团队建设	产品竞争理念
一个企业有一件事情要做的话，就是把企业文化做好，有两件事请要做的话就是把人管好，把物管好；有三件事情的话就是把现金流、利润率、成长性管好；有四件事情要做的话，就是投资控股、融资变现、规模经营和专业分工。	把人管好：一个企业经常聘用比老板能力差的人，一定会变成一个侏儒的公司；如果一个企业经常雇佣比老板能力强的人，这个公司会变成一个巨人公司。而正威，正是在无数能人力士的努力之下，才成为了千亿帝国。	把物管好产品的最高境界是做成“毒品”，当然，此“毒品”绝对品质靠谱，令人安心“上瘾”。事实证明，王文银这一理念的践行效果非常理想，用其玩笑话便是“产品排队提货、银行排队给钱、政府排队招商”
成功心得概括为五个布施：当你没有财富的时候，把勤奋布施出去，财富就来了，这叫天道酬勤；当你有了财富以后，把财富布施出去，人心就来了，这叫财散人聚；当你有了心以后，把爱心布施出去，事业就来了，这叫博爱领众；当你有了事业以后，把智慧布施出去，成就就来了，这叫德行天下；当你有了成就以后，把你的禅道布施出去，天下就来了，这叫做大道通天。字字禅语，令人深思。

【案例】一次颠覆=1万次创新

并不是所有的企业都能够成功颠覆自己，虽然他们也一直在创新，在改进。JD公司患上了“小儿多动症”，这家资深深商从未有过“颠覆级”变革，一直追赶国内外同行，导致JD公司的“产品多、客户多、理念多、机会多”。2010年以来，JD公司成为国内外同行所有产品概念的“仓库”，导致业绩下滑。这家企业思想是20年全球所有新理念的“辞海”。这不是颠覆，而是浅层的包装、辩解和应对。

（领导者的无限责任，才能将企业推向高峰。

领导者的有限权利，才有优秀团队的成长。）

表 2-7 JD公司发展与颠覆历程

JD发展阶段	企业创业家准则时代（人治）	放权+制度时代（人治+法治）	法治+人治时代（法治+人治）	群体致胜
时间	1991～1997年	1998年～2000年	2001年～2002年	2002年～
理念与行为	起步阶段： “企业创业家准则”：个人的精神就是企业的精神，个人的潜力就是企业的潜力。绝对的个人权威和英雄主义	逐渐走向正规阶段：开始引进各种技术资源、管理资源、人才资源甚至资本资源	抓结构、抓战略	“7-2-1”法则：ERP软件70%通用产品、20%行业需求、10%企业个性化需求产品平台化，方案行业化，服务个性化产品领先，伙伴至上
管理特点	一心要做大事业，但事无巨细，事必躬亲	开发管理、人力资源、市场渠道、客户服务等的分管领导自行制定制度，由管理决策委员会投票通过	依据制度和规范
企业创业家行为特点	上班的时间大部分都在说话，或是训人，或是开会。开会经常使用头脑风暴法，人人过关，不要章法，没有时限，越热闹越好，最后由他来一锤定音。下班后他常独自在办公室呆到半夜，称这段时间的自己是“独上高楼”	与外企的中国高层接触，与资本市场接触，还亲自走访了希望集团、励致洋行、蛇口工业区等许多企业老总开放，授权、沟通、指导
企业运行	开发、市场、销售、服务所有的环节都以企业创业家为核心，管理相对感性，没有太多的制度可以遵循。	加强研发中心的力量，加强服务和品牌的建设；各个要职都交给了副手，强调站位，各自把好关		坚持研发强势产品，构建强大伙伴生态链推出在线记账及商务管理平台
成果与回报	管理有效，JD快速发展，领袖人物加速折旧有人戏言，企业创业家头发脱落的速度与JD发展的速度成正比。	各部门形成了制度和规范引入了2000万元风险投资；发布了拳头产品；一批“空降兵”入主JD各个要职，围绕CEO建立了团队，由冲突进入稳定